管理著如何管理人才是需要一種需要深入研究的課題。要不彼得德魯克寫了好幾本關於管理學的書。

管理企業主重要的是管理人，尤其是核心人才。發掘很容易，用一定的規範和標準進行篩選，這是初篩，逐漸的這些人在各自崗位上展現頭角，之後就開始需要制定一套“人才發展”有些企業叫“幹部管理”體系來進行專項的管理與人員發展跟進。

一般體系內包括企業文化與核心價值觀的培養與培訓、專業技能的增強相關的培訓、一些通用的領導力課程等等。另外還需要設立“後備人才計劃”或者叫“繼任者計劃”，在企業內部形成“傳幫帶”作用，把這些關鍵人才的作用發揮到最大。

企業領導應該儘快發現 和培養企業優秀成員，將他們打造成最好的“人財”，為企業的健康發展提供動力。值得注意的是，當企業面臨一些發展瓶頸時，這些“人財”可能表現的兩種極端：要麼選擇跳槽，要麼選擇企業內“轉型”，從而失去提升的動力。企業領導，要保護好這些原本屬於企業組織骨幹的“人財”。

首先，企業領導要為挽留“人財”提供必要的工作環境和舞臺。

留住“人財”的不僅僅靠優厚的待遇，更重要的是員工的工作環境。因此，作為一個企業領導，應該注重親身示範，帶動下屬管理者共同創造能夠吸引“人財”，留住“人財”的良好環境。具體來說，企業領導應該有足夠的專案和產品提供給員工，讓他們充分發揮自己的工作能力和潛力。另外，應該注重企業內部建設良好的工作風氣，打造良好、開放而平等的工作環境。

其次，對於“人財”來說，他們不僅僅需要的一份穩定的工作，還需要有足夠的研究、切磋，從而提升自身的工作技能。

這就需要領導和其多帶領的團隊能夠理解支援這些“人財”研究工作，讓他們緊跟企業完成整體專案的同時，依然有足夠的工作空間、工作時間去提升自身能力素質，追求自身的成功。

最後，企業領導還要對“人財”有充分的愛心和誠心。

企業領導及其下屬團隊能夠營造出讓“人財”員工心情舒暢的工作環境。這樣，企業內部的親和力與凝聚力就會得到增強，無論是人與人之間的感性關係，還是由於合作產生的組織文化這樣的理性情緒，能夠幫助企業穩固地留下“人財”員工。

總之，每一個企業員工都渴望獲得領導的關注和認同，都希望獲得領導的表揚。對他們做好管理，並給予充分的激勵，是領導管理好企業的關鍵，也是保留“人財”的方式。

不知我的回答是否有用，不妥之處請指正。

想要管理好人才，只要在這4“子”上下足功夫，就能收到很好的效果。

第一，織密“網子”。人是群居動物，只有發揮協作的力量，才能在叢林世界中生存、壯大。一方面，織密制度的網子。完善組織架構，健全規則制度，把人才都編入到沒有小網格中，既能增強人才的歸屬感，又可以透過組織和制度來調動人才“攻城略地”。另一方面，織密任務的網子。理清組織目標，分解任務、細化責任，讓人才有事幹，不能閒著，激發出幹事創業的激情。

第二，給夠“面子”。人是有精神意志的動物，總是需要精神力量的支撐。既然能被選中的人才，往往都比普通員工更注重精神層面的東西，所以，給夠他們“面子”，人才往往就是死心塌地跟你幹。一是工作上關心、生活上關懷、語言上尊重；二是塑造企業文化，輸送價值、使命，明白此項工作的意義；三是適當組織活動，集體活動或者是小組活動，融洽人才隊伍的感情。

第三，發足“票子”。人是很現實的物種，本能地喜歡物質享受，需要被獎勵。你看動物園的飼養員，訓練海豚的時候每完成一個動作，就會獎勵一份食物。人歸根到底也是一種動物，動物需要被獎勵、激勵。發“票子”很摳門的人才管理，都是耍流氓，就是PUA。要激發人才的鬥志、要留住人才，請發足“票子”。不然，人都快跑沒了，你還管理誰？！

第四，留有“位子”。馬斯洛需求層次理論認為，人有生理的需要、安全的需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要五個等級構成。搞定了前面的3“子”，你還得給人才留有“位子”，不一定每個人才都能有個位子，但至少要讓他們有看到位子的希望。否則，人才就是因為在你這家企業無法自我實現，而選擇跳槽。

總而言之，只要能做到織密“網子”、給夠“面子”、發足“票子”、留有“位子”，想管理不好人才都難。