產品既然有匯入期、成長期和成熟期，也必然會因為無法滿足新需求而進入衰退期並最終消失，因此需要有嚴謹的產品策略保證新老產品的交替，而不至於產品老死或猝死，所以這其實也是公司的生存策略。

一般情況下產品在銷售最好的時候就預示危機不遠了，曾經的土渣餅和韓國冰激凌等都火過一段時間，但沒多久消費者就不認可了開始轉向其他產品，所謂的顧客忠誠度並不存在，因為消費需求本就一直在變。沒有一個產品能長盛不衰，在現有產品還不錯時就應該考慮替代品。

在產品線豐富度上寶潔公司曾是做的最好的，並且覆蓋度和細分度都很好，當然不需要像寶潔公司那樣大而全，而是有意識的尋求和組織相關替代品，賣土渣餅還可以銷售雞蛋灌餅和煎餅果子，在這個過程中或許會發現土渣餅並不一定是銷售最多的，一旦土渣餅被市場拋棄雞蛋灌餅或可以替代。

現在靠一個功能一個產品打天下的時代早就過去了，這不僅是對市場適應能力也是一種戰略認知。在快消品領域的香飄飄奶茶、銀鷺八寶粥都曾經是一個時代一個細分市場的王牌產品，但隨著需求和習慣的變化，這些品牌並沒有後續的產品能替代，在現制奶茶和市場萎縮後都面臨很大危機。替代品並不見得是換了賽道，它可以是原有產品的升級和迭代。

新產品的誕生和上市必然會與老產品發生時間交集，尤其是很多新品就是老品的替代品和升級版本，如果老產品還繼續保留往往會對未來市場造成更大幹擾甚至定位混亂，這就需要老產品有退市時間表，而不是看著還有盈利而一直等待。

最近三隻松鼠、可口可樂和聯合利華等品牌，都在進行戰略收縮砍掉一些盈利弱佔用資源多的品類，比如聯合利華要賣掉立頓，看起來這與新老產品交替無關，但本質是立頓品牌創造的價值越來越小，事實上是聯合利華內部對立頓產品的徹底關閉。

亞馬遜購物在宣佈退出中國市場後，現在只保留了Kindle和海外購業務，也只是對亞馬遜購物做基礎的保留運營。我用的華為Mate9早已停產，現在連音量鍵壞了也沒有配件並且系統也無法升級，其實這個型號早被後來幾個系列替代了，隨著華為更高系統版本出現和開發應用的增多，對Mate9的保留運營也會消失。

除了徹底關閉和保留運營，還有一種產品退出策略是停止維護，Windows95、98、Xp等都是在下一代產品出現後，在保留運營一段時間後徹底停止維護不再更新，從而最終使上一代產品徹底退出市場，留下的只是使用者的情感。

做好產品新老交替很重要的是幹掉自己的上一代產品，qq和微信、Iphone6和IphoneX、Win10和WIN8等都是這個狀態，因為新產品如果不能取代老產品，老產品如果一直在就會對市場戰略造成影響，其實老產品生命週期已結束了。

一個產品還沒有做好時，也沒有必要有更多替代品，在經過可用性測試並開始佔有市場時，就必須做替代性產品的準備，為今後新老產品的交替提前謀篇佈局，尤其在新需求不但湧現壓縮產品生命週期的現在，這個危機意識必須要有。

要想新老產品的交替可持續，替代性產品和老產品的關閉、運營保留和維護停止也都是節點性動作，還需要有更長遠的規劃。本質上，產品的交替是確保企業生存，而生存下來需要的是發展，發展的基礎是增長。

如果將如日中天的老產品比作核心業務，這個核心業務就需要堅守和拓展；而替代品或迭代產品就可能是即將湧現增長的業務；在這兩點之上，還要考慮是否能開創有生命力的未來業務。這些業務其實就是對未來需求的把握。

產品生命週期的縮短提高了創業風險，對人與企業的能力要求越來越高，但這些問題的根本仍然是抓住最核心的需求，需求是一切商業的起點。在這個基礎上如果產品開始成熟，就要開發和組織未來產品，這是最簡單的新老產品交替邏輯。有邏輯沒問題，產品行不行是另一個問題，這不僅是一個方法，也需要系統思維來協助。

新老產品的交替是一個週而復始的迴圈，要讓企業有持續的生命力，可以透過守衛和拓展核心業務、建立即將湧現增長動力的業務、開創有生命力的未來業務三個層面去實現。只有這樣，產品生命週期越來越短的時代，做好新老產品的交替才不會是拿錘子去找釘子。