兩種人都需要。

1、提出問題的人。可以找出企業存在的問題，促進企業的發展。

2、解決問題的人。只有不停的解決問題，企業才可能越來越好，蓬勃發展。

簡單言之，都需要，也都很重要！企業既要抬頭看天，也要低頭走路。

如果把提出問題的人當作抬頭看天，他們有大局觀，有敏銳洞察力，也能很快的發現制度的漏洞已經業務的機會，這些對於領導的決策十分關鍵，站在企業的角度看這不是打小報告，這在流程或者戰略的價值十分巨大；那把解決問題的人當成低頭走路的話，那就是把戰略和流程落實到位，踏踏實實認認真真，做好執行，這對企業的穩定也是相當重要，至於說的兢兢業業不討喜歡，是不是要反思一下自己解決的問題是不是企業的痛點，是不是客戶的痛點；

當然，如果一個人既能抬頭看天也能低頭走路，那才是最完美的，既能提出問題，也能解決問題，無論從哪個角度看都是不可被取代，這樣的人對於企業才是最重要的。

提出問題才有目標，才有解決的可能性。這個應該從認識的角度來看待，人的認識總是先提出然後解決，所以是提出問題比解決問題更重要，因為指出了出路，就有了目的性，就不盲目。無所謂什麼主義，主義只是對於某個問題的思考方式的不同所產生的，只要能夠解決問題，就是可以接受的，歷史上唯物主義和唯心主義本來就是辯證法的兩個自相矛盾的存在方式，本來就是為了促成問題的解決的。

所以我個人認為提出問題。要比解決問題更重要，你只有發現問題。才能知道。應該。追求這個，這個問題的答案。實際上是，總遠，是先有了問題，而才能去解決才想辦法去解決問題，而不是先想到了解決問題。才會去想這個問題，適應什麼問題？去解決的，所以說。

他有了許多的，包括牛頓的釘。定有盾的，包括，或是1+1為什麼不等於二等於一？嗯，或者是那個空洞理論或者是其他的。因為有許多的問題。然後才會有許許多多的發明細，許多多，創造。

首先我們需要不帶個人情緒的進行分析，題主對提出問題和解決問題人受不同待遇的問題，明顯是站在瞭解決問題人的角度來闡述，覺得又幹了苦活累活，又受到了不公的待遇。

那麼，提出問題的人和解決問題的人，對於企業來說，哪種更重要？我的看法是:兩種人等同重要。因為這兩種人代表了企業內的兩種流派，也就是理論派和實幹派。

先說實幹派。這些人是企業的脊樑，非常重要。可以說企業是靠這些實幹派的員工辛辛苦苦，歷經磨難拼搏出來的。他們幹最累的活，抗最重的壓，背最黑的鍋。沒有實幹派腳踏實地的去解決問題和困難，企業必然難以繼。

再說理論派。這些人是實幹派眼中最討厭的角色。因為像他們領導一樣到處指點江山，還不停的吹毛求疵，更有背後打小報告的行為。但是他們的優點是什麼？？理論派善於發現問題，總跟領導打交道也讓他們的眼光和眼界大有提升，能幫助領導高屋建瓴的提供一些建議，所以得領導的信任。同時他們善於交際，跟其他部門也有不錯的瞭解，所以在跨部門交集工作時，也能提出一些問題。

而實幹派和理論派各自的優點，就是對方的缺點和不足的地方。

實幹派專注於眼前問題的解決，沒有精力去提升眼界，格局方面也提升有限。所謂:只打怪漲經驗，不升級學技能。導致工作幹了很多，卻沒有長進，不得領導賞識。長期被動的接受問題去解決，降低了自己主動發現問題的能力。

理論派則多數傾心於有高階路線，張嘴戰略佈局，閉嘴企業方向，容易讓自己好高騖遠。常年與領導打交道遊刃有餘，讓他們覺得自己也是領導。所謂:站在巨人肩膀上我也是巨人。習慣看問題挑三揀四，跟人打交道帶著領導範。長期不在一線接觸解決問題，讓他們眼高手低。提出問題卻不考慮解決方案，標準的二傳手行為。

在一個企業中，這兩類人都是必然存在的，無法斷言哪一類更多。但是還有一類人是獨立與這兩類人存在的:那就是既能提出問題，又能解決問題的人。無論是思考發現問題，還是提出行之有效的解決方案，最後身體力行的去解決問題，他們做的手到擒來。戰略眼光，部門串聯還是溝通領導，他們都是輕車熟路。所以，他們才是企業最重要的人，也是未來企業的頂樑柱。

這是我的看法，題主和參與問答的題友們你覺得呢？

我認為提出問題的人和解決問題的人都非常重要，企業的發展必然伴隨著很多問題，所以，要先發現問題，提出問題，再解決問題。員工在工作過程中，為了更高效的完成工作，會提出更適合的工作方式，會提出公司管理或工作流程等的問題，說明這些員工在努力認真的工作，為了公司更好的發展在主動思考，這對企業發展起著至關重要的作用。提出問題是發現了企業的病症，那麼解決問題的人就是治療病症的醫生，問題得以解決，才能使企業很好的發展。

企業最重要的兩種人就是提出問題的人和解決問題的人，兩種人同等重要，如果企業有這兩種人存在，這個企業一定成功！

提出問題的人可以作為質管部門或者監審部門的人使用。切記提出問題的人不能安排他做負責人或者部門正職。提出問題的人的工作重心是在發現問題上，他對整個企業的工作只能起到錦上添花的作用。對於整個事情的完成起的因素並不高！就打個比方，一件事情按照100分來算，提出問題的人大約佔到5分。只是他這個5分相對來說位置比較高，他是可以透過他發現的問題讓一件95分的事情具備完善到100分的潛力。

反過來看，解決問題的人他能做為負責人或者部門正職使用。因為他本身具備做事情的能力。他可以把一件事情從0分做到100分，但是，可能會有失誤。需要有人發現並能指出問題。從結果導向來看，兩種人都需要。發現問題的人更多需要的是中大型企業。

所以這個問題就比較好定性了，解決問題的人更適合做將才，而提出問題的人更適合做幕僚！對小企業或者民營親力親為的老闆來說，他更喜歡的是幕僚！

這個回答希望你滿意！

一，題目的簡要描述的人，給其他部門出難題、挖坑、打小報告而又解決不了問題，是什麼人？不是真正為了企業的利益而提出問題的人，而是這類人：

1. 為了自己的前途動了歪心思的人；

2. 不是首先以公司利益為重的人；

3. 缺乏職業道德的人；

4. 純粹是損人而精緻利己者；

5. 為了撈政治資本的人；

6. 是想透過不正當競爭踩在別人腦袋上獲得個人利益的人。

二，這類人能夠在職場中生存得很好的原因：

1. 確實思維敏銳，善於思考，能夠發現問題所在。

2. 不因循守舊，不會想當然地認為大家都習慣的都是對的；

3. 情商高，善於鑽營，與領導搞好關係。

4. 認知和視角高度能夠向領導看齊；

5. 能夠揣測領導的心之所想和心之所憂，從而被領導賞識。

三，提出難題的人，這麼做的分析：

1. 他們向領導提出的一些問題，確實存在，並非捕風捉影，否則領導也不是傻子，不會認同。

2. 他們會進行一些領導體會不出來的誤導，例如有選擇性地暴露一些問題，而對另一些對他們不利的問題視而不見，更不會說出來。例如，提出的問題，有沒有條件解決、糾正程度是否能達到預期、投入的資源與收穫是否匹配、是否會影響當前更緊迫的工作、是否會影響內外關係、是否會帶來更多問題，等等。造成領導的認知與最瞭解實際問題情況的廣大員工看法存在較大差異，影響團隊團結，實質上影響公司利益。

3. 如果解決問題的人把問題解決得好，那麼他們提出問題的功勞大大的，兢兢業業解決問題的人是份內之事或功勞很少。

4. 如果問題解決不了，那就是其他人的問題。

四，兢兢業業解決問題的人的應對方法：

1. 出難題的人，除了心術有問題以外，也不全是缺點。首先是向出難題的那種人學習他們的優點；雖說只有踏踏實實苦才能把工作做好，但仍需要學會巧幹和把握正確的幹活方向。

2. 能兢兢業業工作和解決問題的人，一般是最先接觸和了解問題所在的人，不僅要幹活比別人強，還要多動腦思考，發現問題，思考解決方案，及時向領導報告存在問題和解決方案供領導決策，不給出難題的那種人搶先提出問題獲取功勞的機會。

3. 對自己的本職工作，對協同工作，高標準嚴要求，不給出難題的人打小報告的機會。

4. 不斷地總結經驗教訓，不斷地覆盤，不斷地提出改進意見，及時向上彙報，並按決策執行。

5. 從公司角度，從領導角度，從戰略角度出發，從公司利益出發，從工作目標出發，想領導所想，逐步鍛鍊，跟上領導的思維。

6. 鍛鍊與領導、同事、客戶的溝通能力，有獨立、主動的工作思維，能幫領導查漏補缺，使領導放心。

結論：個人認為，如果確確實實是為公司利益、為了工作，提出問題的人，與解決問題的人，同等重要。某種程度上說，提出問題的人更重要。

1.人類的進步，首先是從不滿足現狀的主管能動性開始。只有不滿足現狀，才能發現問題；發現了問題，才會去找解決問題的方法；找到了解決問題的方法，才能徹底解決問題；不斷地發現問題、解決問題，才能不斷進步。發現問題的人，具有不滿足現狀的主觀能動性，和發現問題的能力；發現問題的人，找到解決問題方法的可能性更高。

2. 就像人無完人一樣，任何公司都或多或少存在問題，沒有沒問題的完美的公司。關鍵是，存在的問題是否已經影響到了公司的生存和發展。

3. 從上一條來說，職場中的人應當對工作中存在的問題心中有數，而不是習以為常、存在即合理、因循守舊、視而不見。

4. 有的問題必須解決、有的問題不一定可以延期解決、有的問題可能實際上不是問題、有的公司有的問題不宜公開暴露、有的問題不宜上報，等等。需要根據情況具體分析。

5. 看不到工作環境中存在問題的人，可能是社會新鮮人，還不懂什麼是影響工作的問題；可能是欠缺獨立思考思維的人或明哲保身的人，別人怎麼做、以前怎麼做，我照做就沒錯，有錯也是別人的錯；可能是思維高度不夠、欠缺管理思維和技術思維、欠缺經驗、或不能站在公司整體利益立場的人；懶惰的不願增加自己工作量的躲在舒適區的人。

6. 一個公司，能夠發現問題和及時解決問題，才能生存、進步和發展；沒有提出問題，問題都沒有被發現和被領導重視，又怎麼能解決。而發現問題以後，解決問題無非是衡量收益、花費代價、調動內部資源和外部資源的事。

7. 能發現問題並也能解決問題的人最為稀缺；當然，能夠解決問題的人對公司對領導來講，也具有很高的價值。能發現問題的人價值一般高於能解決問題的人。

（圖片侵刪）

我覺得工作中能提出問題發現問題的人有想法，而能解決問題的人有能力兩者都是企業不可或缺的人才！他們就是領導的左膀右臂，也是伯樂與千里馬的關係。

我們現在可以知道的是企業生存在一個柔性的模糊數學環境裡（準確的定義是多維向量拓撲空間），很多人還只能線性思維就導致了問題的提出，同樣不具有模糊數學理念也解決不好這類問題。

這兩種人都重要一個企業由於人員結構的不同，兩種人才都有需求，比如科學家負責提出課題以及研究的方向，他們的任務是從現象找問題，而另一批人要有務實的工作方法去兢兢業業的付出，他們的勞動為解決問題提供務實活動

在企業檢驗部門專門是找問題的，技術部門是磚門提供施工工藝方案，生產部門是專門從事生產的，就是說，有說的有乾的，天下事從來如此，一切進步都是從發現問題開始的，可見發現問題並提出問題的人也是十分重要的，切忌固步自封畏疾忌醫不接受他人意見，變成一個不受人待見的老頑固。

在我看來，企業既需要提出問題的人，也需要解決問題的人。一個企業的發展與改進，離不開提出問題人和解決問題人的相互配合。這兩者之間事相輔相成的，每個人都有自己的特長，有些人善於發現問題，但他沒有自己解決問題的能力，只能將問題彙報給領導。而正因為領導認為解決問題的人有能力去解決這個問題，才讓他去解決，這是領導對解決問題的人信任的表現。至於一直受埋冤還不受領導待見則應該是未達到領導想得到的標準，覺得還有提升的空間，所以一定要努力學習相應的知識，鍛鍊自己的能力，以匹配領導想要的能力，這對以後的職場生涯或許會有幫助。

就我自己而言，前兩天領導讓我製作一個工作中需要用的東西，在領導描述兩遍後我才理解他的意圖，所以第一次的時候和他的想法並不相符，以至於他脾氣忽然有些火爆。但事後他對我依然和顏悅色，所以有時候領導著急只是恨鐵不成鋼。因此，並不是領導不待見，而是兩種人公司都需要，只有提出問題和解決問題的人相互配合好，公司才能更好的發展。

企業需要提出問題的人和解決問題的人，但企業要發展，必須解決企業存在的問題，才能繼續經營。所以，在企業裡，最重要的是解決問題的人，提問題的人是次要的。

我們企業一般大致分成三個級別：（當然大型企業是更多比較規範完善。）

一、基層員工，具體在各個崗位每天需要做具體事務的。

二、中層管理，執行高層下達的指令，具體分派到每個基層員工的事務，並指導監督工作過程和結果。

三、高層管理，制定企業戰略規劃，工作目標，實施方針，人事安排。

A、正常情況下一是高層透過財務，營業額等具體資料會發現問題然後去對相應的崗位作出對策調整，由中層去解決問題。

B、如果在中層能發現問題並能有效解決問題，那這管理層是比較讚的了，這也就是所謂的優秀人才了，不但能得到物質的收穫還能有名譽的獎勵。

C、如果在基層員工能發現並提出問題的人，說明這人在工作方面很是敬業嚴謹細緻負責，這類人也會同樣得到嘉獎甚至提拔到管理層。

所以企業中提出問題的人都是屬於一種對工作比較用心認真的人，如果能發現問題並且自己有解決辦法就該提倡並且可以作為一種企業文化，這也是一種比較低成本的培養優秀人才的方法。

解決社會矛盾能獲得人類文明的進步，企業中提出問題並解決問題也是種進步！

如果基層員工工作中能夠及時發現問題就一定要及時反饋給上級領導，可不要事不關己高高掛起，那也許就失去了一次展現自己的機會。

以上純屬個人觀點，不當之處多多指教！

工作中，為什麼要提問？

1，能提出問題，才能發現問題

在職場中，我們通常遇到得最多的是句號和感嘆號。枯燥乏味的產品說明書，事無鉅細的產線操作指南等等。一個一個的句號，讓我們知道哪裡是終點。當然，我們也會碰到很多感嘆號，今年業績情況報告，工作中需要注意的安全事項等等。每一個感嘆號，都希望我們引起足夠的重視。然而，我們很少見到問號，好像工作中都是不折不扣的執行和注意，並沒有那麼多的疑問。

然而，事實上發現問題，才是解決問題的前提。善於在工作中找出問題的人，才是最終的贏家。對各種客觀事物展開思考，勇於提問，使得他們成為工作中的引導者，先驅者，和創新者。

美國著名作家弗蘭克·塞斯諾（Frank Sesno）在他的書籍《提問的力量》（ASK MORE）中提到：“提出問題，就已經解決了問題的一半。我們的問題反映出我們是誰，我們將去何方以及我們的溝通方式。”

我們去思考問題，探究問題的本質的時候，才能讓我們提出問題。而提問題的過程，正是我們在尋求別人幫助，追尋答案，找到最佳解決方案的過程。

2，提出問題，就是激發靈感

萬有引力是怎麼發現的？有人說來源於那個砸中牛頓的蘋果。好像有點道理，沒有那個蘋果，牛頓就發現不了萬有引力。但是，世界上這麼多人被蘋果砸中，也可能被梨啊，杏砸中，為什麼他們就發現不了呢？其實還是回到了“提問”上面。正是因為蘋果砸中了牛頓，牛頓提出了問題：“蘋果為什麼會落地？”這才激發了靈感。

現在是一個科技發展，充滿創新的時代。哪家公司能最大程度上具有創新精神和創造力，哪家公司就將獲得成功。職場中的我們，在面對如何創新之時，必須要充分地意識到“提問“的力量。客戶的痛點在哪裡？這個方案的風險在哪裡？將結構倒過來會怎麼樣？各種各樣的問題，可以引導我們從各個角度去考慮問題，從各個方面去激發靈感。

3，多一些提問，少一些斷言

無論是做技術，還是做管理，衡量我們工作能力的最重要指標，就是我們的決策能力。當我們做出自己的判斷，開始決策之前，需要全方位的評估各種影響。

提問的過程，其實就是對某件事物進行抽絲剝繭的過程。由於思想的侷限性，我們無法一下子就抓到事情的重點，我們需要耐心地從表層開始一點點地深入。將那錯綜複雜地關係，一點一點理順。每一次的梳理過程，都可以透過提問去反覆確認。提問可以是向對方詢問，也可以是自我的反省。

最差勁的管理者，喜歡自以為一切盡在掌握。他們不願意去思考，偏愛於主觀臆斷。他並不知道下屬在向他彙報的時候也許是避重就輕，也有可能詞不達意。不加以提問分析，匆忙的下決斷，並不是執行力強。錯誤的決斷，會將事情的發展引向糟糕的境地。

能提出問題，才能發現問題，避免問題導致嚴重的後果。提出問題，就是激發靈感，讓你的工作富有創造力。多一些提問，少一些斷言，使得你的決策更加正確。四步法教你如何提問

“提問”的作用如此巨大，只有敢於提問，善於提問才能真正讓我們的工作富有成效，而且具備創造性。如何做好“提問”，建議透過四步法去嘗試。

第一步：儘可能多的瞭解情況

諾貝爾經濟學獎的心理學家丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman），他假定了兩種“系統”，人的大腦透過這兩種系統發揮作用。

“系統一”是一種低速檔：它無處不在，它讓我們很快做出決定，並給出現成的答案。就像是汽車的自動駕駛儀。在“系統一”中，人們會感到放鬆，舒適。

“系統二”則是觸發大腦的超速擋：它使得大腦運轉更快，工作更賣力，消耗更多的氧氣。“系統二”是對不熟悉，複雜的，困難的事物做出反應。

聰明的提問者，善於利用這兩套系統來獲得答案。他會先從最簡單的問題開始，讓你全身放鬆。可能先問問天氣，是否需要一杯咖啡？然後寬泛的打聽一下：“出了什麼問題？”當你開始放鬆，沒有警惕的時候，你會將事情的始末合盤托出。

提問者非常注意聆聽，時不時給你一個恰當的迴應。他們會給將你所說的加以概括，總結，以求得你的證實。

第二步：不迴避問題

沒有人願意聽到壞訊息，很多人在彙報壞訊息的時候，喜歡避重就輕。而聽彙報的人，也因為不願意面對，而選擇性過濾。但是我們如果想解決問題，首先就需要清楚的掌握情況，不迴避任何的負面訊息，只要它是客觀存在的。

小劉公司的產品在客戶那邊發生了問題，斷路器在故障的時候不能產生斷路，從而起不到保護作用。小劉是這個事情的直接負責人，他需要向直屬上司做情況彙報。因為他害怕被追責，選擇了輕描淡寫，只是說少量產品發生故障。他的上司也有意和無意間，選擇相信小劉，沒有繼續往上彙報。他只是派了一個新來的工程師去客戶現場看了看，新來的工程師沒有經驗，也是草草了事。結果導致問題沒有解決，最後在客戶端發生大面積裝置癱瘓。

正是由於小劉和他的上級選擇迴避問題，導致了後期嚴重的影響，給公司帶來了重大的損失。只有首先做到不迴避問題，才能讓你的在尋找解決方案的過程中，做到目的明確。有了初步的定位，才談得上追溯其根本原因，找到根本解決方案。

第三步：再次提問，多問幾次

在解決問題的時候，提問者不要想著能夠一個問題，就將問題搞清楚。你需要連續的追問，設法找到真正的根本原因。建議使用5why分析法，又稱“5問法”，也就是對一個問題點，連續問5次why。如果連續追問之下，還是得不到滿意的答案，你甚至可以繼續問下去。

我們以上面小劉的例子做為分析：

問題一：為什麼斷路器不能動作了？

答案一：因為保險絲燒斷了。

問題二：為什麼保險絲燒斷了？

答案二：因為超過了保險絲的極限值。

問題三：為什麼會超過保險絲的極限值了？

答案三：因為負載超了。

問題四：為什麼負載過載了？

答案四：因為對現場環境估計不足。

問題五：為什麼對現場使用環境估計不足？

答案五：因為客戶做了擴充套件。

透過5why分析，找到了真正問題，然後才可以針對這個問題找到真正的解決方案。

第四步：繼續問，聽取不同的意見

《資治通鑑·唐太宗貞觀二年》：“上問魏徵曰：‘人主何為而明，何為而暗？’對曰：‘兼聽則明，偏信則闇。’”

僅僅向當事人提問，可能由於認識的侷限性，導致你認識片面性的錯誤。我們必須徵詢各方面的意見，也就是需要繼續提問，你的物件不再是主要負責人。你需要問所有的與這個問題有關的干係人，聽取不同人的看法，才能真正認識事物的本質。

透過找不同的人提問，你可以知道當事人告訴我的資訊有哪些是正確的？這意味著什麼？他對我隱瞞的資訊又有哪些？他自己沒有意識到的問題有哪些？其他人對於這個問題的看法又是什麼？如何深入問題本身？依據是什麼？影響又如何？

透過一連串的問題，你可以從多個角度，多個參與者身上找到問題的實質，讓你離真相越來也近。

結語：

在《提問的力量》裡面有這麼一句話，說明了“提問”的重要性：“問題幫助我們打破障礙，發現秘密，解決謎題，改善關係，辨別機遇，想象新的做事方式，爭取他人的支援，引導我們解決問題。”

所以，在遇到問題時，使用提問四步法：儘可能多的瞭解情況，不迴避問題，再次提問，多問幾次，繼續問，聽取不同的意見。這樣，便能在下一次遇到問題時，去分析問題的本質，透過得到多方面的資訊，做出你的判斷，使得解決問題更加富有邏輯性。同時，也可以透過這樣的方法，發現問題的本質，提出富有創新性的做法。

可以說企業即需要提出問題的人，也需要解決問題的人。更需要的是如果能提出問題的同時，也有自己的想法和觀點的人，才是公司真正需要的人才。

 

在一個公司裡，如果經常能看到員工提出很多的問題來，除了說明這家公司的管理方式還是比較民主的，願意讓員工發表自己的想法，給員工提問題的渠道。當然了，從另外一面來看，提出的問題多，公司存在的問題也肯定是多的（這裡排除那些故意找茬的人）。只提問題而沒有人解決，時間一長公司管理是肯定會出問題的。

 

經常提問題出來扔給別人，而不發表自己任何意見的人，大機率說明這個人解決問題的能力較弱一些，很少去深思問題的根源。也相當於甩手掌櫃。這樣的人一般沉穩度要欠缺一些。

 

而只負責解決問題的人，會比較累，除了經常疲於解決別人發現的問題，卻不能在別人發現問題前，杜絕掉這些事情的後續發生。這樣的話就會很容易被這些事情纏身，打亂自己的最新工作安排計劃。

 

而對於能提出問題的同時，也有自己的想法和觀點的人，才是公司真正需要的人才。當然了，這樣的人才輔助條件不錯的話，一般工作個幾年都會進入到公司的管理層，或技術專家。

 

機會永遠是留給那些勤奮、努力、肯于思考總結的人，不要只看到別人的光鮮，而要想想別人背後的努力和付出。

 

工作是一個不斷面對問題，並解決問題的過程。問題可以開啟我們的智慧，激發我們的鬥志。為解決問題而努力，我們就會吸收更多的知識，我們的思維就會不斷擴張，心智就會不斷成熟。

提出問題和解決問題孰輕孰重是一個爭論已久的話題。在現實工作中，不同的單位側重不一樣。我認為，提出問題和解決問題是一種相互依存的關係，權重是一樣的。打個比方說,在一件產品的生產過程中，構思設計是提出問題，加工生產是解決問題，沒有構思設計，就無法進行加工生產，只有構思設計而沒有加工生產，這件產品就永遠只是一張設計圖紙而已。

在職場中，能夠提出問題的人和能夠解決問題的人是真正有才能的人，絕大部分領導會把這兩種人視為自己的左膀右臂，委以重用。

隨著經濟社會的快速發展，對人的要求也在不斷的提高，“複合型人才”應運而生：一個人既要能提出問題，又要會解決問題。對職場中的人來說，這是一個考驗。只有勤於學苦於練，不斷提升綜合素質，才有可能不被髮展的社會所淘汰。

圖片：全網

企業到底需要提出問題的人還是解決問題的人？

我覺得這兩種人都不是企業需要的人，如果必須在這兩種人當中選擇的話，那麼這兩種人都得有。

救我多年的管理經驗來說，企業更喜歡的，是能看到問題，並拿出解決方案的人，因為企業請你來是解決問題的，首先你得能看到問題，同時你能拿出解決方案去解決問題，這才是你真正能力的展現。

中國多的是提出問題的人，這是儒家學說的遺風。滿嘴仁義道德，一肚男盜女倡，能說不能做，這就是儒家的清流。各朝各代都壞在這些人手中。空談誤國！

從我的工作經歷或者經驗總結，這兩種人都需要，它是一個事情的兩個方面，不能割裂開來看，不能單純說誰好誰不好。

一是善於發現問題才能有創新。

這就要看提的是什麼問題，是關於人的問題，還是關於事的問題，是打小報告類的問題，還是專門挑刺的問題，因此，作為管理者必須有所甄別。如果真的是關於工作的好的建議，就必須認真聽取，儘快防微杜漸，也許有的建議更能起到事半功倍，創造更好效益的結果。因此說，不能說提問題就是打擊別人。

二是善於解決問題才能不斷創造效益。

做管理者的英明之處在於，對提問題，提建議的人，必須問清楚他的建議，或者更好的解決問題的辦法，最忌諱只說問題，自己又幹不了，也沒想法，這樣也可以從側面杜絕一些純粹小報告式的問題，防止不良風氣的產生。

三是不能把發現問題等同於找事，打小報告。

作為同事，不能把發現你工作問題視為打小報告，也要分析問題的錯與對，如若是真的問題，就應該誠懇接受，避免釀成大錯，這也是發揮大家智慧，體現團結協作精神，體現自己胸懷大度的具體表現，

四是創新需要兩者的完美結合。

對一個企業來說，需要善於發現問題的人，更需要善於解決問題的人，當然，文武雙全是最好。對於這兩種人，能不能完美的協同他們發揮好作用，關鍵是作為管理者必須一視同仁，給予不同的正向激勵，讓他們各自把作用發揮到極致，為企業創造最佳效益。