第一，經營人才是從經營業績慢慢積累轉化為最終的精英人才，也就是職場中的經營管理者。任何一個經營管理者都是從基層慢慢做起來的，有好的經營業績，並且慢慢積累經驗，積累管理水平，才能成為經營管理者的。第二，大多數的經營管理者，都是從最簡單的銷售員做起來的，因為很多經營管理者，如果不從小職員做起的話，他是不瞭解這個市場。不瞭解客戶的需求，如果你連最基本的客戶需求，客戶的心裡都掌握不了的話，那怎麼才能作為一個管理者去領導別人做好銷售呢？所以一個好的經營管理者一定是對市場的把握充分了解並且懂得客戶的心裡，懂得客戶的需求，懂得市場的需求，才能真正做到一個好的全部管理者。第三，工作經驗的積累。這個就要從工作業績說起，在任何一個單位，任何一個企業，如果你有好的工作業績。領導看你表現個人非常突出，你就能夠在這個公司站站腳。同時嗎？你提拔的速度就會比別人快，因為你有好的業績，有好的管理才能有好的營銷技巧。所以你的上升空間是非常大的，這就是靠業績來轉化為領導者。第四。具備領導者的素質。一個好的經營管理者不僅僅要有良好的管理水平。還要有好的工作業績。也就是說，營銷業績。有營銷業績就成了你的營銷水平高，你的管理水平高，你的個人能力強，這些都具備了與好。才能。有資格晉升為經營管理層。

【問題分析】在企業管理實踐中，衡量管理層工作成績的唯一的標準就是業績。因此，大多數人都認為經營企業的目標就是漂亮的業績資料，尤其是財務資料。但是，伴隨著市場不確定增加，企業基本面上的風險更大，這就要求有一隻戰鬥力出眾的團隊來實現業績目標。

有一句老話：21世紀最貴的是什麼？最貴的是人才，表達的就是這個道理。

【陳老師觀點】那麼，應當如何經營人才呢？我認為需要做好以下幾個工作①建立科學的人才“選、育、用、留”體系，解決人才隊伍的基本面問題②建立全面的人才評估及彙報體系，解決人才隊伍的工作積極性問題。

一、建立科學的“選、育、用、留”體系，建設人才隊伍的基本面

首先，在人才選拔，要有一個一致性的標準，確保只要有潛力的員工，都能進入公司的儲備池子。在育人方面，則需要擁有前瞻性、貼近業務需求的人才賦能機制，保障員工的能力伴隨業務需求同步提升。最後，是人才就要放到合適的崗位，以激發他們的積極性，從而實現個人發展和公司發展的有機統一。

二、建立全面的人才評估及彙報體系

1、全面的人才評估（經營結果、業務動作、行為規範）

一個人在企業裡幹得好不好，需要有一套評估方法來衡量。而且這套方法對人的評估應該是全面的，不僅僅是業績產出，還需要囊括價值觀、日常行為規範等內容。這樣的目的，是倡導讓員工不但要關注結果性指標，也要關注過程做得好不好。倡導員工不但要關注個人利益，也要關注公司利益。

2、建立全面的回報體系

既然要經營人才，那麼就該給予全面的回報。這個回報應該包括短期的，也要包括長期的，既要包括跟工作時間相關的回報，也要包括和業績產出、忠誠度掛鉤的回報。具體的表現形式來看，工資+績效+年度獎金+期權的薪酬組合，就能很好的實現這個激勵目標。

【文章總結】企業從經營業績到經營人才的戰略轉型過程中，最關鍵的一點就是能夠打造一支戰鬥力爆棚的人才隊伍。而實現這個目標的方法就是兩大體系：選、育、用、留體系和全面的人才評估和回報體系。

這是一個好問題，說明偶有好的思想觀念。

首先，公司的競爭力的本質是人才的競爭。人才是決定勝負的核心。

公司的競爭，歸根結底就是人才的競。同樣的材料，有的大廚做出來的就是不同佳餚。有的廚師做出來只是食物而己。

業績的是來自於人。是人做出來的。沒人才就沒有業績。

其次，兵熊熊一個，將熊熊一窩。

一隻狼帶領一群辛會打敗一隻羊帶的一群狼。一個公司，一個團隊，領導者能起決定性的作用。所以作為公司企業，絕對要有求賢若渴的心態。要有容天下人英才的心胸。恨不得網羅盡天下人才為己所用的心態。

再次，對人才要有寬容的心態，老闆的心胸要大到容得下天下英才

劉備三顧茅廬，去請諸葛亮。才得三分天下。

漢高祖劉邦，網下，蕭何，韓信，張良。才建立漢朝，成為一代君王。

任正非，用十年養了一位俄藉數學家，為華為解決了5G的一個難題。才有機會讓華為5G稱雄天下。

所以老闆的格局決定公司的格局。也決定了公司的興衰。

最後，低階領導解決問題，中級領導經營業績，高階領導經營人才。

有格局的老闆，就是選人，用人。提供一個舞臺讓人才發揮。凝人不用，用人不凝。啟用人才。讓天下英雄匯於帳下。

是人才往住都是一些怪咖。老闆要有劉備的容量，有劉邦的心胸，曹操的雄略。才能成就偉業。

是人才會擇良木而棲。經營好人才，總有一天可吞天下。

我從事經營方面的工作，15年的時間，個人的觀點是經營業績，只不過是最低層的經營，那我們經營人才才是高層的經營，就像一句話說的非常好，你有時間去追馬，那不如停下來種一片草，最後就能把馬兒給吸引了。 那在我們平時的工作當中，如果一味地強調業績，最後業績還不一定怎麼樣？如果我們把團隊當中的人都培養成人才，培養成專業專一專注的人才，最後我們的業績是不用愁的

1.企業需要並駕齊驅的的“三駕馬車”。

可以這樣講，在我們的現代企業經營與管理活動之中，經營產品，經營業績，以及經營人才，三者是企業安身立命之本，是企業並駕齊驅的的“三駕馬車”，是缺一不可的，並且三者各自的作用之大以及在“各階段把控失衡之後凸現的問題與破壞力”卻是不可估量的，因三者在企業之中亦是息息相關與承上啟下的關係，以人為本尤為重要，毋庸置疑，因為它“貫穿與鑑證”著企業興衰成敗的全過程。

所以，撇除因個人視界問題和消極因素影響而導致的中小企業主抑或高層決策者的拍腦門決策，從客觀上來說，我們一般會遵循市場槓桿以及企業內部的具體經營與管理情況，在階段性運營之中，將其三者在平衡管控的基礎之上，凸現其一的側重點即可，但切勿讓其失衡或者一直是顧此失彼與過度的“揚此抑彼”。

2.從經營戰略上，這個“轉彎”是病態的！

從“轉彎”這一字面上看似乎是積極的，但是，確也有“被動”決策之嫌。嘗試說一下，是否其還隱含著另外的一層含義，那就是企業是否未有或者沒有跟得上“把階段性經營與適時適度挖潛人才”同步？亦極大可能，或是在企業實施“失衡策略”之後“碰上了釘子”？出現了經營提升上的瓶頸乃至困頓不前的境況，才不得不採取“轉彎”的措施呢？！

葛優（扮演黎叔）在臺詞之中都說過，“二十一世紀最貴的是人才”！其實企業的“以人為本”無需論證，企業以“逐利為本”也不需要質疑，而把經營人才的挖潛與經營公司的業績同頻與放在同步，確是一個企業興衰成敗與運作全程所必備與關切的永恆的旋律與主題。我敢說，無論是任何企業，沒有了人，不以人為本，不關注與關切各階段的人才培育及其挖潛，這個企業定是岌岌可危的！

所以作為企業主或者高管們，應該做的就是對自己的視界，對自身的企業有一個坦誠與清醒的認知，以人為本（培育與挖潛人才）永遠是第一位的，而從經營業績“轉彎”為經營人才，如果這個“轉彎”描述得當的情況之下，唯一可以說破的原因就是：“企業已施行的戰略在市場碰了釘子，所以出現了從經營業績轉彎到經營人才”的境況。試問，為何會出現不同頻以及未有同步之被動決策境況呢？然而，從積極意義上來講，在遇到瓶頸之後能夠對企業當下“一味的追逐業績導向”及時警醒與懸崖勒馬，或者予以適時調整及其最佳化與提升，將經營與挖潛人才重新關切至每一個作戰單元與步驟，並且將切實最佳化可施行辦法提上日程的話，也是不晚的，也是無可厚非的。

初看到這個問題時，很喜歡這個思路，想必問題提出者，應該是個睿智的人。

淺述薄見，互相交流。

一直以來，公司的業績都是公司整體經營水平的體現。業績是結果，而作為經營者來說，結果更是決定了企業的生死，所以業績也是唯一結果。而結果的創造者，是員工。企業員工之間的分工合作，最終達成了業績。就單一員工來說，完成業績，具有較大的機會偏差，就是說除了自身努力之外，也需要一部分運氣，作為企業來說，多個個體相結合，就極大降低了機會偏差。

隨著社會整體管理水平的提高，企業開始追求人員規模、人均勞效、人才梯隊建設等，明顯的就是薪資結構從最早的績效工資，轉變為KPI考核，到現在部分企業在用的OKR以及合夥人制度等。對人員，尤其是人才的重視，企業可謂是絞盡腦汁，俗話說“千金易得，良將難求”，正式如此。

經營人才已經很通俗理解了，如果具體點來說，就是企業的人才戰略。我們分兩方面說，一方面是人員規模戰略，一方面是精英人才戰略。

人員規模戰略，譬如製造類企業，大多是勞動密集型產業，人員越多，勞動成本越低，將人員規模控制在邊際成本之內，可以達到很好的人均勞效，既保障了產能，又降低了成本，帶來的影響就是提高企業產品競爭力，提高業績提升利潤。比如富士康，其將員工密集排布、勞動力集中儲藏、裝置及配件高度集合的生產方式，保證了各種整合度較高電子產品能夠高質量、成批次的提供給市場。由於其高效率、低損耗，規模經濟明顯，在大生產中具有其無可比擬的優勢。

精英人才戰略，譬如技術類、研發類企業，大多是技術密集型產業。核心技術、核心智慧財產權、行業大牛越多，企業在行業中的地位越高，進而決定了企業了業績水平的上限。精英人才越多，企業的核心競爭力就越強，企業業績的上限就會被不斷抬高。比如高通，在中國每臺手機必須向高通繳納3%左右的專利費用，靠專利每年賺中國公司1.5萬億，想躲都躲不過！不虧為“專利流氓”。那麼最近一直以來在5G方面與高通競爭的華為被美國打壓事件，是不是更好理解了？

其實從實際來看，我們更多的企業，甚至企業內的各個部門，都面臨的是人員不少，水平又高有底的情況。企業的期望，就是希望人夠用，水平越高越好，最終目的就是提高業績，降低成本。所以從經營業績轉移到經營人才上面來，是每個企業都盼望的事情，也是做好業績的提前量。俗話說“打蛇打七寸”，一定找準事物的關鍵點。

最後引用著名的“木桶理論”，企業盛水的高度，取決於最短的一塊板，所以需要讓每個人都變成人才；企業盛水的寬度，取決於木桶的板子的數量，所以需要保持適當的人員規模。祝您的企業業績長紅！

首先，這個問題的幾個關鍵詞是“經營業績”和“經營人才”，而問題的側重點在於“如何理解”它們之間的轉換。

先說一下我早年間在職場親身經歷的一些事情，以此說明問題，也體現了我對這個問題的理解和感悟。

2003年春，應聘入職一家公司。公司是私營性質，規模不大，全員不足四十人，但待遇很好，員工總體收入遠高於行業內其它單位。公司設有行政、人事、銷售、倉儲物流和財務部等幾個主要部門。成立時間不到兩年。主營是做幾個知名品牌的商品銷售省級總代理（因為是記實敘事，牽涉個人較多資訊，因此品牌名稱、商品類別這裡不作表明）。

公司雖然是私營小規模性質，但管理執行比較最佳化高效，各部門間分工協作，上下齊心。大家的工作態度都很積極，特別是主觀能動性比較強，這很難得。都在很努力的透過工作或者學習爭取讓自己變得更加優秀。其中負責銷售管理的市場部員工，更是人才濟濟，生機勃勃；也都是男生，工作起來激情飽滿，活力四射。公司從總經理也就是老闆，到部門普通員工，上下整體感覺就是一個很優秀的團隊，因此公司的整體銷售業績是相當不錯的。記得我入職那年年底的總結年會上，財報顯示年度總業績是3000多萬，具體數字記不清了。年後透過行業協會了解到，我公司的業績資料在行業裡是排名前五以內。那年我拿到了8000元的年終！這是畢業後第一次的獎金，在當時是挺高的一筆，畢竟那時工資才1800元。於2003年，所有這些數字金額包括公司總業績金額，都是相當高的。所以現在都還印象深刻當時的各種情景。

而這些還不是重點，重點是接下來要說的內容。

在職期間經常和公司老闆在閒時喝茶聊天，聊工作，也聊很多其它的，包括老闆的創業經歷。逐漸瞭解到了公司的整個發展歷程以及相關一些其它情況如下，比較詳細。

1997年香港迴歸，那一年，公司老闆和老闆娘還在南方。當時老闆是在一個省際物流公司拉板車送貨。老闆娘先是在當地工廠做流水工，後來辭職收購廢舊物品。而生活總是不易的，兩個人也是各種辛苦。老闆每天拉貨送貨，偶然的機會結識了一個自己常送貨的品牌廠家的領導。後來具體怎麼談的合作，老闆沒說過，就不得而知了。

總之，那之後老闆和老闆娘兩個人，回到了河南老家，在省城鄭州傾其所有開了一個不足十平方的檔口鋪面，開始做起了批發生意。因資金所限位置稍偏僻。但是倆人特別吃苦能幹，三更睡五更起的，接貨、理貨、整貨、打包發貨甚至於總是顧不上吃喝，很辛苦，倒也彌補了鋪面位置的偏僻。因為他們很清楚一點，人生轉折的機會有了，但是不好好努力幹，也可能什麼都不會再有。因而不辭勞苦拼了命的幹。第一年除去廠家回款，費用開支。老闆說落到手裡有十幾萬元，時價來說那是一筆鉅款。倆人第一年賺了那麼多，特別高興，幹勁更足。比起現在，那時的生意也確實好做的多。第二年，因為第一年回款及時，而且銷售業績持續攀升，品牌廠家增大了貨品支援力度，又派員過來工作指導。老闆老闆娘倆人透過廠家的指導第一次確切的明白了市場，客戶，合作溝通，客戶維護等行業關鍵詞。這些關鍵點之間的相互關係和作用，以及如何去做的方式方法，也因而更加努力。

“銷售業績”這個詞當時對於倆人來說還不習慣使用，按他們話講就是比去年生意又好了很多很多。後來兩個人做了分工，老闆娘負責原來倆人共同做的工作。老闆負責去各地市場，當時叫拉客戶。

記得老闆談起他第一次去找客戶的情景，還是距離他老家挺近的河南省信陽市市區的一個地方。由於第一次下市場找客戶，經驗無從借鑑，一直胡亂轉悠著不敢輕易開展工作進店拜訪客戶。好不容易看好了一個客戶的店面，覺得挺合適，不知可否合作，想進去找人家聊聊，結果在人門前來來回回走了一上午愣是沒敢進去。想著萬一說不好被趕出來了那就太丟人了。要說也不是太缺乏勇氣，畢竟期間鼓足了好幾回呢，只不過都又洩掉了，實在是不敢進去……！好在後來這客戶達成了合作，成為了公司的第二銷售大戶，也算是對老闆當時“工作羞澀”的回報和安慰吧。後來有時和老闆一起去那個客戶店時還總笑談此事。

這樣一來，總體業績又有了一定提升，只是工作量繁瑣而過大。老闆出差在外，店裡就老闆娘一個人，長時間的超負荷也是影響了身體健康，幾乎要病倒了。那時候大家也沒有僱傭用人的意識，行業裡大部分都是夫妻店模式。後來因為人手不夠影響到了工作進度，就把老闆娘的弟弟和妹妹帶了過來幫忙，緩解了一些。又換了一間位置比較好的店面，面積也擴大了幾倍，增加了幾個小工。但工作上還是以老闆老闆娘倆人為主，親力親為帶著幾個人堅持到了

2000年。那時企業培訓行業方興未艾。老闆抽出些時間參加了多個企業培訓機構的學習，費用是不低的。後來公司也經常組織大家參與其中，記得那兩年我們參與聽講陳安之老師的課程是最多的。主動參與學習是很好的一件事情，至於所起到的作用，也和如今的很多企業培訓機構的學習參與者一樣，每個人的感悟與獲得是不一樣的，總之仁者見仁智者見智吧。或許我的老闆應該是從學習中得到了他所需求的一些關鍵的知識點。

2001年，老闆註冊了公司，嘗試開始了公司化運作。公司架構裡設定了幾個主要部門，經由人才、人力資源市場招聘了各部門所需的專業人員入職。只是老闆他們開始時都還不太適應，畢竟公司化管理幾乎是零起步。一些事情老闆總還親自參與其中，總覺得別人做的不夠好。老闆娘被調職到了財務部門，開始是意見相當的大，也是放不開原來的日常工作，完全不能適應。但公司肯定是要向前發展的，大家都要改變，必要時是要做出一定犧牲的。在老闆的大力支援下，經過不到一年的過渡期，公司在品牌總公司的協助和各部門的共同努力下，基本完成了適合行業要求的標準化公司運作。2002年業績增長到了2000多萬，行業資料名列前茅。在所經營品牌的全國省級代理商裡排名第二，屬後起之秀，當時山東省第一。

2003年11月份品牌公司廠方訂貨會上被指定代表發言。老闆的演講稿是我結合了他的創業歷程熬了半夜給出的。發言中有一部分內容引起了臺下各省級代理商的相互大討論。於是晚飯後我們的房間門庭若市。學習也好，取經也罷，大家相互溝通學習，共同成長吧。因為很現實的是我們河南省銷售業績做到了3000萬，除山東外遠超全國其它二十三個代理商。當時的演講稿件有幸儲存了下來，後來輸入了電腦，在專用資料檔案庫裡儲存到現在。摘錄了部分發言內容如下，首先是提出一個問題：“……我們河南的業績今年增長到3000多萬是怎麼做到的？答案就是：這3000萬的業績，是由河南公司所屬的專業優秀的人才團隊，齊心協力共同奮鬥而來的。2001年我們成立了新公司，想學習行業其它先進企業公司經營標準化運作。

首先根據咱們的品牌發展要求和產品銷售特性，引進優秀的專業人才，並透過參與多種形式的培訓學習進一步提升了員工的綜合能力，加以合理的分工安排，努力做到了公司各崗位人才價值的最大化，具體就體現在了業績的逐年遞增上，比如今年的3000萬。……2000年以前對於河南來說完全不是目前的狀況。那時包括以前的幾年，每天只是想著多出貨多掙錢，忙的昏天黑地，累死累活，幾乎把身體都累垮掉了，從來沒考慮過其它的東西，也真沒有時間考慮。當然，多多賣出貨品這個想法是完全正確的，在座的大家應該也是同一個心理。但是也完全沒想過如果換一種方式來做銷售，是不是可以賣出更多的貨品呢？可以事半功倍的效果。現在想來前些年真是浪費了很多時間和機會。

2000年起我們開始有意識的參加各類相關企業培訓機構的培訓學習教程。因為看著行業內其他公司的快速發展，逐漸也意識到了應該有所改變，不能再沿用老模式一直幹下去了，也不能只為了多賣貨而賣貨，應該是為了更大的發展而賣貨。可是那時真的很盲目，不知道從哪著手。所以一年多的時間，不間斷的參與培訓學習。邊學習、邊總結、邊模仿，邊摸索想辦法，逐漸的找到了切入點，也發現了自己的不足與同行業的差距。

原來生意或者說有很多事情，如果想做的更好，它不是一個人所能做到周全的，是需要專業的個人和團隊，各司其職，大家共同來做的。我們需要幫手，需要更專業的人和由他們組成的團隊。很多工作他們會比我們做的更好。所以應該交給他們來做這些事情。我們需要做的就是協助配合，然後等待更好的結果。我們只需要來組織比我們更專業的人才、團隊，來讓他們創造更高的業績。把我們自己解放出來進行思考，來謀求更大的發展。而不是始終由我們一兩個人日出日落無盡的勞作，無從發展，對我們個人來說也是一種價值浪費，早晚會被競爭出局。這也是我們決定成立公司，建立平臺，引進人才，組建團隊，專業化運作的關鍵原因。……如果大家還停留在夫妻店，家人親戚店，完全沒有引進和利用專業人才創造更高價值的意識，那麼我們的未來還有多少時間？還能走多遠？而我們的競爭者正在為此不懈努力著……。”

那次會議後的晚宴上，廠家老總知道了是我出的演講稿，專門找到了我敬一杯酒，因為我寫出了他要求和希望的全國各省代理商下一步必須要做的工作。而我們河南已經做出了表率。

我所在的這個公司，一路走來的發展歷程總結為：從夫妻店，拼命幹，抓住機會多掙錢 ；到親屬、家人店，拼命幹，多賣貨多掙錢 ；到學習改變，追求多出業績，多掙錢；到因了學習而感悟，成立公司，經營人才；再到公司業績翻倍，完善人才經營機制，老闆繼續學習，謀求公司更大的發展。這樣一個歷程的後半部分，就是我在公司三年多的時間和公司共同經歷的。這也是老闆的創業奮鬥歷程。老闆和公司用實際行動詮釋了我們的這個問題。也即是從“經營業績”完成了到“經營人才”的轉換。

總結：

“經營業績”是企業發展中每一個階段的目標要求，也是企業追求利益最大化的基本要求。但實現所要求的階段目標必須要有正確的、科學的經營管理方式方法。企業“經營業績”向“經營人才”轉變，是目標和目標實現方式的一種遞進。是尋找這種正確的企業管理方式方法的一個過程，二者也是一個遞進轉換過程；是企業發展由量向質的轉變和提升。首先就要做到把企業人才經營好，具體到人才引進，人才儲備，人才培養提升，人才合理化應用等。打造優質、創新、高效的人才團隊、梯隊，建立系統化企業人才經營機制。每個人都會被依據專業技術能力、專業屬性進行合理化崗位分工，實現崗位價值最大化，使團隊價值得以體現，從而實現階段目標，也就達到了“業績經營”的目的。如果企業發展僅僅是單純的追求業績目標，而不重視、甚至忽略了企業人才的經營，或者人才經營方面過於保守，那麼將使企業陷入缺乏可持續發展動力的局面，沒有新鮮血液的注入，缺乏創新思維，陷入人才真空境地。這樣的企業未來有兩種途徑一個結局。要麼被行業競爭者擠壓、淘汰出局。要麼自己無法維持下去，放棄出局，總之出局。

企業發展到一定階段，一定要完成從單純的追求“經營業績”向“經營人才”的轉換。企業間的競爭實質為人才的競爭。為企業長遠發展儲備、提供所需的各類人才，使企業保持鮮活旺盛的生命力，才能具備永續發展的可持續動力基礎，以最終完成企業發展更遠大的戰略目標！

非常高興能回答這個問題，我是琬琰。這個問題很有代表性，也是很多企業經常會遇到的。企業在開始思考這個問題的時候，說明已經意識到人才的重要性了。這是非常棒的的轉變。要正確的理解這個問題，我覺得先要理順一個邏輯。

“業績或利潤”究竟是企業經營的“目的”還是“結果”

這是一個困擾很多企業的問題，很多人認為，公司經營的目的不就是透過自己的產品或者服務來產生業績，賺取利潤嗎？從表面上來看確實如此呀，企業要不是為了賺錢那存在的意義到底是什麼呢？

如果以此為假設：企業的目的是為了業績或者利潤，那麼自然公司所有的經營或者非經營的活動都是圍繞著“如何產生績效，如何賺取利潤”來進行，其他的都是次要的。但是，這裡會忽略一個關鍵點，就是“業績和利潤是如何產生的？”歸根到底，是由人創造的。所以，如此看來，企業經營的目的不是追逐利潤，而利潤只是企業經營的結果。如果捨本逐末，就會誤導企業走向錯誤的方向。

如何經營人才?

搞清楚企業經營的邏輯後，那麼該如何經營人才呢？現代社會已是知識社會，管理學大師彼得·德魯克先生早在他的著作《21世紀的管理挑戰》中就預測了知識工作者的崛起，以及如何管理知識工作者，其中的觀點對我的啟發還是非常大的。對於如何經營人才這是一個很大的話題，傳統的管理方式已經不太有效了，我們急需要建立新的管理正規化。對此，我主要分享以下幾點：

對人的假設：對人的假設是經營人才的基本前提。說的直白一點就是企業如何看待自己的員工，這是企業管理的前提。如果你假設員工都是正直的、都願意發揮自己的長處和潛能、都是追求高的績效標準的，那麼你的管理方式就會以發揮員工的長處、激勵、激發員工發揮潛能為導向，從而塑造出積極向上的企業文化；反之，如果企業覺得員工可能都是懶惰的、低效的，追求低績效標準的，那麼它的管理方式很可能就是管控、監督加懲罰性政策為導向，自然企業文化也是壓抑的。發揮員工的長處：這是企業想要強大的終極武器。現代企業都是知識企業，都依賴知識工作者的創造。如何發揮每位員工的長處，讓企業的獲益最大化是每個企業都要去認真設計的：從崗位的設計、薪酬制度、績效考核等制度的設計上考慮如何才能發揮員工長處。另外，企業的招聘人員也需要在面試的環節就要識別出員工的優勢，並且對這個優勢是否是崗位需要的做出判斷，將合適的人放在合適的崗位上。最重要的，是要打造出適合員工發揮長處的企業文化。自我管理：要想做好經營人才的工作，還必須幫助員工建立起自我管理的習慣，比如良好的時間管理習慣、有效的辦公方法及手段、發展基於貢獻的健康的職場人際關係等等，從而幫助提升每位員工的個人效能，讓員工個人和公司都受益。建立包容、激勵的企業文化：有什麼樣的職場生態，就能結出什麼樣的果子。所以，要想經營好人才，就必須打造一個適宜於優秀人才發展的企業文化。文化的土壤培育好了，其他的管理工具、方法就只是個手段而已。這點說起來容易，做起來難。總結

未來已來，我認為，企業只有經營好人才，才能得到自己想要的“經營績效”和“利潤”，才能持續地發展，基業長青。切不可本末倒置！

這些有能力的執行者在我們口中就稱為人才，而機器只會執行固定流程的事，所以真正的企業家都是人才識別和籠絡高手！