把握好度確實很重要！這當中需要針對不同的員工給予不同的管理及授權；有些員工個人能力強，對組織忠誠，態度又好，需要充分授權，我們只需監測結果進度；能力強，態度差的要解決思想上的問題，過程管理；能力差，態度差的儘可能淘汰，態度好，能力弱的需要培養業務能力，管理中需要關注過程，有一定的幫扶！任何管理都需以結果為導向，管理的度因人而異[呲牙]

管理類似的問題，我也回答了好多，其實做為管理者來說，最擔心的還是執行力能不能到位。

管理，管與理還是要分工的，我主張的是自我管理，讓員工在管理框架下形成自覺的工作行為，才能發揮員工的效率和才能。

管理制度在每個公司大同小異，上下班打卡、績效考核、懲罰獎勵在密密麻麻的員工手冊裡記錄著無數看著明白，做起來難的制度條例。

員工進入公司是創造價值的，而不是來接受教導的，一個公司管理者天天盯著員工的各種上下班行為是否達到制度要求,那麼就要請問了！你是管理者還是員工的媽媽?

所以做為管理者是要讓員工學會自我管理的習慣行為，自我管理聽起來好像很高深的樣子，其實並不難。

為什麼要打工？

十個人一定會回答當然打工賺錢啦，難道來當間諜的嗎？

是吧！打工就是為了賺錢，為了賺錢接受了管理制度的約束也是應該的，我想做為打工一族來說，這是本能的想法。

這和自我管理有什麼關係？

當然有關係，身為管理者一定是職業精英（也稱老鳥），你應該很明白你如果也是“打工”思維的話，一定不會成為“管理者”（老闆），就是因為你把工作當成了事業來完成，才會全身心、高效率的完成業績目標。（如果你是富二代、老闆關係戶那就另當別說了）

我們常說言傳身教，但在職場中很少有管理者能做到！為什麼，總害怕教會了徒弟餓死了師傅，徒弟沒本領又怎麼能幫你分擔工作重擔呢？

員工的忠誠度源自管理者的教導，寶貴經驗傳授讓員工成為獨當一面的得力干將，真正聰明的員工都會明白一個領路人的重要性，工作不在是單純的工作，而是把工作當成共同的事業經營。

公司一開會就變成了管理者的演講臺，滔滔不絕的灌輸著自己的想法，根本不給員工發表自己意見的機會。

公司開會是為了解決問題，問題那裡來？當然來自一線員工所遇到的問題。

多聽員工反應上來的問題，管理者就要進行分析問題的重要性，給出解決方案進行執行，交流的問題越多，說明你員工的工作做的越紮實到位。

很多管理者都喜歡說：“不要給我講過程，我只要結果！”

這句話不知道害死了多少管理者，總認為我給你開工資就是讓你解決問題的，什麼問題都要來問我，我要你幹什麼？

這樣的公司到現在還有多少存在？

世界500強的公司都開啟了員工交流大會，就是要聽取員工反應的問題，結合公司市場戰略進行調整。

管理者不要怕員工的問題多，只是工作上問題反應的越多，那麼就要恭喜你，你的團隊已經進入了自我管理的階段。

只要員工在自覺工作，就會碰到各式各樣的工作問題，只有不工作的員工才沒有問題。

激情工作的員工都是滿滿的正能量，他知道自己要去做什麼，怎麼做！

偷懶工作的員工總是能找到完不成工作的理由，這樣負能量的員工留都留不住。

高效的工作都是靠自覺完成的，在我的團隊裡從來沒有讓任何一位下屬加班，但他們總知道今天的工作一定要今天完成，因為明天還有新的工作要去做。

培養一個有能力的員工有多難，叫苦連天的管理者能講一天一夜講不完，每一個值得用心培養的員工都會成為公司的新助力。

讓員工成功就是自己成功，讓員工賺到錢自己才賺錢！

不要每天總講心靈雞湯，講多了雞湯也能毒死人。

所以管理員工（下屬）用的不是管理制度，而是情感的輸出，每一位成功的人都會感激曾經幫助過他的人，這就是我的自我管理。

企業當中的管理是個大課題，要有一個綜合全面的考慮，首先應該明確的是，管理是靠一視同仁的制度來完成的，在制度面前人人平等，這個不能因人而已，不能因親疏遠近而有所改變，公平公正的執行制度是管理的核心內容。執行制度就是管理的道理就不缺少理由，任何一級領導都要依靠制度去衡量下屬的工作，不能因人而異有所區別。如果耍個小花招，會失去領導威信喪失領導權威，要切實做到管要嚴懲要暖。可以批評他的過失，不可以不尊重他的人格！

制定設計制度是有相當的科技含量的，可以量化的指標相對比較容易，按照人員水平分級管理，包括數量，質量各類的指標，軟指標一類的相對困難較大，要按階段性成果衡量，要按等值勞動來衡量，要按實現價值來衡量，這大體上屬於智力勞動的高階管理內容，需要專門的人員和領導配合共同完成，這不屬於大眾管理內容

首先按崗位建立崗位描述，每個人都有寫清楚做啥!第二建立流程，每個人在流程中的職責。第三建立制度，並且進行培訓。第四，建立監督和反饋，及時賞罰。最後老闆要花時間檢查。檢查員工是否監督事情做了沒，做的結果。

管理工作中經常碰到這一問題，問的多了管的多了，員工嫌煩、容易產生牴觸；問的少了，工作進度落後、完成不了、抱怨領導不重視。

其實這一問題可以四步走，輕鬆解決

分出重點工作、次要工作，銷量目標(資料目標)和事專案標

以銷售舉例，比如:本月需要完成100萬營業、並達成A客戶B客戶開發，作為績效目標和事專案標

績效目標分解:第一週30萬第二週25萬第三週20萬第四周25萬

事專案標分解:客戶A第一週需要拜訪和意向洽談、第二週樣品發放、第三週樣品試樣和溝通合作打款、第四周完成合作或備選客戶開發；客戶B…………

責任人完成第一節點的，讓他繼續自行工作，追蹤下一節點即可，具體細節就不用管了；沒有完成第一節點的，馬上和責任人瞭解原因、做解決方案，可以釋放資源或者配合解決。以此類推。

一定保證重點工作完成，其次才是其他工作。有潛力工作，持續跟進。

60%精力放在重點工作，20%精力放在有潛力工作上，剩餘20%放在團隊調動上。

整體來說，這就是放權，而不放任。抓住節點關鍵點即可。

德興 給你職場解惑

職場十幾年，接觸過幾十位不同風格的領導，現在也算是一箇中層領導，帶領著一個團隊。

透過對各位領導不同風格的分析對比，發現大部分領導都有一個共同點，那就是善於“抓大放小”，這或許就是領導的訣竅。

首先要抓方向。方向不對，努力白費。作為團隊的管理者，要明確目標方向，並向員工下屬闡述清楚，引導大家心往一處想，勁往一處使，凝心聚力完成目標任務。

其次要抓決策。決策是對團隊未來行動作出的決定。目標方向既已確定，管理者要儘可能多地掌握相關資訊，在自己工作經驗的基礎上，藉助一定的工具和技巧，經過判斷選優，做出正確的決定，交由員工下屬執行。

再次要抓分工。一個人再能幹也不可能包攬所有事務。管理者應該把工作做恰當的分配，讓每個下屬都有適合自己的工作，知道該去幹什麼。同時，要做好指導，幫助下屬解決遇到的困難和問題。

第四要抓重點。對於重點工作、重點環節，管理者要格外上心，親自過問，甚至要親自去抓，以重點突破帶動全域性工作向好推進。

第五要抓結果。不管白毛黑貓，抓住老鼠就是好貓。管理者要更加註重結果而不是過程。員工下屬在落實工作的過程中，管理者儘量不要參與其中，指三道四、越俎代庖，都無助於工作的推動與落實，反而讓員工下屬無所適從。

管理中，如果你想做到對員工下屬管而不多、管而不過，請試試“抓大放小”。

管是強調監督控制和指揮要求約束個人行為，形成企業規範突出權力和制度的剛性而理強調計劃組織和協調，要求理順各種關係，並形成合力，力求實現團隊效率和效益最大化。在企業管理重在理與管比起來裡更難，對員工一定要先理後管，管中帶理。

7年經驗，一些小總結：

管理的概念上講是1個目標1個環境，透過五種行為（控制，組織，總結，計劃，協調）以完成共同的目標。管理的前提是得有階段性共同目標，圍繞目標去執行每個崗位職責，不斷去執行五個行為，權責到位。知道這個的前提下，靈活使用自己的領導力，管理者領導特質，往往是影響員工的學習，工作態度，以及對自我反省深度以及做出的改進行為，所以先分析自我領導力是否唔夠去駕馭團隊的夥伴。管理核心—人，包括自己的自我管理，也需要進行監督，所以適當把自己建立在目標共同的點上，給予員工監督自己的權力，透明化，互相監督，互相管理。

從人事招聘角度去深挖，當初在定義適合或者不適合的時候，是否評估了這個員工進來之後的一些假想？他能帶來哪些價值，我們怎麼支援他展現他的價值？或者我們在培訓的過程中是否有培養他自我管理能力？

交流—領導多些與員工交流，摘下架子。原則上的共識，不能打破，透過事件曝光，來由事到責，切勿把情緒在人，而是以事論事，是否能做到就事論事很重要。

在管理中，如對下屬不管不顧的話，則會形成群龍無首的局面，下屬會各自為營，成為烏合之眾，最終導致一盤散沙。

在管理中，如對下屬管理過多的話，則會發生越俎代庖的後果，導致下屬縮手縮腳，失去工作主動性。

如何恰當其分地管理員工下屬？

我認為管理就像放風箏，要學會收放自如，既要放心下屬獨立開展工作，也能把握工作局面不失控。

我認為管理就如同放羊，能讓下屬在清晰的工作界限內發揮才幹，達到形散而神不散的管理境界。

具體管理措施，主要分享三點。

崗位說明書，是管理下屬的聖經，它主要包括崗位目的、隸屬關係、任職條件、職責範圍、考核標準及內外溝通關係等內容。

透過崗位說明書，下屬就能知其然，並知其所以然。

在工作中，不僅要工作結果，也要工作過程。沒有過程的管控，就沒有良好的結果。

根據工作目標分解，確定固定時間節點的過程管控，以明確工作進度、工作困難和指導下一步工作如何開展。

不能由於擔心工作結果失控，就貼身管理下屬，就做下屬的保姆，這是新晉管理者經常犯的錯。

對於過程中出現的工作問題，從關懷、鼓勵下屬的角度出發，對下屬進行耐心指導。

對於工作業績的總結分析，則要嚴肅認真，明確失職下屬的工作責任及處罰；對業績優秀的下屬，則要大膽提拔重用。

用工作結果說話，是下屬的本份，更是領導管理的硬核。

綜上所述，在管理中，不能放縱下屬的過失行為，也不能限制下屬的創新表現，只有運用好崗位說明書，在工作過程中和下屬並肩作戰，且用工作業績評價下屬，才能做到恰如其分地管理下屬。

一，管理者對下屬的管理，應該是存在一個範圍，它有上限，也有下限。超過上限，管得太多，員工關係緊張，產生依賴。小於下限，管得太少，員工沒有約束，喪失方向感，容易放飛

01，管得太多，喪失信任

員工和管理者之間，工作的基礎就是互相信任對方。管理者信任員工，才能讓員工感覺到被尊重，願意積極主動的去完成各項工作。員工信任管理者，他們會產生一種安全感和信賴感，則會對管理者分配的任務深信不疑，在執行的過程中，不折不扣的貫徹到底。

管理者可能出於關心員工的本意，在工作上過分關注，甚至有時候越俎代庖。員工在獲得這樣的過度幫助之時，很容易陷入迷茫，不知道自己應該做什麼，承擔什麼樣的責任。進而懷疑自己的能力，感覺到管理者的“不放心”。他們會認為這是對自己的不尊重，或者認為是對自己的不信任。錯誤的認識，必然導致消極的做法。在長期不能夠得到獨立自主的前提下，他們也開始對自己的上級不信任。比如，擔心自己沒價值，可能上級要將自己開除等等。

02，管得太多，產生依賴

管理者在下屬的工作上，涉足太多，就會像照顧小孩子一樣，不給他們自我發揮的空間。事事都幫員工代勞，什麼問題都直接給答案，甚至直接拿過來自己就做掉。作為員工，得不到鍛鍊的機會，意味著在工作中喪失學習的機會。員工能力得不到提高，進而產生更大的依賴心理，長此以往，就會慢慢從被動接受，發展成主動放棄。碰到任何問題，自己也不做任何思考，直接就去找管理者尋求幫助。

當你的團隊中的所有成員都開始仿效，放棄主動思考，那麼你的問題將變成不是一個人，兩個人的問題，而是成為了團隊的問題。你的團隊將會變得沒有任何的自主能力，更談不上獨立解決問題的能力。

03，管得太少，容易放飛

管理者如果懶政，對下屬放棄管理，任其發展，必然會導致團隊渙散。下屬員工最喜歡關注自己領導的態度，當他們看到自己的上級漠不關心，沒有任何約束的時候，就很容易放飛自我。缺乏管理的團隊，必然會形成懶散，人心不穩的風氣。

同時，管得太少，也容易導致員工不知道自己努力方向對不對，他們懷疑自己的做法是否正確，搞不清楚下一步的方向。輕則茫然不知所措，重則瞎搞一通，最終導致無法收場。

小王是一家科技公司的工程師，進入公司以後，表現極為出色，工作也很主動。他的主管，看在眼裡，樂在心裡，感覺這次自己真是撿到寶了。他開始慢慢的放權給小王，不僅讓他做一些技術上的決定，甚至在財務報銷上，也給予了他極大的自由。小王很開心，每天很努力的工作，以前還會定期去跟主管彙報，但是後來發現，主管對於他的彙報，完全不上心，每次都是說，你做事我放心。漸漸的，他開始越來越大膽，很多新技術的運用，也不再上報，甚至連開稽核大會都懶得開了。最後，終於導致了一項重大錯誤，他將一個不成熟的技術運用到了一個關鍵專案上，結果導致出現大面積召回事件。更為惡劣的是，因為主管的絕對信任，小王還偽造了大量的加班打車發票到財務去報銷。最後，造成了嚴重的後果。

小王的問題，固然有自己的原因，但是其主管長期疏於管理與引導，也是責任人之一。管理者可以授權下屬員工，讓其更好的發揮主觀能動性。但是，你必須要放得下去，也能收得回來。你需要時刻關注下屬得動態，避免其偏離軌道，犯下無可挽回得大錯。

01，工作目標方向的管理

管理者應該從思想上去引導員工，你需要培養員工的“目標思維”。工作沒有目標，就等於沒有自我內驅力，主觀能動性的缺失，將會導致員工積極性不高，更談不上自我學習，自我提高。幫助員工找到自己的目標，知道自己將奔向何方，下一步該怎麼走，可以使得其工作不會原地打轉，或者繞大彎。

目標的確立，不是工作的結束，管理者還需要在日常工作中，不斷地去觀察，去溝通，瞭解員工的動態和心理變化。確保其朝著目標行進。一旦發現員工開小差，偏離了既定軌道，你就需要再次進行“管理”，加以疏導，將其拉回正常軌道。

02，價值觀的管理

管理者應該對員工進行“價值觀”管理，正確的價值觀，一定是和部門，公司的價值觀相吻合的。一旦價值觀出了問題，那麼就等於員工做的任何工作，都將和公司背道而馳。

價值觀管理，不是強行灌輸，對其進行“洗腦式教育”。而應該是透過領導者的影響力，透過企業文化價值觀的潛移默化，讓其逐步產生價值認同感。

03，引導式解決問題

公司的每位員工，必須對自己的工作任務負責，他們必須明白自己才是工作的主體。管理者不應該將他們的工作完全攬過來，自己包辦。而是透過像放風箏一樣，既讓員工能夠飛上高空，又有一根細線握在自己手裡。你需要做到能放能收，隨時控制好風險，而不至於讓其飛走。

當員工遇到問題的時候，也不應該採取直接“接管”，或者給出答案，而是採用引導的方式。你可以幫助其找到問題的本質，幫其開啟思路，一步一步的走向自我解決，獨立解決問題。

引導式解決問題，可以充分調動員工的思維，讓他能夠有種參與感，並且認識到自己才是工作的主體，才是真正解決問題的那個人。在其一步步開啟思路，解決問題的過程中，他們才能真正取得工作能力的提高。

01，管理者正確自我定位

管理者應該對自己有清醒的定位，不要又想當球員，又想當教練，甚至還想把裁判也當了。從你坐上管理者的位置，你就應該清醒的認識到你已經不再是下場的球員了。

彼得·德魯克曾說過：“一個好的管理者，就應該是一個好的教練員。”

你需要做的是，充分認識你的每一個隊員，你知道他們每一個人的長處和短處。在具體任務分配上，你知道如何根據他們的不同特點來分配不同的任務。同時，你需要給你的隊員，進行加油鼓勁，相信他們能夠處理好，把球踢好。

你要善於觀察場上的局勢，但是切忌自己下場踢球，你要調整策略，告訴你的員工該怎麼做，而不是直接搶過來，直接給他們做。

02，管理者不能事無鉅細

曾經我有碰到一個領導，在一次專案會議上，他要求一名機械工程師做工作量估計。然後對於他的下屬的估計非常不滿意，然後做出一個決定，讓這名工程師，每天向他報告進度。並且，還需要他把每天的乾的活，做個總結，直接向他彙報。結果就是，那個工程師，幾乎要花一半的時間，在給領導整理彙報資料，自己只有一半的時間是在真正的畫圖。

管理者只抓細節，就會導致下屬也累，自己也累。大家的精力和時間都用在了無效溝通之上。同時，還衍生出一個更大的問題，那就是管理者因為長期遠離技術細節層面上的東西，開始瞎指揮。而下屬員工，迫於壓力，也只能配合，最後做出一些違背基本原理的工作。

03，管理者不能心口不一

有些管理者信誓旦旦的要放權，給自己員工以足夠的發揮空間。他們認為自己已經很信任自己的下屬，也沒有管他們的工作。然而，實際上，天天都是奪命連環call，今天問問進度，明天問問有沒有困難。這樣的做法，表面上是直接放權，也沒有管具體的工作細節。但是表現出來的，卻是“關心過度”，從本質上來說還是在“管”，只不過是打著關心的旗號，實則根本沒有放手。

所以，管理者一定要做到心口如一，既然打算不管了，就要徹底的放下。你的關心和詢問，一定要掌握一個合適的頻率。要在你和員工之間，找到一個平衡點，讓他既能感受到你的關注，又能不被你的過分關注所掣肘。

四，小結

1， 管理者如果什麼都管，那麼必將導致什麼都管不好。什麼都管，意味著你要花更多得精力和時間，在那些並不能極大體現你價值的地方。

2， 管理者必須抓大放小，只有抓住大的方向，才能確保你的團隊不會走偏。而“放小”的實質就是信任你的員工，讓他們更加具有主人翁精神。

3， 管理者要做到心口如一，不能嘴巴上說放手，實際上又緊抓不放。