績效管理20年實踐經驗萃取出四個關鍵詞：機會、舉措、衝刺、反思與改進。

“機會”也會來自環境市場或宏觀政策層面，今年的疫情就是一個環境變數，給很多遠端商務、電子商務類的產品帶來機會，也考驗了眾多生產製造型企業的柔性生產能力。水星家紡，4天改造出10條防護服生產線；五菱汽車，76小時造出日產170萬隻的口罩機，海爾，全場景健康加點，自清潔、超聲波除菌家電；我們發現，那些優秀的企業都會表現出極其敏捷的機會響應能力，這源於持續的市場追蹤和預判，以及企業核心能力的打造。

為了把握不期而遇的機會，績效管理必須分為業績類指標和發展類指標，短期審視業績目標的達成，長期培養組織能力，修煉內功坐等機會的到來。

“舉措”，一年的時間裡，有效的舉措越早越好，某些系統性的舉措更是需要時間來運籌，舉措計劃有一個實踐檢驗的過程，對績效目標的達成而言，沒有什麼比找到有效舉措更加重要的事情了，有效的打法會極大地樹立團隊上下對於績效目標達成的信心，形成正向驅動力；

“衝刺”或者說“執行力”，舉措停留在計劃上，需要自上而下的行動疊加出績效結果，而這個過程中可能還要持續調優舉措計劃，甚至百折不撓地嘗試新的舉措，或是把某些行動計劃標準化下來高效推廣複製，這些都是重要的。

“反思與改進”，這個階段也很關鍵，績效總結不是慶功宴或謝罪表，而是對階段計劃舉措的反思，對市場環境的重新評估，面對績效反饋修正下一階段舉措的過程。

我有幸參加了很多企業的績效總結，我的心得是真正的挑戰來源於應變能力，我們的諮詢專案一路走來，看到很多的案例，比如2012年中國的自有服裝品牌出現了全行業的大規模庫存積壓。2013年我的一個客戶在績效總結中沉痛地說：“每年春節當月都是按周跟進銷售業績的，第一週能完成全月的50%，春節一個月可以完成全年的25%，現在這樣的銷售業績模型完全不存在了，我們面對銷售目標失敗的情況下，才意識到市場已經發生變化了，人們已經不侷限在春節前去買身新衣服穿了。”其實那兩年不僅僅是服裝行業，很多行業都從失敗的總結中看到變化，電子商務的發展是一個變化，新一代的90後成為消費主體，客戶群體的變化，以及隨之帶來的是注意力平臺或營銷陣地的變化，所有這些，如果企業沒能及時應變，後果可想而知。

俗話說：老闆不幹活，永遠不知道員工慢在哪裡。

績效管理存在的問題：

績效考核是工作量衡量工具，並非利益分配模式績效管理限制了高績效者不跟薪資掛鉤的考核都是扯淡。績效考核具有一定的專業性，不易掌握，不易操作人力資源主導KPI考核是一個笑話，只能給一線部門添亂。KPI考核忽略了人力資源部。

下面用幾個小故事來說說績效考核存在的問題。

運維是一個最讓人不理解的工作，也是最不可思議的工作，下面給出幾個場景，看看你是否對號入座，

場景一：小張

你的工作做得很好，長時間都沒故障，搞的大家都以為你沒事情做，天天無所事事，公司找你談話，甚至考慮是否要保留這個職位，為公司節省人力成本。這些場景在我多年的工作中都遇到過，我曾經因為工作做得太好被約談然後辭退，聘用薪水更低同事替代我的位置。

場景二：小王

你的工作做得很好，一向平安無事某一天突然出現一個故障，這個故障突如其來，你埋頭處理手上的工作，你的電話一個接著一個，幾乎所有部門都在質問你，怎麼能出現故障，你攤上事了，你攤上大事了。接下來通報批評，扣除獎金/薪水。

場景三：小李

你的工作每天都有大量的故障主要處理，疲於奔命，如同消防員救火，出現故障每個部門都很淡定，他們知道過一會就會處理好，大家已習以為常。你做的工作大家都看在眼裡，老闆看你每日忙碌工作非常賞識你。你經常半夜爬起來處理工作，老不說這樣的員工才是好員工。常常會因為你解決了重大故障而通報表揚。

在很多企業小李的績效是最高的，也最容易加薪升遷，但是對企業的傷害是最大的。我曾經接收過一個金融公司技術部即小李所在的公司，當我提出辭退小李時，上層還不理解，認為這樣優秀的員工不該辭退，還準備下一個季度為其加薪升職。還在辭退小李後經過一番整頓，公司業績翻了一番，因為頻發的故障影響想正常業務的進行。

績效管理的主要內容包括：績效計劃（明確目標）、計劃實施過程的績效輔導與溝通、對計劃實施結果進行績效評價、對績效評價結果應用（獎懲、培訓..）、績效目標提升，它是一個持續的迴圈過程！

另外，績效管理不僅僅指績效考核！

績效管理，是一個閉環管理的過程。一個有效的績效管理系統是由完善的績效管理流程構成的。

首先是制定績效計劃，確定關鍵績效指標的過程。

在新的績效週期的起始點，管理者與員工進行充分溝通，明確工作的計劃與目標，確定關鍵績效指標。一般來說，制定績效計劃要經過六個步驟。

1、應透過各種工作分析方法，梳理部門職能和崗位職責。根據崗位職責中應完成的關鍵工作內容和成果，界定關鍵績效指標。

2、根據公司的戰略目標、組織結構、業務計劃等要求，提煉關鍵績效指標。關鍵績效指標應當可衡量、可量化。

3、設定適當的工作目標。崗位不同，設定工作目標也不同。當然，要選擇對公司有價值貢獻的領域，並非所有工作內容。

4、績效指標體系中一個重要組成部分是權重。根據關鍵績效指標以及各項指標在整個績效指標中的重要程度，界定權重。

5、為關鍵績效指標及各項指標設定目標值，通常包括目標值與挑戰值。目標值通常反映正常情況下應達到的績效表現，而挑戰值則是對被評估者在指標完成效果上的最高期望值。

6、績效計劃中要有指標稽核，主要是檢查指標設計的一致性。橫向檢查同部門、同職位的績效計劃內容是否統一。縱向上檢查績效計劃的制定與公司發展戰略目標和業績計劃是否方向一致。

其次是要有有效的績效溝通與輔導，以確保績效管理過程行之有效。

在開展具體工作的過程中，透過管理者對員工進行溝通、輔導，保證績效管理過程的有效性。在實際操作中，員工是需要反覆引導的。

要做好績效溝通，應當做好以下幾點：

1、在績效溝通之前和績效溝通的過程中，要清晰績效溝通的目的；

2、溝通要針對實際工作內容，就事論事。溝通之前應做充分的準備，對工作進行總結，幷包含發現的問題及改進方向，以加快溝通效率。

3、績效溝通要及時做，不能滯後，同時要儘可能做到一對一。

第三是績效考核與反饋，也就是按照績效考核週期，對前一週期的績效考核成果實施檢驗、考核，判斷員工的績效是否達到績效目標要求，並予以反饋。

績效考核反饋是一項慎重、嚴肅的工作，需要精心準備，包括對被考核物件的工作業績充分了解，瞭解員工優點和待改進的缺點。對於員工出色的績效，及時表達積極的欣賞和肯定。預先構思如何與下屬就績效改進計劃達成共識。在績效考核與反饋的同時，要善於識別員工的培訓需求。在績效反饋的過程中，對被考核物件的工作績效提出改善建議，但應注意不能是指責和批評。績效反饋過程中，管理者扮演的角色是改善分析者、導師和教練的角色，幫助員工在新的績效考核週期裡創造更好的業績。

最後，要有對績效診斷與總結提高，考核週期結束時，管理者根據績效考核的情況與員工進行反饋，總結、分析、改善、提高，從而形成一個閉環管理。

而從績效管理的整體角度上看，績效診斷首先應該包括對績效管理制度的診斷。診斷績效管理制度的執行程度，診斷績效管理制度是否存在不科學、不合理、不現實之處。從而在制度的層面發現績效管理是否存在問題，這屬於深層次的診斷。績效診斷還包括對企業管理體系的診斷、對績效考評指標的診斷。績效診斷對於企業績效改進至關重要，能夠幫助組織界定績效管理過程中存在的問題和漏洞，進而制定有針對性的改進計劃和策略，改善績效水平。

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續迴圈過程以及閉環流通反饋，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效，一般的績效管理閉環主要由一下四個方面組成：

績效計劃制定是績效管理的基礎環節，如果不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；

績效是為了公司戰略和目標的落地而制定的，一般來說最關鍵的部分應該是管理者根據對公司戰略和目標的理解，對戰略目標、組織結構、業務規劃等分解成每個部門的任務和指標，任務和指標要這是最關鍵的一步，如果這一步出現問題，後面其他的都是無用功。管理者和部門透過工作分析方法，梳理部門的職能、職責，對於部門的任務和指標進行進一步的分解，分解至日常的工作流程、日常工作目標中等最小可執行單元，完成關鍵工作流程、目標、內容的關鍵指標考核。日常工作流程、目標、關鍵指標考核是否適用於部門現階段、現人員，人員的認同度和反饋，然後進一步的最佳化修正。以上三步是整個績效計劃制定中最為關鍵的步驟。

績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處，有效的績效指導主要有三種方式：上級對下級的日常指導、定期的績效會議制度、績效指導與反饋表單；

績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；

績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重於激發員工的工作積極性，比較適用於成長期的企業;另一類是管控型績效管理，側重於規範員工的工作行為，比較適用於成熟期的企業。績效管理的核心都是在提升個人和提升企業的整體績效，針對以上四個方面，都需要管理者重點進一步瞭解每個方面應該如何做，相關指導原則是什麼。

清晰的目標：對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現企業的目標和要求，目標引導行為。量化的管理標準：考核的標準一定要客觀，量化是最客觀的表述方式，包括考核指標的權重組成等問題。與利益、晉升掛鉤：與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，同時有正向激勵和負向激勵。具有可能性、可行性、可掌控性：目標需要跳跳夠得著，有具體可實施性，另外績效考核是企業的一種管理行為，是企業表達要求的方式，其過程必須為企業所掌控。“三重一輕”原則：只有滲透到日常工作的每個環節當中，才能真正發揮效力，如此，應遵循以下“三重一輕”的原則：

1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；

2）重成果：成果的反饋，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力；

3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發生的事情。即時考，即時思；

4）輕便快捷：複雜的績效考核方式，需要專業人員的指導才可能取得預定效果。今目標針對並不複雜的中小企業，更側重在透過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。

績效管理的重點，講白了，就是在總經理的正確領導下，努力去做好下邊五點，組織的績效管理就一定能做好，收到好的效果：

一是績效目標的準確制定、合理的設定。

二是績效目標的有效實施。

三是績效目標的實施效果準確的認定、考評。

四是對績效目標完成的好壞之嚴肅處理。好獎到家，壞處罰到位。

五是對績效目標管理實施的經驗總結、提高、改進、再製定新標準實施。

若是能做到這些，在全公司、全廠幹部員工的合力努力下，單位組織一定會取得更好的效益，單位組織一定會取得更大的發展。