KPI只是一個績效管理工具，無好壞之分，只有適不適合之分。

績效管理最重要的是採用與行業特點、經營思路所匹配的績效管理工具，而非一概而論。

一、KPI強調自上而下、逐層分解、剛性傳遞，適合目標和戰略都很清晰的集團軍作戰。

KPI是關鍵績效指標，是某一個組織必須完成的指標，不完成將對整體目標實現帶來巨大影響。所以，KPI講的是剛性傳遞，誰出問題誰負責，是目標和戰略都很清楚的集團軍作戰，不是憑耍小聰明，或者譁眾取寵奪取戰術勝利來取得戰略勝利，而是強調一步一步，步步為營，猶如曾國藩湘軍的戰法，最終擊敗太平天國。

二、每種績效管理工具均沒有好壞之分，只有適不適合之分。

比如KPI，特別適合大型研發製造企業採用，類似於通用、華為，都是KPI績效管理的典型成功案例，雖然通用在後面的發展過程中逐漸在調整績效管理方式，但是傑克韋爾奇推行的KPI對於通用曾經的發展支撐仍然是一段神話。採用KPI績效管理的公司，一般是聚焦其業務領域，對準一個方向，數十年持續進攻。

比如OKR，適合創新型、網際網路企業採用，比如Google、位元組調動等等，OKR強調的是自下而上有挑戰性的目標，不一定需要全部完成，但一定有挑戰性、創新性，公司的發展也是呈現為多點佈局，東邊不亮西邊亮。

三、如果管理者沒有把績效管理工具的特點和公司的發展結合起來，那麼壞處就顯現出來了。

如果本應該採用OKR的公司，採用KPI，自然到處都是壞處，體現出來的是僵硬、死板、沒有活力；如果本應該採用KPI的公司，採用OKR，自然也到處都是壞處，體現出來的是東一榔頭西一棒槌，找不到方向，瞎折騰。

因此，有沒有壞處，管理者至關重要，KPI作為一種經典的績效管理工具，並無好壞之分，當企業在合適的階段、合適的特點使用它，定會有好處。

在瞭解職場KPI的壞處之前，我們先來了解一下什麼是職場KPI。

即Key Performance Indicator，表示關鍵績效指標，是透過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，應用於企業管理，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

職場KPI是一個員工在工作中的成績體現，也是一種賞罰制度，時刻鞭策著員工努力工作，完成企業的業務指標。

瞭解了職場KPI的大致含義，接下來我們就來聊聊他存在的主要弊端：

公司過分追求結果和業績，從而導致導致忽略公司自身發展的規劃和考量，忽略了對公司自身的定位。譬如職場KPI一般只適用大型研發製造企業，目標和戰略都很清楚的大集團，一般都是企業對準一個方向，持續進攻。而這種模式會讓一些本就不適合的企業錯失了調整自己企業轉型的時機。

降低了員工在公司的歸屬感和自由感，每一天都是在關注自己的KPI值，從而忽略了在工作中具體事情，成績和結果固然重要，但我們更應該知道自己為公司做了什麼以及自己在崗位中學到了什麼，是否對自己的職業技能有所幫助和提升。

KPI其實只是一種企業管理的工具，既然有弊端，也自然是有好處的，我們都應該理性看待，發揮他的優勢，彌補他的劣勢才是我們應該做的！

KPI是什麼？是公司績效考核的一種方式，中文名字叫關鍵績效指標。

舉個簡單的例子，就拿HR的工作來說，常見的考核指標有以下幾個：

人工成本控制率；招聘達成率；人員流失率；滿編控制率等

在日常的考核中，關鍵績效指標是一個長期存在的過程，在考核過程中，KPI是很實用的，但是因為長期存在，因此又有以下幾個缺陷。

KPI考核是一種結果考核，考核的是某一項工作或者指標的結果，對於過程管控基本沒有，所以會存在唯結果論的衝突，產生結果的過程不可控。

KPI指標一旦確定，基本不會去變動，這代表了半年或者一年甚至幾年的關鍵指標，但是對於目前市場瞬息萬變的情況，無法去及時響應，某幾個月的指標異常，才會導致相關人員去反思指標異常的原因，然後才去想解決措施，不利於公司的及時改進。

在實際的工作中，我們有很多的工作是沒有辦法完全量化的，但是在KPI考核中，無法量化的結果就沒有考核的意義，所以在KPI裡沒有這幾項工作的考核，但是實際上，這些無法量化的工作卻對公司有著舉足輕重的用途。

因為考核結果與工資掛鉤，所以，考核什麼做什麼，不考核的不去做反而成為了常態，長此以往，公司情況每日愈下，但是考核指標月月達標就不稀奇了。

鑑於KPI在考核中存在以上問題，所以公司在考核的時候，可以用KPI考核戰略目標，及時性考核採用MB0即目標管理考核的模式，或者採用OKR考核。

考核方法是多樣的，但是目標卻只有一個，就是讓公司越來越好。

大部分企業中，銷售團隊、運營團隊的績效指標很容易量化，也很直接，就是多少收入，多少使用者。但是開發團隊的績效就不好定了，是按程式碼量？還是BUG數？這個是很多技術管理頭疼的問題。而研發效率和質量不行，誰來擔責？於是這個時候應該背鍋俠出場了，誰呢？KPI再合適不過，為什麼呢？因為大家印象中的KPI就是為了剋扣獎金而存在，太討厭了。

大家都在說KPI是自上而下的，拆解到最後，基層失去了活力和創造力。然後OKR冒出來，說能替代KPI來完成團隊的激勵，讓團隊重回激情。實際上是如此麼？

無論是KPI還是OKR，都是工具，KPI是團隊績效考核的工具，OKR是團隊工作方式的溝通工具。任何工具都有他的適用場景，不同的場景還有不同的用法，問題不在於工具本身，而在於使用工具的人。

實際上KPI天生就是為了扣獎金而存在的麼？能不能換一種玩法？完成60%以下沒獎金，完成80%足額獎金，完成100%獎金加倍？然後大家會說，這就不是KPI了，或者玩到最後，為了少發獎金，公司把業績指標再往上提，讓現在的80%和原先的100%指標等額，又玩壞了不是？所以大家可以看到，企業總是想節省自己的成本，節省成本的辦法就是提高門檻，降低支出，無論是不是KPI，是不是叫KPI，有區別麼？

所以關鍵在於KPI被玩壞了，而不是KPI本身的罪惡。

當然，上面提到，有些場景KPI可能不好套進去，例如研發團隊，這個時候可以有其他考核方式。但是我個人覺得，至少企業最上層用KPI目前是一個比較靠譜的方式，拆解到了基層，可以根據團隊不同的情況來做考核。就跟高考一樣，多年來各種吐槽，但是不可否認目前是一種相對公平的方式。

最後，想補充的是，OKR跟敏捷一樣，是一種工作方法，只是拆解的物件和標準不太一樣而已，千萬別把他搞成考核方式，不然又要被玩壞了。

KPI也就是「關鍵績效指標」，本身沒有壞處，而且是團隊考核的必須指標。但為什麼大家都「痛恨」KPI，甚至很多部門和公司恰恰毀在了KPI上？

真正有害的，不是KPI本身，而是「唯KPI論」或者說「僵化執行KPI」。

KPI是一項結果，原本用來衡量目標是否達成。「結果」和「目標」有區別嗎？區別很大！

年初的時候，一個公司根據去年的業績和預估的市場狀況，制定了一個市場目標「業務翻一番」。並且，根據這個目標，逐層分解，最後形成各個部門的具體KPI，也就是每個部門要完成的那個「數」。

可是，今年的市場狀況非常好，出現了業務井噴，並且競爭對手也加大了擴張力度。到了年底的時候，各個部門「業務翻一番」的KPI輕而易舉就達成了。就在大家都高興地等著發獎金的時候，卻發現自己的公司的生存空間反而更小了，原因是其他競爭公司都至少將業務翻了3番。結果員工拿不到獎金，人人不滿。

這就是僵化執行KPI的典型例子。一味地唯KPI論，眼睛盯著一個不變的「結果」，卻忽視了市場變化導致的「目標」改變。「目標」以及不適用了，根據舊目標制定的KPI自然也應該做出調整。

可是很多公司，偏偏守著僵化的KPI不放，認為改變任務指標會造成管理混亂。卻因此而導致了公司更大的困境。

過度地關注結果，會導致我們缺乏對過程的關注。而一個決策的正確性、對未來的積極意義，很多時候是從結果中體現出來的，並且這種從過程中產生的意義，要遠遠長久和重要於一次結果的達成。這就是為什麼一些大公司的高層領導，似乎特別喜歡回憶創業時的某一次「艱難戰役」的原因。

親見前就職的網際網路公司，遇到發展瓶頸，需要擴大使用者數量。在巨大的壓力下，使用者數量這個KPI壓在各個部門身上，市場部尤甚。

為了在短期內達成KPI目標，市場部開始不計後果地到處進行引流，並和許多其他與我們自己業務無關的網站進行使用者的交換和互相導流。

在短時間內，我們多了很多註冊使用者，可是這些使用者都來自和我們本行業完全不相干的地方，根本不可能在我們的網站產生任何消費。反而因為這種沒有章法的導流，導致了我們原本的使用者被過多低階的廣告彈窗打攪，產生很多類似投訴，甚至是登出賬號。

猶記得在使用者數量KPI達成的時候，大家歡欣鼓舞。可是當一週之後惡果出現後大家捱了多少批評。

如果目標沒有問題，那麼結果的有效性、正確性，是靠執行過程來保證的。而僵化執行KPI則讓我們看不到這種過程的核心作用。

KPI本身無罪，有罪的是對KPI的僵化執行。

根據現實制定並隨時調整目標，並在執行的時候保證過程的合理與正確，這才是發展的本質。KPI最為結果，僅僅是目標的體現，而不能是目標本身。