1.可能招聘水平弱了點

2.你選的東家不咋地

3.不論以上是否成立，你的水平也不咋地

招人是人事文員的工作，其職責是招聘符合條件的工作者。如何留住招收的人員，不是人事文員的職責。當然作為招聘者會有失落感！

做為一個HR，把人招來是靠你，但把人留下就是看領導的了，HR還真是一點辦法沒有。

員工來一個工資就職，其實和HR沒有多大關係，只要錢給到位了，不用HR說啥，也不用你忽悠講什麼公司發展前景個人職業規劃等，一個個的找各種門道想來。

同樣，一個員工想離職，和HR更沒多大關係了，馬校長都說了，員工離職無非兩個原因，第一干的不高興，第二錢沒給到位。乾的不高興是領導沒有和下屬搞好關係，錢沒給到位是老闆太小氣。

總之，員工就職和離職，原因都基本和HR沒關係，既然沒關係，那能有啥感覺，只能祝各位同事前程似錦了，說不定還能給你這個HR介紹工作也說不定哦。

一個個離職，說明是有不少人。那就得分析他們的離職原因是什麼。如果是職位匹配度不高導致的，那就要分析招聘階段，在哪個流程上可以最佳化；如果是待遇不夠，那就是公司的整體情況，你也無法左右的，最多給領導彙報下情況；如果是機離職人員上級領導的原因，這個是最難辦的了，後面再招聘進來的人，肯定還是要走的。所以，先客觀分析原因，給予能力範圍內的調整，超出能力範圍的，及時反饋你的上級領導，那你就已經盡到責任了。不要想太多，更不要輕易否定自己。

我是從招聘入行HR這個崗位的，後面再慢慢熟悉薪酬、培訓、勞動關係等領域的。作為一個過來人，我談談我的一點感受：

第一，十分失望，有些灰心。記得自己最初在一家制造企業的時候，遇到公司擴建新廠，用工量非常大，為了滿足公司用工需求，跑到當地的學校、勞務市場去招聘人員，還在自己的所在地的直營門店和加盟商門店張貼招聘海報，也就是為了快速招到人員。但是招來後，因為某些原因一個個離職，留下來大概30%左右的樣子，看著這樣的結果，自己心裡當時候就涼了一大半，對自己的工作感到很失望，差點就準備換崗位，還好自己堅持了下來。

第二，跌倒不怕，關鍵要爬起來，所以要做好招聘的覆盤。

從招聘前準備覆盤，如：選擇招聘渠道是否合理？發出去的招聘資訊有無誇大？面試前的準備是否全面？

招聘中面試的覆盤，如：面試的問題是否合理？有無偏離？面試過程中有沒有注意到求職者的異常？有沒有面試出求職者真實的水平？等等。

面試後offer的發放覆盤，如有沒有把入職需要準備的資料講清楚？有沒有把入職後試用期的待遇講明白？……

入職後跟進覆盤，大家可能會有疑問，人都入職了，跟招聘沒有關係啦！那就大錯特錯啦！人員入職三個月內，也就是沒有轉正，招聘人員就要及時跟進，瞭解新入職者工作的情況，對公司的適應性，與領導及團隊相處的融洽性等等，都要持續跟進，直到轉正，才算結束。要進行系統覆盤，這樣才知道人員為什麼離職，也才能找到對應得解決措施。

一個個離職的話就要認真考慮一下兩個問題了：一、是不是自己招聘的水平不行（這點機率偏小）。二、自己公司內部的問題，這個問題要著重思考一下，畢竟無風不起浪。

首先回答這個問題，筆者本人也深有體會，相信很多職場中人都會感覺到職場如戰場，那麼戰場上士兵為什麼會拼命打仗呢？一個是忠心，一個是金錢；為國家可以拼命，為了金錢讓自己或者家人過的好一些，但是迴歸到現實中，一個沒有良好企業文化或者氛圍的公司或者企業，一個只知道給員工畫餅，但是又給不了員工實質性的實惠，怎麼讓員工去心甘情願去賣命呢？我所知道的很多公司都是給員工畫餅，推行所謂的KPI制度，利用這些小資料來評判員工的優劣，根本沒有把員工當做自己的員工而當成保姆性質的人，一個不為員工謀福利的公司，一個沒有讓員工深愛的企業文化氛圍，怎麼可能留住人呢？天天讓員工學華為？公司能做到跟華為一樣嗎？

失望，質疑，痛心肯定會有。但是如果想長期在人力發展，人員的留存永遠是我們要面對主要問題之一。

要覆盤，招聘時是否人崗匹配，培訓是否對能力提升切實有效，員工關懷是否給人以歸屬感，工作氛圍是否良好，管理者是否公平公正，公司各項制度是否完善等等，也許你不能馬上改變，但是你可以慢慢嘗試去收集問題，去給管理者建議和協調資源，去儘自己努力完善。如果大局已定，重新抉擇對你和離職員工我覺得也是個很好的選擇。

招進是提現人力能力提現，離職是公司決策表現或者員工前景和公司不一致，既然選擇了人力資源，看來這把，心裡多少還是有點點人情的落寞。

我們生活中大都是這樣的，特別是小公司，隨處可見，第一最重要錢不到位，第二沒有輕鬆的工作環境，第三才是歸屬感。這樣的公司那就是大家都在混日子。

怎麼說呢，對於用人單位和離職員工雙方是一種既愧疚的感覺，又埋怨的感覺，很矛盾很複雜。人員離職的原因有很多種，情況不同感受也不同。

第一種惋惜，很多人都覺得現在工作難找，但同樣企業也存在招人難的問題。員工不是找不著工作，大部分是找不到心儀的工作，企業也不是招不到人，是招不到能幹活的人。所以HR辛辛苦苦招來的甚至是挖來的人沒有留住時，真是一種心碎的感覺。

第二種氣憤，HR招聘時很多情況是在多名應聘人員中做選擇，很多人應聘時所說並非是所想，明明說好了紮根企業穩紮穩打，實際上只是拿企業做個跳板短期過渡，甚至拿你做個備胎。HR因判斷失誤選擇了不穩定的員工，一方面錯失了另一個適合的員工，另一方面也錯失了招聘時機耽誤了工作進度。

有的時候也會產生懷疑，對企業留人能力的懷疑，對自己選人眼光的懷疑。

從事HR工作多年，有一個員工離職給我留下了深刻的印象，他是北航的一個本科生，當時招聘時他跟我諮詢了很久，糾結於就業還是考研究生，當時我給他解釋了很久，從家庭情況到職業發展，方方面面曉之以理動之以情，最後簽了三方協議也順利入職了，但是該員工工作一年後選擇了離職，決定備考一年攻讀研究生，問他是工作不順心嗎？也不是，就是覺得沒有讀研究生是個遺憾。這件事對我觸動很大，一方面對員工本人有一種愧疚，畢竟當初是我勸他選擇就業，企業工作這一年可能對於他來說是時間的浪費；另一方面，對於用人單位培養了一年的員工離職了，也是一種損失。此後再招聘，對於應聘人只陳述企業情況，絕不提供建議。

作為負責的HR應該詳細瞭解下員工離職的原因，這時候不是談什麼感覺，而是要找到員工離職的真正原因，是因為HR招聘的原因還是企業的某些原因，或者直屬領導人的原因造成的。避免在以後的招聘中出現此類問題。如果出現多數員工離職，公司離職率很高那麼就要從企業本身尋找問題，在組織建設及組織架構的規劃及企業文化的建設中著重去解決問題。當然真想找原因職位也得總監以上才能解決問題吧。

員工的離職一般就是幾個原因，最直接的就是承諾的沒有實現，這是HR的事為了招聘承諾了很多，最後都沒有實現，自然很難留住又本事的人，這種原因出現是因為很多企業給HR下了硬性指標，一定要在規定時間內找到人，HR也是拿工資的呀，為了能拿到工資一些HR就會耍些小手段,HR心理應該也不會好過吧；第二個直接領導的問題，可能是領導力不強能力不夠，加上一些領導的性格缺陷，下屬難以忍受直接走了，就是大家常說的幹得不爽，這就是大領導的問題了，一般民營家族企業，國企類常用些關係戶做領導，權力大本事小，就常出這種問題了。第三個就是企業文化的原因，員工對企業文化或價值觀難以適應，企業文化是個太大的命題，牽扯太多，總之看不慣待不下去了。基本上絕大多數員工的離職都是這幾點，真說是因為錢沒給到位走的那也是幹了幾年後的事了。

說實話:

1.可惜:自己辛苦招來的人，丟掉了，辛苦白費了

2.氣憤:員工離開要麼工資不合適，要不幹的不開心，要麼能力不行。如果因為部門管理導致的離職，會很氣憤。

3.反思:員工一個個離開只是一個現象，那麼我們從這個現象上，應該反思和總結問題的本質所在，從而思考解決問題的辦法，這樣才更有利於自己的成長和離職率的控制。

下面我針對如何系統性的控制員工離職率說說我在工作實踐裡面的做法。

⭐維度一:明確企業招聘需求，梳理內部薪酬福利，在人員招聘環節，創造相對平衡的招聘外部條件。如果企業本身不大薪酬由沒有優勢，那麼員工後期離職率高也正常，這裡是降低離職率的一個思考維度。

⭐維度二:明確崗位勝任力模型，深入部門瞭解軟性硬性要求，團隊文化氛圍，部門經理性格特質，然後在透過渠道獲得候選人資源溝通的時候，根據需求與供給進行嚴格篩選。如果我們在招聘環節為了完成任務而完成任務，本身招聘來的人就大機率存在不穩定性，那麼後期離職率高也就正常了。所以我們在招聘環節就要為後期員工的穩定性埋下伏筆，嚴格從實際需求進行人員選擇。

⭐維度三:做好新員工入職的第一個月閉環管理，我目前單位的管理是這麼來設計的～ offer傳送確認後，我們會讓候選人提供入職歡迎信裡面的內容包括照片座右銘和自我介紹，這樣就能鎖定員工是否可以來了。然後入職第一天進行詳細的入職培訓，同時要求部門經理做好崗位的試用期期間三個月的培訓計劃備案，每週五部門經理必須和新員工面談後將記錄發人事備案，新人入職滿一個月由人事組織與新員工進行第三方獨立面談（傳遞公司文化正能量，瞭解員工狀態及時發現問題，幫助協調解決）

⭐維度四:轉正前15天與部門經理溝通確認意向，同時對員工過程面談記錄、試用期能力貢獻等進行試用期轉正報告要求擬寫，試用期企業文化試卷考試，專業能力筆試。透過多維度的試用期考核，留住高質量的員工，淘汰濫竽充數之輩。在考試中收集員工回答問題時留下的對公司合理化改善建議，並積極的給予員工及時正面正向的回覆，幫助員工解決問題。然後給原話舉辦轉正儀式，傳遞企業文化，尊重員工。

如果能把以上四個維度同步做好的話，我相信企業離職的人是真正要被清理、淘汰的人，這類人離開反而促進組織氛圍的健康。而適合企業的人留在企業，相對穩定性都高，營造形成一個良性的留人生態

圈，離職問題會從本質上得到改善。當這個問題都不存在了，我想剩餘的時間應該投入到文化、考核階段了。

希望對大家有幫助。

我就是一個幹了二十幾年的HR，最近的十年在一家公司工作，期間為公司招了很多人，其中的一些人工作中接觸機會多，漸漸地相互熟悉了。最近這三年，因為外面的機會急劇增加，加上公司發展趨於成熟內部升職機會少，離開的同事多起來。看到他們離開，我的心情挺複雜的，一方面我理解他們的選擇，水往低處流，人往高處走，每個人都想收入更高，發展更好，生活更好。另一方面，離職後工作沒人幹，再招人費時費力又費錢，HR面臨很大的壓力。我們會統計分析離職原因，如果出現系統性的原因，比如說薪水低於市場同類職位，我們會提出來，並與管理層一起商量解決的辦法。如果導致集中高離職率的根本原因是領導的管理風格，這種人的問題往往比錢的問題更難解決。