不過從業態定位和模式看，超市和便利店差別很大，比如便利店的便利服務、高坪效考核，單品管理和即食鮮食，與超市量販累計差價利潤，高週轉、品類管理和足夠空間等，要不是業務更加深入，要不就是理念完全相反。
這會讓團隊能力並不一定適合便利店，即使空降也存在內部體系的認知協同問題，這會讓便利店戰略出現機會成本，可能做便利店業態並不是最好的決定。但如果是做連鎖社群生鮮超市，無論是供應鏈、專業度、物流配送和發展潛力，在現階段會是更好些的戰略選擇。
2000平米的超市規模挺適中，一般這個面積多是次商圈定位，可以覆蓋幾個社群和上限1-2公里範疇，事實上也有很強的社群商業屬性。這幾年線上零售不斷在融合線下，不僅向低線城市下沉，也在向社群化和小型化轉向。
尤其圍繞社群商業的業態越來越多，無論是阿里的盒馬minI、美團買菜、蘇寧小店和每日優鮮等都在將社群作為未來主戰場。並且生鮮品類又是這些業態的核心產品，不僅社群離消費者最近和生鮮品類是消費剛需中的剛需，而且社群的便利性和人口規模較小，獲得私域使用者也更容易。
8家2000平米的連鎖超市，其實離消費者也很近，這個規模的商品結構生鮮必然是主體品類，也說明連鎖超市生鮮供應鏈和運營能力都是有基礎的。在大趨勢面前，連鎖超市可以找到並設計最適合自己和未來的社群業態，無疑社群生鮮超市是比較匹配的。
很多人都知道生鮮超市是從商超業態細分出來的業態，其實類似的現象並不少見，比如母嬰店、文具店、熟食店和日用品店等，有些已經做得越來越專業了。生鮮超市從商超業態的剝離，一是下沉到社群、二是品類管理更加圍繞提供生活解決方案，比如糧油調味類在超市並不屬於生鮮類，但也剝離組合形成生活必需品類。
有8家連鎖超市的能力基礎，加上對顧客消費習慣的理解度，在選址、選品、供應鏈和生鮮鮮度和損耗管理方面，雙線融合打通的到家服務方面並不會出現太多難點。除了供應鏈議價能力帶來的潛在盈利和競爭力，物流配送的效率和損控都是連鎖超市的優勢，完全可以實現連鎖超市和生鮮超市的一體化運營。
重點是，社群生鮮超市由於體量較小，200-500平米就可以做一個好店，在標準店成型後可以連鎖複製從而佔領市場，這個規模化的投資回收期也不長，效率遠高於再開一個連鎖超市。同時生鮮超市的銷售額和盈利能力並不低，如果果蔬大肉水產、熟食麵點烘焙，糧油調味組織的合理，一個幾百平米的店日銷幾萬元都很正常。
做自己擅長的領域，基於這個領域逐漸多元化的發展是可行的，生鮮超市、火鍋食材店、孵化的烘焙品牌、原創一些自有品牌等，都是基於連鎖超市發展起來的，因為這些都是其中的品類並有供應鏈支撐。其實作為線下最大流量入口的超市業態，有很多可以做到極致的業務去研究，比如社群團購。
便利店是國民經濟和收入水平達到一個基準線的產物，也是零售業態較高階的業態，真正的便利店並不是社群的夫妻店和雜貨店，也不是巨頭S2BC2模式賦能的小店，而是7-ELEVE、羅森和便利蜂這樣的品牌。它們最強大優勢是即食鮮食品的盈利能力，對原創商品的開發、單品管理、JIT供應鏈和精細化運營能力，這些基因不是超市人具備的，因此商超去做便利店很難成功。
連鎖超市戰略性選擇便利店本身並不存在任何問題，而是因為做生鮮超市更擅長、發展更快和更適合。社群生鮮超市雖然做的是大生鮮，但在完成便利店認知和系統模式構建後，也是可以選址做一個測試店，從而將標準化、團隊、生鮮超市孵化的即食鮮食品、物流和供應鏈等全部打磨成型，這樣風險小，並且做生鮮超市也沒有放棄擅長和錯過未來發展機會。
隨著消費升級和中產階級的增多，基於消費體驗的數字化轉型已經成為零售業共識，連鎖超市無論是本身、還是延伸生鮮超市都需要升維轉型去面對未來，比如生鮮超市在商品結構、陳列展示、賣場格局、VI視覺和道具裝置等方面都要突破，而不能像以前菜市場進屋的感覺。
8家店是連鎖超市的基礎應該做得更好，超市永遠不會被淘汰但數量和流量減少已是必然，因此應該更注重全渠道運營和自有品牌創造。生鮮超市雖然可以獨立運作，但失去連鎖超市支撐對價值鏈和創新也是損失。
還是前面所述，在戰略抉擇上先要圍繞超市業態延伸公司戰略，擅長的永遠是第一選擇，只要保住並做大原有業務，再去做連鎖便利店就沒有什麼問題了，反而更有助於戰略成功。
不過從業態定位和模式看，超市和便利店差別很大，比如便利店的便利服務、高坪效考核，單品管理和即食鮮食，與超市量販累計差價利潤，高週轉、品類管理和足夠空間等，要不是業務更加深入，要不就是理念完全相反。
這會讓團隊能力並不一定適合便利店，即使空降也存在內部體系的認知協同問題，這會讓便利店戰略出現機會成本，可能做便利店業態並不是最好的決定。但如果是做連鎖社群生鮮超市，無論是供應鏈、專業度、物流配送和發展潛力，在現階段會是更好些的戰略選擇。
一、社群化和小型化是零售趨勢，生鮮品類離消費者更近更容易獲得使用者2000平米的超市規模挺適中，一般這個面積多是次商圈定位，可以覆蓋幾個社群和上限1-2公里範疇，事實上也有很強的社群商業屬性。這幾年線上零售不斷在融合線下，不僅向低線城市下沉，也在向社群化和小型化轉向。
尤其圍繞社群商業的業態越來越多，無論是阿里的盒馬minI、美團買菜、蘇寧小店和每日優鮮等都在將社群作為未來主戰場。並且生鮮品類又是這些業態的核心產品，不僅社群離消費者最近和生鮮品類是消費剛需中的剛需，而且社群的便利性和人口規模較小，獲得私域使用者也更容易。
8家2000平米的連鎖超市，其實離消費者也很近，這個規模的商品結構生鮮必然是主體品類，也說明連鎖超市生鮮供應鏈和運營能力都是有基礎的。在大趨勢面前，連鎖超市可以找到並設計最適合自己和未來的社群業態，無疑社群生鮮超市是比較匹配的。
二、社群生鮮超市與連鎖超市一脈相承，業務體系完全融合有利於快速做大很多人都知道生鮮超市是從商超業態細分出來的業態，其實類似的現象並不少見，比如母嬰店、文具店、熟食店和日用品店等，有些已經做得越來越專業了。生鮮超市從商超業態的剝離，一是下沉到社群、二是品類管理更加圍繞提供生活解決方案，比如糧油調味類在超市並不屬於生鮮類，但也剝離組合形成生活必需品類。
有8家連鎖超市的能力基礎，加上對顧客消費習慣的理解度，在選址、選品、供應鏈和生鮮鮮度和損耗管理方面，雙線融合打通的到家服務方面並不會出現太多難點。除了供應鏈議價能力帶來的潛在盈利和競爭力，物流配送的效率和損控都是連鎖超市的優勢，完全可以實現連鎖超市和生鮮超市的一體化運營。
重點是，社群生鮮超市由於體量較小，200-500平米就可以做一個好店，在標準店成型後可以連鎖複製從而佔領市場，這個規模化的投資回收期也不長，效率遠高於再開一個連鎖超市。同時生鮮超市的銷售額和盈利能力並不低，如果果蔬大肉水產、熟食麵點烘焙，糧油調味組織的合理，一個幾百平米的店日銷幾萬元都很正常。
三、發展連鎖便利店需要提前構建運營體系，可以在適當機會落地測試做自己擅長的領域，基於這個領域逐漸多元化的發展是可行的，生鮮超市、火鍋食材店、孵化的烘焙品牌、原創一些自有品牌等，都是基於連鎖超市發展起來的，因為這些都是其中的品類並有供應鏈支撐。其實作為線下最大流量入口的超市業態，有很多可以做到極致的業務去研究，比如社群團購。
便利店是國民經濟和收入水平達到一個基準線的產物，也是零售業態較高階的業態，真正的便利店並不是社群的夫妻店和雜貨店，也不是巨頭S2BC2模式賦能的小店，而是7-ELEVE、羅森和便利蜂這樣的品牌。它們最強大優勢是即食鮮食品的盈利能力，對原創商品的開發、單品管理、JIT供應鏈和精細化運營能力，這些基因不是超市人具備的，因此商超去做便利店很難成功。
連鎖超市戰略性選擇便利店本身並不存在任何問題，而是因為做生鮮超市更擅長、發展更快和更適合。社群生鮮超市雖然做的是大生鮮，但在完成便利店認知和系統模式構建後，也是可以選址做一個測試店，從而將標準化、團隊、生鮮超市孵化的即食鮮食品、物流和供應鏈等全部打磨成型，這樣風險小，並且做生鮮超市也沒有放棄擅長和錯過未來發展機會。
四、其他與總結隨著消費升級和中產階級的增多，基於消費體驗的數字化轉型已經成為零售業共識，連鎖超市無論是本身、還是延伸生鮮超市都需要升維轉型去面對未來，比如生鮮超市在商品結構、陳列展示、賣場格局、VI視覺和道具裝置等方面都要突破，而不能像以前菜市場進屋的感覺。
8家店是連鎖超市的基礎應該做得更好，超市永遠不會被淘汰但數量和流量減少已是必然，因此應該更注重全渠道運營和自有品牌創造。生鮮超市雖然可以獨立運作，但失去連鎖超市支撐對價值鏈和創新也是損失。
還是前面所述，在戰略抉擇上先要圍繞超市業態延伸公司戰略，擅長的永遠是第一選擇，只要保住並做大原有業務，再去做連鎖便利店就沒有什麼問題了，反而更有助於戰略成功。