好鋼要用在刀刃上，既然不願意做重複性的，那就讓他做創新型的工作，調動積極性，發揮他最大價值。知人善任，才是明智的領導。

這種人聰明過度，但在人群中高傲做事說話都壓在別人之上，你與他相處總有些讓他看不起的成份，有些高傲自大。說實話這樣同事做事一流，做人二流。

能力強的員工而且願意挑戰新工作，通常這樣的員工都比較有想法，如果一直安排重複性工作，當他覺得工作沒有挑戰性時，且工資有沒有明顯高餘其他企業時，基本上很難留住。

所以日常工作安排時，考慮到其工作能力，安排工作時儘量不要安排重複性工作，如果有管理能力且有想法可以考慮給他升職，當然日常工作中需要表現出對其比較重視。其中的度需要自己把握，不然很容易養出一個“老油條”

不得不說，這位下屬有點小聰明，知道如何最大限度的發揮自己的價值。但之所以說他小聰明，是因為他做的太不聰明瞭，都讓大家看出來重複工作他就推給其它同事了。

先看一下他的工作是否飽合，如果確實他創新方面的工作量很大，那就發揮他的優勢，讓他去做更有價值的事情，我們也算是做到了人崗匹配，但是要給他定下小槓槓，要量化指標，讓他達到什麼樣的標準，因為創新性的工作，有時他會隨心所欲，沒有參考值，所以我們對野馬也套上韁繩。

如果他自己本身沒什麼工作，他職責範圍內的工作卻推給其它同事，這是品質問題，要對其進行嚴肅教育，因為總這樣下去，會把老實員工欺負走的。

可以和其溝通，看對自己的職業規劃怎麼定的，是走專家路線還是管理路線，有針對性的進行輔導，如果公司有管理崗位空缺，可以進行晉升，這樣可以充分發揮他能力強的優勢，同時也可以有下屬去擺平他不喜歡重複工作的工作習慣。

可以對期調崗或輪崗，這樣一方面他一直接觸的是新事務，做起來比較有幹勁，另外一方面，公司各崗位都熟悉，也是培養一名全能性人才，後期哪個崗位有異常可以隨時交接。

可以給他一塊硬骨頭啃，比如給一個大專案，讓期單獨負責，這樣可以激發這類人更大的鬥志，也和其它同事工作內容劃清了界線，工作都沒交集了，你還怎麼推給其它同事做呢。不同的員工要會使用不同的方法。

但從我的角度來說，我不太願意晉升這類人，在其位謀其政，現在是普通員工，就應該做好自己的本職工作，只是能力強，還沒晉升呢，就開始擺譜，如果真的走上領導崗位，那豈不更是耀武揚威了。所以人才選拔上，品德先行。

看到這個問題，作為領導，遇到這樣的員工也是燙手山芋，挺麻煩的。

首先，作為領導，都喜歡有以下幾個特徵的員工：一是能力強，二是執行力好，三是忠誠。作為下屬，只有能力強這一條優點，但平時工作挑三揀四，誰能保證安排的工作每件都符合他的心思？這樣的員工缺少擔當，很難在工作中承擔重任，不可能成為部門中堅力量；能力強，執行力好，能夠協助領導完成許多工作，是部門不可或缺的一分子。如果再加上為人坦蕩，忠誠，必定會受到領導信任。

第二，領導應該知人善任。一般能力強的下屬，都喜歡挑戰比較有難度的工作，他們都比較傲嬌，對於自己的能力有充分的自信。對於重複性的日常工作，很難滿足他們攻艱克難的自我加壓的需求，通常會不屑於去做。對於新入職的員工，出現這種情況，那說明這名員工不踏實，還需要在基礎崗位上不斷的磨鍊，打磨心性，訓練耐性，才能在日後承擔重任。對於老員工，已經在基礎崗位經歷了不少，如果確實能力不錯，可以考慮其到更高層的的崗位去承擔更有難度的工作。

第三，做好人崗匹配。現代社會，孤膽英雄的時代已經結束，只有團隊精誠團結才可能創造出高效。一個團隊，需要各種人才，有的人擅長創新，有的人喜歡守成，我們可能根據員工的不同屬性在團隊中讓其擔任適合的崗位，承擔合適的職責，只有人崗匹配，才能創造高效。如果這名員工的行為，已經影響到了團隊的團結，要麼他改，要麼他走，不具有團隊精神的員工，只能放棄！

如何分配好團隊員工的角色，是領導的一項必備技能。所以，不必為能力強的下屬總是推脫重複性工作而煩惱，可以觀察一下，如果接受重複性工作的人樂於承擔，你就可以讓推脫者去承擔更具有挑戰性的工作，實現其更大價值，也為團隊創造更大價值，實現雙贏，其不樂哉？

工作中總是會有一些重複性的工作，大家也是要共同分擔的，開工作會議的時候明確要求各做各的工作，各盡其職，不能相互推諉。沒必要明說，大家心裡都明白。

【問題分析】：

做管理者的時候，經常會發現一種現象，在工作佈置之後，老員工馬上就把例如一些資料分析、報表整理等瑣碎但似乎沒什麼技術含量，耗時但也不認為那麼重要的活推給新人或者是團隊裡相對是團隊內勤的人，讓其它的同事有時候不情願，但也無可奈何。但是對於管理者而言，處理的方式和火候就比較重要。

一方面要跳出事務本身，看重複性工作是怎麼產生的，可否避免；二要考慮強勢員工對團隊工作的貢獻價值，但不能“溺愛”；再要考慮做事人的情緒，培養其成長。

【可知大叔的觀點】：

有術無道的領導並不是高明的領導。在下屬產生推諉工作的時候，首先領導者應該自查，不要自我隔離，而認為這都是其他人的問題。我們是團隊的中心，也許就是問題的根源。因此，我們作為領導者應該做到自我檢視，自我完善，完善的思路便是“道與術的協同統一”。

什麼是有術無道

三國演義裡誰沒有道？

恐怕就是無外乎孫權了，他只會具體的人方面有些“術”，但是大家都不知道要幹嘛。而劉備和曹操就不同了，劉備說我要“匡扶漢室”，曹操要“穩定天下”，所以他們身邊聚合了越來越多的人才。

後來孫權曾嘗試過投奔劉備，劉備不相信他，所以就沒要。後來又想要投奔曹丕。有道的人會吸引人，無道的人會被人質疑。作為領導者，總是東一下，西一下，下屬一定會懵的很，也不願意去追隨。

“道”在中國被講的有些玄，越來越多的人不去接納。實際上道可以理解一種規律，一種道理，沿著正向的道，便會無往不利。

我們想一個例子。

馬雲為什麼要說阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”，而且這句話讓內外部深信不疑。這就是馬雲的道，它讓所有人心裡凝聚在一起，並沿著這條使命佈局自己的生態，吸引了更多人參與這樣“偉大”的事業，每個人心裡都以參與這樣的傳承而榮耀。而且在03年的“非典”的時候，所有企業很艱難的時候，阿里幫助企業解決了外貿訂單問題，也成就了阿里。

再看華為，為什麼任正非對於美國的制裁不悲反喜？是因為這樣就樹立了一個強大的“敵人”，為公司所有人樹立了一個強大的目標，使所有人同心協力，沒有抱怨，不做“逃兵”，使華為人更加的出色，更為有競爭力。這就是任正非的道。

偉大的企業都是在特殊的歷史節點，遵循了事物發展規律而成。

對於團隊管理者尤其如此，如果我們總是就事論事，總是不停的解決這種看似毫無意義的問題，我們團隊必然也成長不了，我們個人也成長不了。

我們應該遵循一定的“道”，從根本上思考問題，再切合具體的術，形成解決辦法。

我們該用什麼道？

我們前文分析了，員工就是這樣，不管不行，管多了也不行。

那麼管與不管之間就是「無」。

我們這裡講一個「無」的道。

無不是沒有，而是透過有，創造了無。

那什麼是有，什麼是無？

舉個例子，我們生活裡的很多方面都是有與無的結合，比如喝水的被子，需要用的地方是杯子的裡面的空間，而不是杯子的玻璃；我們住在房子裡，是住在房子的空間裡，而周圍人所創造的牆壁和窗戶就是邊界，這部分我們往往不用。

也就是無的空間發揮作用。

那麼如果到這個案例裡，應該考慮的內容也就是管理邊界。

我們在往下延伸，那實際是可以考慮如下幾點：

企業即人。所有都可以歸集為人的問題。所以企業之道就是人的道，人的道即是人性，遵循人性之規律。工作的框架是什麼？工作的框架包含了職能、流程和許可權，職能夠不夠明確，流程是是不是合理，有沒有進行授權。沒有授權的情況下為什麼可以由別人來佈置工作？流程可以檢驗無限的授權，也可以檢驗是否存在最短路徑，也就是重複性的工作。職業的邊界是什麼，也就是哪些是不可以做的，法不禁則可為。禁就是「有」，可為就是「無」；

那麼回答題目當中，我們需要檢查的是存在的重複性是否合理，有無沒有授權的情況，分配的工作職能是否合理。

也就是說老員工有惰性那是人性，其他人覺得不公平也是人性。

假如是銷售崗位每個月的報表分析工作，是必須要做的基礎工作，那麼是否有銷售內勤崗位負責，涉及個人的部分也應由個人來做等等。

這就是「有」和「無」的道，也就是人性之道。

「術」的層面

如果說「道」是人，那麼「術」就是事。道解決人的問題，術解決事的問題。

那麼我在回到事的本身，人性的一面又該如何化解？

我們認為人是感性的動物。

術的層面就是「三板斧」策略：

第一版斧：將具體工作進行分解，落實到具體工作指標，形成邏輯關聯的KPI。

KPI的形成過程就是主要工作任務細化的過程，也是遵循客觀資料的過程，同樣是作為管理者手上的管理的標尺。

第二板斧：文化落地。也就是搞培訓，搞落實，抓工作作風以及工作執行。

樹立規則和敬畏規則的過程。

第三板斧：培養團隊，挖掘人才，樹立接班人的過程。

任何人都不能離開團隊，也不能一家獨大，在任何時候都應該有可以接替的人。

「術」是透過具體的執行落實道之用。

總結

本文主要是透過「道」和「術」兩個層面梳理了下屬轉移工作的事情：

主要依託兩個方面：

要透過「道」的作用解決人性的問題；要透過「術」的作用解決落地執行的問題。

即是用「有」生成「無」的價值所在。

END

下屬能力強遇到重複性工作就推給其它同事，這也是經常會出現的情況。但既然您把這個問題提出來，說明您認為這可能不太正常情況，應該要採取一些措施。

我們先看看這個下屬可能是怎麼想的：

1、認為重複性的工作沒有價值，比較Low，沒有做的必要。

2、認為自己應該承擔那些有挑戰的工作才符合自己的身份，做簡單重複性的工作有點掉價兒。

3、甚至可能對領導有些意見：這種活兒怎麼能分工我呢，領導工作分配不公等。

不瞭解您具體工作的情況，情況不同採取的方式也不同，有以下幾個建議：

1、檢查目前的分工情況，看看是否需要調整：如果您的工作是可以做分模組分步驟的，而且步驟可以進行拆分。比如有些稽核工作就是分為一審和複審，複審的工作就是要求能力更強的。肯定要安排比較資深的人做。再如象報銷貼發票等這種工作也可以集中給助理做，本職是他的職責範圍也可以節省其它人的時間。案所以檢查一下您在分工上有沒有可以更最佳化的地方。

3、和這個下屬溝通讓他能夠承擔：如果您沒有其它的解決辦法必須是每個人都要承擔一部分重複工作，就需要您和這個人好好談一下了。重點說明為什麼要做這些重複工作，這也是他本職工作的一部分，沒辦法迴避的。但重點可以討論一下怎麼樣讓重複工作做的更快一些的方法等等。