平時多諮詢做到哪、做了哪些，別等截止日期才追問結果

交代給你們的事，怎麼最後做成這樣？檢討會上，你審視各部門的報告，有團隊承諾開發100位新客戶，結果只找到20位；另一批員工負責設計5種產品包裝，最後僅做了兩種，工作不是做不好，就是沒做完。

對主管來說，分配權責給下屬，代表一定程度的信任，你或許不想緊迫盯人，每個流程都插手管，但成效不彰的結果，卻也會凸顯自己領導能力不佳。

避免最後一刻才能知道成果，領導者平常就要追蹤進展、給予回饋。

你希望他做到的事，一有進展要不吝讚揚

“追蹤”的概念，適用於任何情況，即便你的團隊已經很成熟、能自主運作時，更要留意。《從負責到當責》舉例，荷蘭探險領隊威爾柯•範萊恩（Wilco van Rooijen）2008年帶領隊員攀爬世界第二高的喬戈裡峰（Chhogori），發生山難、造成11 人死亡，起因就在於領隊沒有及時關心隊員。

這座山是世界第二高山，有能力攀爬的登山客，都有一定經驗，但事後檢討時，範萊恩才得知，部分隊員攜帶的登山繩的長度，比規定的短一半，導致在最危險的區段，發生意外，“我犯的錯誤，就是以為每個人都會信守承諾。”範萊恩說。

追蹤的方式有很多種，你可以在年度總檢討前訂定3次進度會議，也可以每週都花時間瞭解員工情況。重點在於，當員工表現不如預期時，主管要伸出援手，才能發揮追蹤的意義。

另外，許多人事情做不好，原因是沒有動力、缺乏幹勁。此時，領導者要採取激勵的方式，拉員工一把。《不懂帶人，你就自己做到死！》 指出，交辦過程的“教”，其實就是引導對方做出你希望的行為，因此關鍵在加強員工的行為表現。

例如，業務已經拜訪10位客戶，卻只有兩件成交。這時，主管要做的事情是給予“行為本身”明確的評價，像是讚揚下屬已經做到哪幾件事情。

讚揚的效果，是很直接、顯而易見的，好比喜歡吃甜食的小孩，每次讀完一本書，就能得到一條巧克力，他當然會多讀書。工作也是如此，當員工獲得肯定，也會更有動機持續下去。

面對不積極的下屬，要指出做不好的行為

相對地，如果下屬在執行分內工作時偷懶、懈怠，主管也要斥責，讓他們重回軌道。要注意，斥責並不等同生氣，因為一旦帶著情緒說話，員工很容易產生負面想法，或是自我防衛。

斥責時要避免指責下屬的人格或個性，例如“一定是你太邋遢，才會沒有業績”、“大家都會，你卻做不好，父母沒有教你嗎？”同樣把焦點放在行為本身，像成交率過低，是因為剛見面就太積極推銷，造成客戶反感。

接著，主管要求員工改進時，要制定明確目標。

《責罵的技術》指出，斥責的意義在於彌補現實狀態與理想狀態的落差，因此要向聆聽者講清楚“該做到什麼程度”。

比方說，你指責餐廳服務員沒有把桌子收拾好，下次要擦乾淨點，就不夠清楚；你可以請他們做到“桌面只留衛生紙、水杯”、“不能有水漬”，員工才知道要如何改進。

透過激勵、斥責，領導者更能有效地在交辦任務中掌握進度，並且使員工找對方向，繼續朝著目標前進，不會等到不可挽回時，主管與下屬才發現彼此想要的成功不一樣。

交代一個任務以後，作為領導不是說就可以不管不問了。而是要中途看進展，協商解決他們中途碰到的問題。然後還要驗收，等等

領導特別要注重自己對下屬的支援，儘量幫助下屬解決掉一些領導能解決掉的困難，給予一些方法和技巧，良好的溝通是一個好的開始！

任務交付傳達給下屬，卻沒有收到預期的效果，一般有兩方面的原因哦：

第一方面，從自身找原因。

首先，有沒有交待清楚所需完成工作的要求，如：時間推進，最終要求的效果呈現。明晰的工作任務量化資料，會讓工作有目標、有計劃地進行。

其次，有沒有將任務的推進狀況，進行階段性的監督。比如，可以要求下屬分別在任務前期籌備、中期執行、後期收尾，分別向領導進行彙報，工作進度清晰明瞭，避免扯皮。

最後，有沒有在任務過程中不斷進行“覆盤”（隨時發現問題，及時解決問題）。比如，任務執行過程中肯定會發生一些阻礙成果的原因，是主觀因素還是客觀因素，都要及時調整解決，至少領導是要給出意見和建議的。

第二方面，從下屬方面找原因。

一是，要明白這個下屬是否有能力完成任務。比如，一個精於跑市場跑業務的下屬，你讓他去完成財稅方面的任務，是萬萬達不到的；一個精於技術開發的下屬，你讓他去跑人脈拉資源，也是強人所難！

二是，要看這個下屬的狀態是否合適完成任務。比如，尚在哺乳期的下屬無法完成密集性、或出差性質的工作任務；準備跳槽的下屬也無心完成實戰性的工作任務；還有，你無法推動一個整天混時間混日子的下屬完成工作任務吧。

依我在管理層的經驗，下達工作任務時，一般會這樣：

1、根據任務內容找能力和狀態都適合的下屬；

2、找下屬談話，列工作要求，詢問下屬是否能完成（談話也需要有技巧，邊鼓勵邊施壓）；

3、讓下屬列出工作規劃與進度；

4、找2-3個節點詢問任務進度，幫助或督促下屬解決問題；

5、任務完成，皆大歡喜，對下屬進行肯定的獎勵；任務如果沒完成，下屬需要在覆盤大會上做出總結，吃一欠大家都長一智，為下次任務做鋪墊。

總而言之，做為管理層，要抓大放小，技巧性地解決“人”的心理問題，才是根本。

職場中，這個問題時常出現：任務佈置下去後，成效不佳。

出現這個問題，主要是‘重兩頭，抓中間’沒運用好。

兩頭，即開始環節與結束環節。

開始環節需注意的是：

合適的人做合適的事，人與事，是否匹配？目標是否清晰？是否有量化？是否拆解了關鍵節點或里程碑？是否設立了時間線？達成目標的條件是否給予充分？是否溝通充分？上級的意圖，下級是否充分理解？任務中的風險，是否已瞭解？是否已準備了應對風險的策略？

結束環節需注意的是：

指標效果：目標是否達成？達成比例是多少？存在什麼問題，這些問題哪些可以補救，哪些只能重來？產投：預算與收益，是否達到預期，如果沒有，存在哪些問題？時間線：目標有沒有超期？又或者是提前、剛好？確認：任務制定者與執行者，對達成效果是否都認可？是否有清晰的量化資料？

至於‘中間’，指的便是中間環節的把控，它需要：

關鍵節點或里程碑是否按時保質保量的達成？進度彙報，是否及時準確？執行中的問題有沒有遮掩，有沒有解決？上級有無瞭解下屬的執行情況，有無瞭解專案進展的真實情況？有無瞭解存在的問題（包括潛在的）；有無對問題採取及時有效的處理？檢查：預案是否充分？是否需要補充？執行人是否按照預案執行？

最後，總結下。

出現成效不如預期，少數情況是專案的不可抗力的突發情況導致，多數則是‘重兩頭、抓中間’執行不到位。

這個問題的出現，六七成責任在於上級，剩下的是執行人。

想要防範這種情況的出現，就必須重視首尾和中間，尤其是當信任沒有充分建立起來時，上級需負起責任來。

其實這是所有管理者都會面臨的問題，我們只能利用管理工具進一步精準的管控才能達到想要的結果。

4R執行力管理包括四大部分：結果，責任，檢查，激勵。

·R1結果(Result)—結果定義系統;

·R2責任(Responsibility)—崗位責任系統，在執行層面也叫“一對一責任系統”;

·R3檢查(Review)—結果跟蹤系統，在執行層面也叫“節點檢查系統”;

·R4激勵(Reward)—績效評價系統，在執行層面也叫“即時獎勵系統”。

R1—結果定義

要求每一位員工每做一件事必須要進行需要達到的結果進行定義，而定義必須能夠考量，而不是那種無法正常考量的結果，能資料化必須資料化，如計劃流水線的結果必須具體某一道工序某一個時間段完成多少數量，如產品開發必須計劃出某一個時間段叫出什麼樣的效果，所有計劃結果必須能有效驗證才能叫結果定義。

R2—一對一責任

要求每一位員工對結果內容是進行角色定位，明確每個崗位的責、權、利，透過資料化的指標，提出一整套衡量員工工作情況的業績標準，做到用崗位責任來負責自己的業績，明確結果針對的責任人，必須是一對一地明確責任，不允許有一對多的責任，凡是實現不了既定的目標，一定有相應的責任人，一定要做到人人頭上只有責任指標。

R3—節點檢查

要求負責人要對每一個結果進行實際運營過程進行監控。透過制度化進行日度、周度、半月度、甚至月度進行質詢會議，對計劃與實際執行情況的差距和問題進行質詢，透過質詢來了解和溝通執行過程中存在的問題，把出現的問題放在臺面進行即時糾正解決，確保計劃結果能按要求實現。所以要明確每次質詢會的目的“你要什麼，就檢查什麼”，因為人們不會做你希望的，人們只會做你檢查的。

R4—即時激勵

要求對員工的每一項計劃結果進行考核，將業績與獎勵掛鉤，保證員工多勞多得，提拔明星員工，淘汰不及格員工，做得結果第一、理由第二的原則，要促進執行力的提升，獎勵就要及時，做到“你要什麼，就立即獎勵什麼”，每一個人在內心深處都渴望得到承認，即時激勵目的就是讓員工感到“我很重要”。

4R執行力系統的要訣就是結果第一、理由第一、結果提前、自我退後，以上是對錫恩4R執行力管理的闡述，如果你喜歡也可以去市場上買類似的書參考參考。

如果你交付下屬的任務沒有達到預期，那就證明你的領導力有問題，一定是在對下屬能力評估、分配任務、跟進進度方面出現了問題。

我負責過一個知名世界品牌的中國市場運營，領導過一個團隊打拼中國市場，直接領導負責的包括產品、市場、銷售、售後的工作。每一個下屬在招聘入職前都會對他的能力、性格有一個評估，並且有三個月的試用期，試用期間的每一次會議、實際工作過程中的相互溝通都是對下屬培訓、評估的過程。

舉一個簡單的例子，一款老產品需透過市場活動提升銷量和市場份額，會考慮投入多大資源達成目標，制訂出市場方案，在內部會議上將總體目標、資源分解給各個大區經理，並對競爭對手、競品進行詳細分析，證明達成目標的可行性，建立下屬的信心，大區經理會針對每個客戶分解任務目標，包括分銷渠道、業務員和促銷員的培訓和激勵政策，並針對客戶、市場、渠道可能出現的情況討論出幾種預案。讓下屬清楚目標、執行的方法以及手頭的資源，剩下的就是執行了，執行過程中碰到問題不斷溝通調整一定會達成目標。

俗語講“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，要想下屬執行力強，你的領導能力一定要強，讓下屬清楚目標，透過不斷的溝通、督促，提升下屬的執行能力。

交代給你們的事，怎麼最後做成這樣？

好像領導老愛說這樣的話。

對主管來說，分配權責給下屬，代表一定程度的信任，你或許不想緊迫盯人，每個流程都插手管，但成效不彰的結果，卻也會凸顯自己領導能力不佳

如果下屬在執行分內工作時偷懶、懈怠，主管也要斥責，讓他們重回軌道。要注意，斥責並不等同生氣，因為一旦帶著情緒說話，員工很容易產生負面想法，或是自我防衛。透過激勵、斥責，領導者更能有效地在交辦任務中掌握進度，並且使員工找對方向，繼續朝著目標前進，不會等到不可挽回時，主管與下屬才發現彼此想要的成功不一樣。

有時候員工下屬更需要鼓勵，激勵。而不是指責和追問。只要調整好每個人的狀態，保證支援，每個員工都可以做的很好的。當領導的藝術很關鍵。方法也很關鍵。說這樣話的領導，首先不太稱職。或者說不太高明。

交付下屬的任務，成效不如預期。從專案管理角度看，可能有以下幾種原因：

1、任務是否準確傳達給了下屬，下屬是否明確了任務要求和目標。

在日本佈置任務一般要說5篇，就怕下屬不理解任務需求。而在我國只會和下屬說一遍，下屬很多時候也不敢問，導致經常發現下屬做的並不是我們想要的。所以在委派任務時要制定好任務要求，讓下屬理解任務。

２、是否對下屬進行授權

安排給下屬的任務，是單人可完成的任務，還是需要多人配合的任務。如果需要他人配合完成，是否公開對下屬進行該任務授權。很多人都有自己的工作，如果沒有對執行該任務的下屬授權，下屬很難調動其他資源，導致任務成效不如預期。多人任務建議開啟動會，對主要下屬做任命，讓每個下屬明確自己的職責。

３、沒有用合適的人做適合的事情。

每個人的能力和執行力是不同的，讓一個程式設計師去幹力工顯然會達不到預期效果。作為管理著需要對下屬能力和執行力有一定的掌握，避免出現高估下屬的能力、執行力，或者沒有合理的分配下屬工作。

4、監控不到位

作為管理者不能把任務安排下去就不管不問，要對任務在過程中進行監控，瞭解任務的進展情況。

5、沒有激勵機制

如果每個下屬在工作中幹多幹少都一樣，那麼下屬工作將沒有激情，導致不積極、糊弄草草了事。

沒有按照預期完成的原因很多任務分解是否明確到個人任務節點是否明確任務完成過程中，下屬遇到的需要上級去溝通的困難是否及時獲得協調解決任務進度是否實時跟蹤下屬的能力與被分配的任務是否匹配下屬是否對被分配的任務情緒化下屬的薪資是否合理解決方法也需要對症下藥如果問題出在1、2、3、4項，那麼專案總負責人需要更好地履行職責，上級沒有做好自己的工作，下屬很難貫徹執行好任務如果問題出在5上，那麼專案負責人或者公司老闆需要重新審視這個下屬的能力，是為其分配其他更簡單的工作任務、還是及時為公司止損。如果問題出在6、7上，說明這位下屬就是明顯的心幹委屈了或者錢沒給夠，那麼專案負責人或者老闆就要重新衡量這位下屬的價值，如果不可或缺或者短時間內沒辦法找到更合適的人選，那就老老實實聽下屬的想法並給予解決。

因為管理不到位，透過這個問題想到一句話，沒有不好的員工，只有不好的管理者；管理者不但不要為自己的績效負責，還要為下屬的績效負責。

管理如何獲得獲得績效

管理者的績效是透過下屬實現的，具體步驟就是“定目標，抓過程，拿結果”。

1、定目標

具體可以參考SMART原則去制定，而且下屬的目標和組織的目標一定是統一的，要不然目標就是無效的，衡量管理者水平的有效方法就可以透過“個人目標與組織目標是否統一”來衡量。

透過制定目標，明確界定結果以及結果的輸出標準，更為重要的是要讓下屬知道結果的標準，並與管理者達成共識。

2、抓過程

管理者定完目標，做好計劃，分配好任務之後，不是完事大吉，要時刻關注，及時溝通；

作為一個有效的管理者，不但對結果關注，對過程同樣需要認真對待，針對管理物件、管理情境及工作進展的不同採取不同的管理方式及方法；

另外一方面，在管理當中，因為我們通常是透過下屬獲得結果的，因此一定要對下屬的工作過程關注，為了支援下屬取得結果，我們需要為其匹配資源，管理一定是人跟資源的組合。只有人和資源的有效組合，結果輸出才有基礎；這也是普通管理者和優秀管理者的區別所在。

下屬工作過程中，一定要幫助下屬解決問題；幫助下屬的過程就是輔導的過程，對於下屬的輔導我們可以參考16字指導方針：

做事方面：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽對待人的問題：曉之以理，動之以情，誘之以利，繩之以法

這十六個字是一個輔導迴圈，只有我們對下屬的幫助到位，輔導到位，我們才能收穫預期的結果。

3、拿結果

只要前面的步驟做到位了，拿結果是水到渠成的，要不然結果不理想也是理所當然的；

管理者分配任務之前的思考

前面的論述是針對分配工作任務之後的，其實我覺的還有很重要一點，就是分配工作任務之前我們的思考；如果從開始就錯了，那我們不能取得理想的結果也就不意外了。

管理者定完目標之後，進行工作任務分派之時，當分配到具體的人身上的時候，有三方面的要素一定要考慮清楚，然後再分配；這三方面的要素分別為“願不願，能不能，許不許”。

1、願不願：主要指的就是下屬的意願問題，你分配的任務下屬是否願意接受，想不想為之付出，如果下屬沒有意願，或者意願度較低，那下屬工作過程中投入度自然低，也不會全力以赴，結果不如預期不然不出奇；因此管理者在分配任務之前一定要做好下屬溝通，統一目標，達成共識；

2、能不能：指的就是下屬是否具備完成任務的能力，能力是否存在不足，有沒有致命缺陷；如果有，是否能透過取長補短，彌補不足等，這些都要提前想清楚；

3、許不許：公司的環境、政策、資源等是否能支援下屬有效完成任務，當下屬有問題是是否能快速進行資訊反饋，下屬犯錯誤是是否有容錯機制，公司資源能否快速匹配到一線，分配到下屬身上等，只有我們提前想清楚了，弄明白了，再找到合適的人才能完成任務。

那要看是不是每次都是這樣子，是的話你領導能力有點問題了，不是也很正常，每個人都不可能每次都能在預期之內做完，要看情況而定論…

我有多年的團隊管理經驗，也會遇到這類的情況。

如果是下屬的問題，可以想想是他的能力問題還是意願問題。

能力問題：他目前這方面能力不夠，是否需要培養？意願問題：他是不想做目前的工作嗎？為什麼？

其實，我更想說的是：我們要考慮一下是否是我們自己的問題：

是否對任務要求過高，把任務佈置給了不勝任的人？是否總是“鞭打快馬”，能幹的下屬手上有太多的專案了，忙不過來，以至於不能按時完成或高質量完成？我們自己是否表達清楚了對任務的要求，明確了自己的需求，期望，也講清了自己的擔憂？

下面的佈置工作方法供您借鑑：佈置工作至少說5遍！第一遍，麻煩你做個什麼事。第二遍，麻煩你重複一下我讓你做什麼事。第三遍，你知道我讓你做這個事的目的是什麼？第四遍，這個事會不會出現什麼意外，你怎麼應對？第五遍，你自己做這個事，有什麼想法和建議。

為什麼交付下屬的工作，成效不如預期？相信這是很多管理者都會遇到和頭疼的問題，在我看來這個問題主要涉及三個層面：管理者、下屬、工作本身，下面我們就從這三個因素進行分析。

第一，管理者問題，我們常說下屬工作問題大機率是上級問題，下屬過失上級要承擔，所以首先要進行管理者的檢討 。

1、 上級在進行工作安排時候有沒有明確說清工作要求，什麼時候提交，需要什麼樣的結果，如果需要其他資源如何獲取，可以獲得哪些幫助和配合？如果單純的只是告之下屬要做什麼，而沒有以上具體資訊，對於不成熟的工作者他是難以完全領悟，也就導致給不到預期結果。

2、上級有沒有在工作中持續進行跟蹤瞭解？很多上級是工作交出去就完成自己任務了，不會主動去跟進過程，等到需要時候想起來下屬還沒有提交任務或者沒有任何反饋，這時候就劈頭蓋臉的批鬥起來，然後繼續責令指定時間內提交任務，最後下屬趕工完成任務，但成功不盡人意。

3、在工作結果不理想後有沒有進行溝通反饋、交流指導？工作完成是一個迴圈動態過程，工作中跟蹤反饋，結束後交流指導是必須的，如果下屬反覆工作不如預期，上級應該幫助其發覺原因，同時共同找到解決改進辦法，並落實到之後的工作中，而不是直接告之甚至只是內心不滿。

第二、員工問題，員工屢次工作不達標，個人一定會存在比較重大問題。

1、能力問題。工作人員不能達到該崗位用人標準，這也算是人力部門的招聘決策失誤。下屬本身就不具備完成本職工作的能力，這時候可以考慮透過培訓去提升工作技能或者換人。

2、態度問題。有些下屬他們本身工作態度上有缺失 找一份工作就為了混日子，沒有較強的責任感和上進心，對於上級交給的任務沒有過多的思考和投入，這樣必然結果就是效果不理想。這一部分人也應該是透過談話、考核或者培訓看下能否改變。

第三、工作問題，工作本身的運作及工作內容和性質也會導致結果不理想。

1、工作超出本職範圍以外，但是上下級均沒有意識。我們知道企業用人經常會希望最少的人做更多的事，所以在工作安排上經常出現和哪個崗位相關相似就由其兼任的安排，這樣雖然節省了企業投入，但是也會導致效果不佳，如果必要的話，需要先培訓學習再安排工作。

2、工作中，上下級理解不在一個頻道，溝通渠道建立缺失。人都是很主觀的個體，彼此對於一個任務不理解很正常，如果大家理解不在一個層面，沒有共識，那很難有理想成果所以才需要及時的反饋，頻繁的溝通。

交付下屬的工作任務，成效不如預期。有以下三個原因：

一、交付下屬的工作沒有明確要求。

在交付給下屬的工作如果沒有以始為終的思想，只是給下屬口述交待。下屬在接收任務時，只能是在腦子快速的去接收，並沒有經過系統化思考是否能真正的完成。這個原因就是在於在安排任務的時候，任務的標準沒有明確。對於下屬沒有說要的就是不需要的。所以最終就是你要求的是2個要求，可能下屬完成的只有1個要求。最終因為扯皮造成很多工作問題

二、交付下屬的工作沒有檢查跟蹤

當下屬在工作中。作為管理者要對任務不定時的檢查。如果沒有檢查，那對於任務的執行者來說，他們對任務完成的標準要求就不清楚。不清楚就會造成很多的問題。所以只有持續的檢查跟蹤。才能讓每一個工作結果達到自己的預期。

三、交付下屬的工作沒有即時的彙報。

安排的工作完成的時候，要按天的彙報，彙報中的問題，要及時的幫助下屬去解決。只有把工作持續的彙報，管理者才能在彙報去發現問題，解決問題。最終讓你的結果達到預期。

總結：要想讓下屬的工作達到自己的預期，只能透過，任務的安排前標準化，任務執行時時跟蹤反饋，任務要有階段彙報，這樣就能讓管理者對每一個任務時時掌握。任務出現問題時，可以即時出手去解決。而不至於任務執行問題很多，最終任務完成達不到預期。這裡可以給你推薦一個我自己的使用的工具【慧企星助】平臺， 它可以幫你對任務的發起、執行、跟蹤、反饋、彙報做跟蹤。使用這個工具可以讓你的工作達到自己的預期。