教育普法應踐行 ——自清極重要 從這方面開始做吧：究竟誰在搞無底線的比拼，助推劇場效應亂序原因之一——只拿考試分數當做又懶又滑單一滯後的評價管理的遮羞布。 ……（建議各省市地區）小學到高中公開公示“真正的課程科目設定課時設定與公眾”。 學生開始上課和下課時間體育活動時間在校時間真正課程表的校本課程的適當的通識課設定落實公開公示於公眾（在校門）。——對於未來成年人，良知公序十幾年教育過程太珍貴了。天使們在看著。

作為一個教育者，在中國校長這個名頭。可不是隨便的人就能當的。

核心就一句話愛生勝子！

反正我所成長過程當中的校長全是這樣的！不論大中小學！

但是我聽到的看到的現在的，完全不是這麼回事兒！

慧眼識珠。能看出來什麼的老師未來有發展。然後加以培養。因為孩子的教育太重要。培養出一批有理想有抱負的年輕人，未來的祖國才會更強大，才會充滿希望。

校長已經脫離教師這個職業了，是一個管理者。

那麼我認為其最重要的能力是與其它管理者相似的的：少管閒事的能力。

做校長，首先對老師要以心換心，要讓老師心甘情願付出，把學校當家，這樣老師才會用心對待孩子，才會使學校的質量做硬。

一、教學能力

校長一定出身於一線的有能力的教師，帶過班，教過課，懂得並走過與教學有關的一系列程式，如備課、寫教案、上課、批作業、集體備課、教研活動等，而且做得很好，學年成績也不錯。帶班時能把一個班級的每個孩子的潛能激發出來，發揮作用，使班級成為一個充滿正能量的小團體。這樣的老師如果當校長，在教學方面他肯定有辦法把整個學校的教學抓上去，也能激發每個老師的不同優勢，使他們的能力最大化的發揮。這樣整個學校都有個積極向上的面貌，這個學校將很有潛力。

二、管理能力

一個校長對學校的管理和胸懷也很重要。如果校長懂教學不懂管理，重大決策失誤，學校的損失會很大，所以，建議校長應定期培訓，培訓管理知識，提高他們的管理能力。

提到校長的胸懷我想講個故事，有一個學校一個非中考科目的老師學科專業能力和教學能力很強，區裡和市裡的教研員經常找他給老師做培訓。但是在學校的人際關係一般，不擅長迎合別人，遭到一些人的微詞。但這個學校的校長仍然大會上去表揚這名教師，而且還在大會上引薦另一名教師的發言稿上的一句話就是“我榮校榮，校榮我榮”。拉近了校長和老師的心理距離，增強了老師的集體榮譽感。感覺這樣的校長比較有胸懷，能客觀的處理一些事情。後來這名校長退休了，又換了一名校長。這名校長比較前衛，能及時抓住當前教育領域的熱點去追逐，緊跟當前教育改革的走向，及時捕捉一些熱點研究。極力打造校長個人的熱度，學校的一切活動都緊緊圍繞著這些表面上的一些改革去進行，而忽略了一個學校的基本教育教學活動。對於老師的教學方面突出成績有些漠視，也沒有那麼多精力去管理學校教育教學，在重大決策上挺隨意。表面看這個學校挺活躍，實際上學校是在走下坡路。

在這方面我想與大家探討一個人的胸懷和管理能力，前任校長的胸懷比較寬廣，允許老師的能力有個最大化的發揮，名聲甚至超過自己也沒關係，因為他懂得合作共贏，秉承著“校榮我榮，我榮校榮”的理念。而後來的校長心胸有點狹隘，管理能力也有些欠缺。他緊跟改革熱點，使自己成為熱點人物。這時候學校的任何人和事都不能超過他的熱度，甚至學校的教育教學都得圍繞他個人的行為在運作而違背了教育教學規律，極大的傷害了老師的工作積極性。由於學校疏於管理，教育教學比較散，老師的能力不能最大化的發揮，積極性不高，學生成績好壞都一樣，老師教學上沒有成就感，所以想外調的人很多。

關於教學改革我覺得就是一些教學實驗，拿一些學校或學生做實驗，有些改革可能促進了教學，有些改革可能影響了教學，所以不能說所有的改革都是好的。學校改革沒問題，但是應該不影響教育教學的前提下。因為學校的主業就是教育教學，就像農民的主業是種地產糧食一樣，農民不好好種地，該施肥時不施肥，該澆水時不澆水，能長好嗎？秋天時的收成也好不到哪裡去。再者真正的中學教學專家是一線教師，不是哪個學校的校長，也不是哪個大學講師，教授。

一個學校的校長應該從整體上去管理，就像中醫從整體上治病一樣，整體上去協調，學校才能健康的發展下去。

以上是個人觀點，是一個探討，有偏頗之處希望指正。

要做一個好校長，必須先做一個好老師。

作為學校的校長，一定要學知淵博，自已所擔任學科也該出類拔萃，對老師們有很強的感召力，同時又要德高望重，有很強的凝聚力，一定要深入老師，體恤民情，真心為老師們著想，這樣才能激發起老師們的戰鬥力。

一個好校長一定要深諳教育規律。一個好校長就代表著一座好學校。一個校長的發展眼光，會決定一個學校的前途。一個斤斤計較，心胸狹窄的人不會成為一個好校長，應該虛心接受老師們提出的意見。這樣一個學校才能發展的更好。

好校長一個重要的特質是能夠不惜一切代價找到好孩子，生源大於一切，然後創造一個良好的競爭學習氛圍，激發老師們的教學熱情，學校一定會越來越好！

在校長應該具備的多種能力中，如管理能力，決策能力，科研能力，公關能力，創新能力，應變能力等，我認為駕馭全域性的領導能力最重要。

校長作為一校之首腦，要管理的事情方方面面，但要實現學校治理體系和治理能力現代化，關鍵是發揮校長的領導作用。

校長是一個學校的靈魂。能不能從總體上把握學校發展的方向，有強烈的事業心、責任感，目標明確，充滿信心，團結同事，具有民主作風很重要。

既敢於負責，又有民主意識。善於傾聽群眾呼聲，能夠上下一心，全結一致，調動起全體成員的積極性。

在各種能力中，領導力起統帥作用。

沒有領導能力作支撐，校長的個人業務能力再強，也只能單打獨鬥，不能形成合力。教育理念、科研能力、創新能力對於校長來說很重要，但離開領導力都不能發揮最大效益。

退一步說，一個校長自己業務能力弱一些，科研能力不佔優勢，但是校長善於用人，能駕馭全域性，協調各方，善於團結同志，協調調動各方面積極性，他也能把一個學校領導好。

1.溝通協調能力

學校是一個大家庭。只有每個老師充分發揮自己的所長，學校工作才會有序的進行。但是，老師又是獨立個體，這麼多個體怎麼配合好，需要校長來協調溝通。校長要知人善用，讓老師匹配到最適合自己的崗位，相互配合，共同為學校出力。

2.組織能力

學校的事情很多。我們學校對接上面的科室有校建科，計裝科，督導科，綜合科，教育科，體衛藝科，綜合科等等。每個科室的事情很多，每件事又有緩急輕重之分。小一點的學校一個老師要身兼多職，比如，我又是班主任，又是語文老師，又負責美術功能室，又對接計裝科和校建科的事，還要值班。說到這我現在的頭都是暈的。還有四五個老師也有這麼多事。還有各種檢查。這麼多工作要做實做細，校長當然需要很好的組織能力。

3.外拓能力

4.一定的未雨綢繆能力

校長作為領導者，事事都要想在前面，看到趨勢。這方面，我們校長的一席話讓我印象特別深刻。記得他剛來就對我們說，學生的學籍檔案一定要保管好，因為小學是絕大部分學生的祖籍地。多年以後，如果有學生想找自己的根源就有依據了。這也不是不可能的事。馬雲就在功成名就之後回到過母校。許多事情未雨綢繆，就不至於臨陣慌亂，許多事情未雨綢繆可能會轉禍為福。

校長作為領導者，具備的能力當然是越多越好。但是，我認為當校長，教學教研能力不是第一位的。那是教研組長必須具備的第一的能力。

校長是燈塔，是精神建設的工程師，是神聖而純潔的職業。做校長不容易，做個好校長更不容易。一個“好”字，是社會公眾認可的反饋，是學校師生情感的印記。“好”是校長的一種責任，一種希望，一種情感。我不是教師，卻當過近20年的學生，校長伴我從孩童走到成年。每個時期我心中的好校長應該是這樣的：

一、小學時期，我不懂學習的意義是什麼，為什麼玩的時間總是那麼短暫，上課確是那麼漫長的煎熬。考試不及格時，我多麼希望老師你不要批評我，校長啊！你總是那麼神秘的存在，此時，您應該站出來告訴我的班主任老師，對待小朋友要有耐心呀！如果校長能對我笑一笑，鼓勵一下我，那是多麼驕傲的事。那才是我心中的好校長。

二、中學時期，學習真的好累，我多想美美的睡上一覺，迴歸那種吃睡長的快樂。然而這種快樂消失於未來抉擇的迷茫中，我何去何從，需要一盞明燈來指引我的方向。我需要校長您慷慨激昂、振奮人心的演說，鼓起我的勇氣刺破那重重迷霧。我會銘記您的指引，那將是我一生的旅程。您怎能不是我的好校長！

三、時光荏苒，白駒過隙，美麗的大學時光帶著激情洋溢的青春踏上征途。生活的大幕才剛剛拉開，校長您是我一生的導演，片首和片尾鐫刻著您的名字，您知識的淵博和影響力是這部電影的名片，我從沒離開過這部電影的角色，無論主角還是配角，都在努力的提高演技。此時，我心中的好校長應該是給我本領的導演。

對於教育培訓機構來說，從0到1建校，除了要懂招生、運營、管理等這些常規辦學知識外，更要了解我們機構是否正常運作及增長。1、機構儲備量：機構儲備學生的數量多大廟盛多大佛，你的機構只有200平，老師只有兩個，非得要招生1000，這叫不切實際，所以機構的儲備學生數量，我們自己要把控好，初期一個蘿蔔一個坑，後期學校滿員，再去開新學校。按照國家規定，生均面積不低於3㎡，校區教學面積一般佔校區面積的80%，假如校區有350平，350*80%÷3=93.3人，以一個孩子每週上十節課為例，累計可安排學生為93.3×10=933人。這裡跟大家說一下開班量，機構開班量和營收規模成正比，營收規模較小的機構基本上開班量也比較小。多數機構排班量一般集中在3月和9月開學季，此外，7月暑假也有個小高峰。2、獲客成本：（銷售費用+市場費用）/新生人頭數這裡指我們每平均獲取一個新客戶（不算老客戶）的成本。比如培訓機構一年的銷售市場費用200萬，招生2000，獲客成本就是1000元。平均獲客成本指的是平均每招收一個新生所要花的市場和銷售費用，銷售市場費用包括髮傳單、打廣告、市場和銷售人員的工資等。通常一個培訓機構的平均獲客成本不會低於一千塊錢。平均客單價：平均客單價=總收入/報名人數假如你的機構有500個學生，有500萬收入，那平均一個人的平均客單價就是1萬塊錢。平均客單價也可以按照人次來算，用總收入/總人次。如果是做綜合體或是做k12，一個學生報名不一定只報一科或一個教育品類，會有聯報、套包，所以平均客單價比較高。一般來說，平均客單價一般呈現逐漸穩健的上升會比較好。現在大部分機構會用小課包低價或者試聽課引流，正常課程的客單價，要儘可能的比競爭對手、同類型產品收得更高，這才是健康正常的。再說利潤率，利潤率=利潤÷業績，合理範圍為20--30%，因專案而異。客單價越高，利潤反倒越低。舉例說明：新東方大班時代，一個班600人，拿出20%給老師發工資，老師動輒年薪100萬以上，可新東方的利潤還是高得很。如今一個班有6個人，我們不能把收費提高100倍，提高10倍就不錯了，這樣利潤當然就大幅降低。班級人數降到極端情況，就是一對一了，雖然單人收費高到極致，但利潤也低到極致，根本不賺錢。師資成本：支付教師課時費所需的成本，薪酬福利五險一金等都包含在內。參考值：課酬佔20-30%，人力資源佔20-28%比較正常。租金成本：線下教室或者線上教室（直播系統）的使用成本。正常參考值是租金佔總投入的10-15%。研發成本：用於研發教學內容體系（包括教材、教案等）的成本。技術成本：教務系統、教學系統、學習工具、家校工具等成本。比如機構校長為了提高學校運營效率會在市場上購買小麥助教、校寶、校管家等軟體。3、轉化率：客戶從試聽或推廣被有效引導到成交、轉化的比例。試聽課100人，最後60人交費用上課，轉化率就是60%。4、收入：分成兩種：預收款和上課後的結轉收入、課消率。做教育機構都知道：我們收了學生的錢，也就是各課程的“銷量x價格”之和，這部分現金收入就是預收款，是負債，也是營收。無論大機構還是小機構，營收和結轉收入都會隨著月份變化出現波動，同時和學校的密切進度相關。有很多校長前期會先把收來的錢用來做其他事，這是不可取的。因為這部分收入並不是真的收入，真實的收入實際上學生上完課程後的課時消耗，這屬於結轉收入。比如說一年期間，機構收入1000萬，但只完成了600萬課消，則結轉收入是600萬。這裡提到一個消課率，它是在一段時間內實際消耗的課時數與應消耗的課時數的比例。一般來說，所有機構的營收谷值出現在2月末3月初（春節假期），還有一個是5月份和12月份，這個峰值主要跟機構的運營策略和市場需求相關。如果是學科類，主要是因為有考試的需求節點，因此任何機構在運營時要關注教學的密切進度，緊扣每個時間節點，在不同的時間節點推出不同的課程和優惠政策來引流，確保營收資料的穩定，一旦錯過重要的時間節點，對營收也會產生重要影響。招新能力和續費能力是機構穩定發展的必要條件，透過不斷招新來擴大規模，是機構發展的必由之路，與此同時機構還根據客戶的需求進行最佳化課程，提高服務質量穩定好在讀生，提高續費率。5、新生率機構的新生率取決於兩方面：一個是機構在讀生的規模，另一個是機構的招新能力。規模較小的機構比如羽量型、小微型、微型和小型，由於在讀生不穩定，又沒有系統的招新策略，因此新生起伏較大，導致新生率波動也很大，新生率一般在七月最高，此外，三月五月、九月十月比較高。月均消耗課次：月均消耗課次也和機構規模成正比，小型機構、中羽量和小微型機構消耗課次隨時間變化較小。這就意味著我們從開始就要採取各種策略，設定相應的課消激勵促進課時消耗。比如我們可以利用積分制，孩子消耗的課時可以增加至積分裡面，進而獲得現金獎勵券，利用現金獎勵券來促進續費。拓科率：很多機構肯定不是單一學科，我們要考慮拓科，拓科可以算作續費中的一種，所有機構都會採取這樣的運營策略，拓科一般集中在7月或12月，教師是學生拓科成敗的關鍵因素。因為教師影響著教學質量，教師是學生和家長最直接的接觸者，學生和家長對教師的認可度決定著學生是否拓科。拓科的引導和時間點的把握有很大的關係，所以以時間點和老師為主線。客戶滿意度較高時，滿足家長的其他需心理需求進行拓科。招新和續班都要兩手抓，這也是眾多校長熱議的話題，從獲客角度上，比如：線上線下招生、轉介紹、異業合作等，還有續班上依賴長期教學過程中的良好品質和體驗，自然會水到渠成。課消率：課消率可以是教培機構運營健康度的晴雨表，也是盈利的前提，課消是對機構教學或者服務質量高低，客戶滿意度高低的一個簡單易行的綜合評估指標，收錢動作是一次性的，而課消是一個持續累積的繁瑣過程，大家都要讓教務老師進行一個課消統計，要有資料化思維進行管理培訓機構。有的學生上著上著會出現停課階段，為什麼會出現這種情況，你就一定要思考機構的哪兒個環節出了問題，比如教學或者老師。6、毛利率：毛利率是基於毛利的基礎上產生的。毛利=營收-成本。對於教培機構來說，成本是指機構租金、裝修費用、教師薪酬、教材等一切投入成本。在最初建學校一定要明白，我們所投入成本有多少，小到一隻筆一個本子都要把成本記錄上。毛利率=（營業收入-營業成本）/營業收入7、淨利：淨利指的除了員工薪酬福利，租金、市場費用、銷售費用、行政辦公費用等。參考值是市場推廣為2-10%，折舊費2-4%，行政費3-4%，日常運營費2-3%，利潤佔比3-37%。一個運營健康且良好的學校，毛利約在50%，費用佔比在30%左右，也就是意味著你的總的淨利潤率大概在20%左右。8、市場增長率：收入、利潤的增長速度9、人效：平均一個人做一年創造的產值收入是多少錢。坪效：坪效=營業額÷營業面積。平均1平方米的教室所創造的收入是多少錢。這個詞借鑑的是零售行業，合理範圍0.5萬--1.5萬。以1萬/平/年的人效為例，推算出達成當年業績需要333平。沒有場地，一切無從談起。銷售人效：每位銷售每年可以產生的確認收入。合理範圍10--30萬，根據當地經濟發展水平而不同。以20萬的人效為例，推算出達成當年業績需要17人。教師人效：每位教師每年可以產生的確認收入。教師人均帶課量：也就是一個老師平均一年上多少小時的課。平均一個老師一年上1000小時的課是比較飽和的，也就是基本上一年50個星期，每週末基本排滿。如果一個老師一年低於600小時，則這個老師有高度離職風險，可能賺不到錢想走。如果一個老師一年帶課2000小時，那請你好好愛護和關心這樣的老師。關注平均帶課量，讓員工掙錢，機構才能健康的存活下去，當然並不是每一位老師都拿到高薪資，我們要針對優秀老師和普通老師進行區分，進行梯隊管理，優秀老師多招生多續費自然拿的錢也就會高，這也是各機構校長做好人員績效規劃的一個層面，不同等級的老師費用是不一樣的。