一、很多老闆和管理者根本不會招人

大家好，我是賤總！

我一候選人上週離職了。

行情這麼冷，為啥要堅持走呢？

年初復工，他所在部門來了個新領導，幾天工作工作溝通下來發現，這位領導對業務一無所知。

領導嘛，也不用幹活，務虛點也能理解，可接下的操作就讓他有點懵逼了。

這位領導開始找公司HR要人，但是標準卻十分“標新立異”，儘管HR據理力爭說這樣的人不合適，但這位領導依然很堅持。

HR估計也很無奈，好吧，只要你覺得OK，你就招吧。

幾個新同事陸續進組，讓我這候選人徹底傻眼了，這都啥人啊，過往經歷和本行業相差千里，連最基本的入門技能都要現學。

不僅不能幫他分擔工作，反而帶新同事吞噬了他大把時間，導致自己的績效一團糟。

離職前丟下一句：“這渾水趟的真累”。

和這位候選人的聊天的話語裡，他都在說新領導如何如何不好。

我說，先別說領導，老闆把你領導招進來就錯了，部門總監是公司的關鍵節點，節點錯了，公司運作肯定會出問題。

有人要問了：老闆和一些管理者是最懂公司的人，怎麼會不知道自己要什麼人？

華為一位前人力資源副總裁說過一句話：面試現場就是造假現場。

很多管理者在自家用人需求上完全是一筆糊塗賬，就算搞清了需求根本不懂得如何透過面試識人，找到真正且合適的“金鳳凰”。

二、管理者面試最容易走進這四個誤區

什麼樣的公司容易招錯人？

一種是尚在求存階段，沒有什麼體系可言的小創業公司，業務職能一肩挑，如果遇到一個新晉管理者，那會加大出錯的機率；

第二種是企業有一定規模，但是HR是弱勢部門，業務部門和老闆一言堂，HR在“選用育留”上沒有話語權，招錯了也只能眼巴巴的看著。

所以，賤總經常對身邊的HR朋友說，要做人力資源就要去大公司（相對有話語權），在小公司純粹是浪費時間。

話說回來，據賤總觀察，很多管理者（包括公司老闆）招人容易走進這幾個誤區：

1）面試瞎聊天

這種情況常見於“話癆型”管理者，事先沒精力準備，面試時想到哪問到哪，沒有明確的目的和邏輯，遇到自己感興趣的話題就聊個沒完。

面完之後，HR問：這個人怎麼樣。

面試官一定說不出個所以然，好像還行，但是也沒那麼好。

除了面試效率低，更有可能給求職者留下不專業、不嚴謹的印象。

2）要求不合理

這或許是很多HR和獵頭最頭疼事情了。

HR告訴管理者要求不合理，可能還被反嗆：你懂業務還是我懂業務？

沒辦法，只能硬著頭皮找唄，在漫長的拉鋸戰中，讓管理者認清現實，回頭是岸。

現在人力資源領域有個職位叫HRBP（叫法可能有差異），這個職位幹什麼的呢，

主要是用人力資源方法解決一些業務問題。他們的優勢是既懂業務，也懂HR。

賤總曾做過類似的崗位，有些HRBP對專業領域，市場人才情況的洞見不亞於一個資深獵頭。

所以，多聽聽專業人士的意見沒錯，總能給你一些新的思路。

3）迷信“大神”

不知道大家有沒有這樣的感受：很多大廠出來的人，好像沒那麼牛，甚至讓人有點失望，沒做出什麼成績就灰溜溜的走了。

包括早期阿里巴巴也犯過這種錯誤。

問題出在哪裡？

主要是很多管理者和老闆迷信大廠出來的人，覺得人家放個屁都是香的，忽略了對其能力的考察，也不考慮這個人能否適合我們。

還有更可怕的，很多管理者容易被來自大公司背景的人“畫大餅”。

“我曾主導過多大多大的專案，我來之後，一年給貴公司貢獻多少多少利潤。”

“貴公司在**方面存在很大問題，我過來幫你解決。”

馬雲把這種行為比作給拖拉機裝飛機引擎，既危險又愚蠢。

4）招自己喜歡的人，和相似的人

說實話，很多面試官去面試，不是招人去的，是找認可去的。

斯坦福大學有項研究表明：人們對於自己所堅持的立場，總是想辦法將其合理化。

這是人性使然。

很多管理者在面試的時候，如果面試過程中很多話題聊得很愉快，相見恨晚，覺得對方真TM

懂我，好了，就你了。

這樣會出什麼問題呢？

這個人的能力模型，思維和你很相似，你不能解決的問題，他也弄不了，形成不了互補。

但他又是我難得的知己，總不能開掉他吧。

很多公司就是被這種優柔寡斷、一錯再錯給拖垮的。

三、獵頭告訴你如何識人面試

1）STAR行為面試法

上面提到過面試瞎聊天，除了侃大山和吹牛之外，提問會出現這麼幾個問題：

一是問一些引導性問題，比如“你覺得我們公司怎麼樣”，你讓對方怎麼回答，除了說好，還能說啥？

二是過多的假設性問題，比如“假如你和領導意見不合時，你會怎麼做”，這對面試者來說就是個“送分題”。

以上面試提問方式除了效率低之外，考核候選人能力更無從談起。

STAR行為面試法則可以解決這個問題，被阿里、華為這樣的大公司廣泛使用。

所謂STAR行為面試是指透過對候選人過去行為的完整描述來幫助面試官判斷其相關能力的方式。

那我們嘗試按照行為面試法把上面那個問題修改下：

“你過去在工作中是怎麼處理和領導意見分歧的，請舉例說明。”

這樣是不是更明確些呢？

在得到面試者回答後，我們要判斷這個回答是否清楚、客觀、完整（四要素），如果不是還需要立即糾正和引導。

2）少說多聽

只有少說多聽，才能讓面試者感受到被尊重和重視；

只有少說多聽，才能獲得候選人充分的關鍵依據，幫助你做出正確的判斷；

只有少說多聽，才能深入思考面試者的回答，從而給出有質量的反饋。

3）學會驗證“大神”的說法

上面提到過很多管理者，特別是老闆容易迷信權威候選人，被“畫大餅”，怎麼解決？

最重要的一步就是：驗證他的說法是否靠譜。

我在之前的文章中提到過，現在獵頭領域非常細分，那很多獵頭是沒有專業背景的，那怎麼去了解關鍵資訊呢？

找候選人問，特別是行業優秀的那一撥。

瞭解到了還不夠，因為有時候對方給的答案是很主觀的，所以還要做資訊甄別，看看這個答案是不是正確的。

我們的方法也很原始。

把相同的問題拋給不同的專業人士，讓他們給出回答，透過這樣的方式你大致也就有譜兒呢。

回到面試中，把相同的問題拋給其它面試者，行業專家、獵頭，他們都能給出一些說法供你參考。

很多時候招錯人，不是你眼光差，就是懶，不願意為此付出一些額外的方法和精力。

我記得有位目前是管理者的候選人給我說過一個觀點：團隊進的新人，我滿不滿意不是最重要的，最重要的是團隊其它人滿意！

深以為然，畢竟這個新人是要和其它人共事的。

為了有效避免管理者以滿足自己好惡導致找錯人、要求不合理等問題，最好的方法是讓部分團隊骨幹也參與到面試中來。

在面試前讓他們說說我們需要什麼能力的人、面試中給他們提問的機會、面試後問問他們的意見（你得出結論前）

很欣慰的是，我已經見到不少企業在這樣做了，在一些大公司甚至已經形成機制。

最後

美國橋水基金創始人達利歐在暢銷書《原則》裡提到過一個觀點：

在招聘人才時，往往會因為夾雜了太多的個人主觀判斷導致失敗。

所以要用科學方法招聘人才，設計一套選人系統，讓這些機器幫助做一些事實證據的判斷。

在這個黑天鵝滿天飛的時代，管理者應該放下那些固有的和慣性的知識體系，在招人選才時多用科學的方法論和工具。

畢竟，無人可用或者選錯人，才是一個管理者最大的失職。

做一個好面試官第一原則：尊重。面試之前都會篩選簡歷，簡歷上完全不附和工作要求的人就不必浪費彼此時間了。既然給了對方面試的機會，就要尊重彼此的時間。應試者的時間是寶貴的，面試官的時間從某種意義上來說更寶貴。所以不附和條件的簡歷就不要浪費時間安排面試了。做一個好面試官第二個原則：不要好奇應試者的私人生活。種族背景、家庭背景、是否單身、生育計劃等等都是大禁忌。不要對應試者的私人生活進行任何的假設，有些女性面試官面對女性應試者時會有“同為女人”之感，會忍不住談到這些問題，這也是要避免的。有些應試者會主動提及這些問題，正確的態度因該是“左耳進、右耳出”。做一個好面試官第三個原則：做好準備。作為“伯樂”的面試官，最鬱悶的不是遇到一匹劣馬，而是遇到一匹千里馬，卻拱手讓給了自己的競爭對手。所以好的面試官應該分析千里馬的心理需求，一個小時的面試能在考察千里馬能力的同時，也為團隊樹立良好的形象。作為一匹千里馬，最希望遇到的是懂我信我的好老闆。所以面試官在面試前之前最好充分閱讀其簡歷，如果簡歷遇到不熟悉的領域最好能積極查閱資料準備問題。另外，技術類面試裡許多人喜歡問腦筋急轉彎問題，我對此嗤之以鼻。除了校園招聘腦筋急轉彎有意義以外，問有工作經驗的人腦筋急轉彎，常常意味著這個面試官本人在本作上的有侷限性。而非技術崗位的招聘過程裡，面試不應該是重要環節。因為這些崗位成功的秘訣不是知識和技術，而是很難透過面試去反映的經驗和性格。做一個好面試官第四個原則：中肯回饋，幫助對方長進。 魚不能飛天，鳥不會潛水。技術面試時常會遇到完全不合拍的應試者。那也很可能是因為應試者的能力和這個崗位不匹配而已。我有一次被獵頭忽悠去應試一個對沖基金。去了以後才發現對方的主要策略是宏觀策略，跟我的高頻量化知識完全沒關係。面試官也很快發現我宏觀知識極度缺乏並很快終止了面試。他誤以為我想要轉作宏觀策略，於是很中肯地建議我看一些書作為基礎知識的補充，並鼓勵我在現在策略裡多試驗加入宏觀的成分積累經驗。我對他印象深刻，之後也開始慢慢關注宏觀經濟，長進了許多。兩年後，這位當年的面試官來應試瑞銀的外匯組，而我是他的面試官之一。

非HR專業的HR很多，做得好且精的也很多，關鍵是要看你想掌握到什麼程度？如果你從事的是HR類崗位，那肯定就要自己多鑽研和學習系統的招聘技術與方法，如果你從事的不是HR類崗位，僅是在日常工作中需要進行面試，那掌握一些必要的面試技術就可以了。目前，對於用人部門面試官的面試而言，主要用到的面試技術是筆試和結構化面試。

所謂的筆試就是給一套面試題讓求職者做，當然這種面試題一定要符合崗位勝任能力要求，主要體現崗位對求職者的專業技術知識要求。

所謂的結構化面試，主要是基於行為描述型的。即結合求職者過往的工作經驗去判斷求職者是否能達到招聘崗位的勝任能力要求。在實際面試交流的過程中要遵循“STAR原則”，即提問的思路是圍繞求職者開展的專案進行，並在以下問題大綱上進行延展：

當時是什麼樣的情形？

你為自己設定了什麼樣的目標？

為了達到既定的目標你採取了什麼樣的行動？

你採取的行動最後產生了什麼樣的結果或效果？

按照以上思路來進行交流，基本就可以大致判斷出求職者現階段的職業能力和水平了。