對於嫁接在超市運營平臺上的小吃店，生意的好壞第一關鍵是超市流量是否足夠好，能否從流量中轉化較多的小吃顧客；同時，小吃店提供的麻辣燙和米線等餐品，是否有足夠的吸引力能讓顧客品嚐甚至復購；再次，是否有與超市聯合或者獨立營銷的能力，這些付出有無必要或者是否合適還要衡量。如果小吃店不能認清這些問題又無力解決最好就是撤店止損。

小吃店、外租區商戶、超內供應商和聯營戶都是基於超市平臺生存的，超市生意好大家生意就沒得說。平臺型零售不僅包括傳統超市、還有連鎖便利店、購物中心和京東天貓等電商平臺，這些平臺只要流量大生意都不會太差。不過線上平臺流量往往需要購買，其成本甚至可以與線下租金接近。從生態角度看，小吃店首先要了解超市流量等經營要素。

小吃店的客流來自超市顧客，如果2000平米超市日銷8萬元，客單價是50元那交易筆數就是1600人次，這個1600人就是超市的基本流量。小吃店在核算租金人工等成本後，一天必須銷售500塊錢才能保本，如果1600人的轉化率是5%，那一天就得有80人消費，每人只要消費6.25元，但顯然單價不會這麼低。那以15元客單價計算，每天34人消費就可以了。

簡單點說，小吃店轉化率是否準確先放在一邊，但超市流量高低一定會影響小吃店生意，在如今實體生意下滑中，超市如果交易筆數下降到1000人甚至更低也不是沒有可能。我接觸的客戶中就有日銷20萬業績被腰斬的且不在少數，其中的商戶生意都會受到影響。所以，小吃店首先要核算並確定超市生態是否對小吃店有利，如果不理想小吃店再努力恐怕也是徒勞，其本質仍然是商圈選址邏輯。

只要是餐飲類，菜品好吃不貴、新鮮衛生、菜品創新一定是最重要的基礎與競爭力。麻辣燙和米線這類小吃進入門檻低且容易被模仿，即使在超市內獨一家也不確定就會生意好，因為滿大街都是。個人開的和張亮、楊國福等品牌在產品線、體系支撐和服務上也許有所不如，但贏在成本降低。

超市流量多少是超市的問題，如果小吃店的菜品對客流沒有吸引力，超市流量再大小吃店生意也不會太好，即使賺了多是因為低成本運營。小吃店如果可以持續改善菜品的品質、有自己特色食材、口味和配方，會逐漸打造口碑，消費體驗也會提高。

一個店最終實現高銷售，都是來自產品力、品牌力和運營能力，小吃店不能缺少也不要覺得不必要。超市流量是生態，那小吃店菜品、特色和創新就是內在能力，兩方面結合起來創造的價值一定是1+1大於2的。如果這方面有所改善，就需要將好的體驗和口碑透過營銷傳播出去。

超市雖然是平臺和流量來源，但小吃店還需要有自己全渠道營銷能力，比如標配化的外賣到家服務，與超市、超市內商戶、外部社群業態做聯盟引流活動，借來流量實現交易。比如基礎版本的與超市合作促銷，超市消費滿58元憑票麻辣燙2種素菜免費等，與超市的合作是將已有流量轉化率提高的方法並且成本很低。

如果小吃店處於超市出入口較好位置，與外部社群商業做異業聯盟也是很好的選擇，而這些需要透過小程式等工具實現雙線打通。說白了就是超市流量不能放，外面的和線上的流量也要拿，找到有效流量就可以運作。營銷、裂變的技法有很多，能打通雙線的工具也不少，這些動作都是一種流量沉澱。

作為實體店有較高成本是沒辦法的，成本不變就要將銷售做大，銷售做大就要與多方面合作獲取更多流量實現更多交易，網路就是用來打破實體店坪效天花板的。小吃店生意很差卻找不到原因，或者有感知無辦法是很可怕的。以為守著超市就能生意好那時不可能的，要有流量和營銷意識。

超市和小吃店都是實體店，實體店最重要的是選址，超市選址如何？小吃店在超市中的位置如何？是不是結算離開必經之路？店鋪招牌顯眼不？等等，都會對流量成本形成影響。超市外面有沒有競爭對手？內部有沒有其他美食可替代？不僅影響流量也干擾轉化和的客單甚至復購率。

分析下超市流量和經營狀況，能得到這個超市平臺未來發展情況，它好小吃店就要想自己應該怎麼做好。作為餐飲店，自己要做好就離不開菜品是否好吃不貴、有啥特點、獨家配料還是服務好，要有很大一部分精力做好口碑和消費體驗才是根本，即使有一天開不下去換一個地方也是必須的。

在新的商業環境中，守店坐店等客顯然是不行的，線上只做個外賣平臺增加些成交恐怕也只是維持，因此需要更多營銷方法來構建全渠道能力。越是小生意越接近商業本質，在這個時代越需要這個能力。最後，如果以上這些都存在問題或無法解決，生意很差關店止損也是一個選擇。