凡是剛需的主食能填飽肚子的小吃，未來還可以發展，不可能被淘汰掉，無論到什麼時候，人填飽肚子是第一部，不可能天天喝酒，天天吃肉，燴麵，米飯，餃子還是要天天吃的，也就是剛需一定有發展

餐飲雖然瑣碎繁雜，但歸納彙總，主要涉及到三個方面的問題：技術層面，管理層面和營銷層面。因此，我們探討一個餐廳的競爭力，就主要是從這三個方面著手，看看自家在這三個方面是否具有競爭優勢，最好的當然是三個方面都很牛，最差也要至少有一個方面擁有競爭優勢，否則的話，堅決別進入餐飲行業。

競爭優勢和核心競爭優勢是不一樣的概念，為了準確說明他們之前的差別，我舉例說明：潮汕牛肉和我們樂山的蹺腳牛肉有很多相似處，比如都是使用牛骨燉制的清湯做鍋底，比如都是以牛肉牛雜為主要食材，但很明顯，潮汕牛肉的新鮮牛肉現場分割，比蹺腳牛肉的先煮熟再切片燙煮，擁有更明顯的競爭優勢。

但是，這不是核心競爭優勢，因為一方面做蹺腳牛肉的人，看到新鮮牛肉生意這麼好，他們也可以去弄個明檔，一模一樣的提供新鮮分割牛肉，這樣的優勢人家一下就彌補回來，甚至，如果別人請到一個技術更好的刀工師傅，那分割出來的牛肉比你潮汕牛肉更薄，擺盤更好看，也不是沒有可能。

因此，核心競爭力，不是僅僅區別於其他餐飲同行的差異化，而是必須要明顯高於其他競爭對手，甚至有一定的壁壘，是其他競爭對手一時半會無法跟上和超越的絕對優勢，達不到這個標準的話，那壓根就不是什麼核心競爭力，從這個角度來看的話，很明顯，認為肉新鮮就是核心競爭力的觀點是錯的，因為其他人也可以提供一樣新鮮的肉。

明白這個道理後，我們再回來看這個問題，也就變得更加清晰，在餐飲的三大版塊裡，你要麼擁有技術上的核心優勢，比如我們豪蝦傳，擁有一個別人幾年內都無法複製的獨家滷煮味道，消費者一吃就知道這是我們家的味道，辨識度非常高，它就是我們區別於其他所有龍蝦店的核心競爭力。

要麼在經營上擁有核心競爭優勢，比如海底撈聞名全國的超標準服務，就屬於經營層面的競爭優勢，他們把對客人的服務提高到其他餐飲同行就是去學都學不會的高度，這讓海底撈成為餐飲行業談到服務都務必要提及的經典案例，甚至只要一說誰家服務好，消費者都會習慣性拿來與海底撈比較，這也是核心競爭力。

要麼就是在營銷上擁有核心競爭力，這方面最典型的代表就是紅極一時的網際網路餐廳和名人餐廳，前者代表是黃太吉和雕爺牛腩等，他們將營銷優勢發揮到普通餐飲人望塵莫及的高度，在吸引眼球上形成核心競爭力；後者代表是孟非小面和韓寒的很高興遇見你，這兩個名人自身就是核心競爭力，因為客人會因為這兩個名字而專門去店裡，壓根不在乎其他方面。

一個餐廳如果能在三個方面都擁有核心競爭力，那它會非常牛逼，必然會成為享譽全國的餐飲品牌；只具備其中某一方面，核心競爭力足夠厲害的話，也能成就一個餐飲品牌，比如我前面所列舉的例子。但是，有兩個問題需要提醒朋友們注意：

第一是必須至少要有一個核心競爭力，否則儘量不要涉足餐飲行業。二是核心競爭力並非一勞永逸，而可能隨著市場和時機的變化而變化。比如以黃太吉為代表的網際網路小吃，在前幾年藉助移動網際網路剛出來的人氣效應，很容易扯眼球和拉人氣，但是隨著消費者對社交媒體的疲憊和審美疲勞，它們這方面的優勢也就蕩然無存，只能轉向尋求其他的出路，否則結果會很慘淡。

因此，別以為擁有一個核心競爭力以後就可以高枕無憂，而要區分自己所擁有的核心競爭力的可持續性，很明顯，在尋找產品時，肯定要優先選擇那些擁有永續競爭力的產品，比如在技術層面和產品層面的核心競爭力，它會隨著時間的推移而越發具有魅力，容易形成更厲害的“老店優勢”。

而管理層面和營銷層面的核心競爭力，相對來說容易過時和被取代，具有風險較大的不可持續性，比如名人開餐廳，可能會有名氣更大的人來開餐廳，比如鹿晗如果去投資開家餐廳，那人氣可能直接蓋過孟非……因此，作為普通人，不要盲目覺得自己擁有很大的獨家優勢和核心競爭力，很多時候，可能只是盲目樂觀。

最後我們再次回到目前火爆全國的潮汕牛肉，我們來看看它的核心競爭力是什麼呢？我們挨著來梳理：首先說技術層面的味道。他們的湯底使用的是牛骨（宣傳用語）熬製的湯調製，各家有各家的調製方法，都不認為自家比別人差，彼此之間沒有明顯的差別，更沒有鶴立雞群之代表，就好比我們龍蝦行業的十三香味道，都在做，都認為自家最好吃。

肉新鮮是核心競爭力麼？很遺憾，根據前面所言，這根本就不叫核心競爭力，甚至連競爭優勢都不算，因為它僅僅相對於蹺腳牛肉用的熟牛肉有菜品優勢，但是對於都做潮汕牛肉的同行來說，這根本就沒有任何競爭優勢，甚至，別人師傅分割肉的手法比你還好，擺盤比你還漂亮呢！

其次看經營層面，很遺憾我只去過一家成都的潮汕牛肉，沒去過上海，南京，廣東那邊人山人海排隊的店，但我對這方面基本不抱希望，因為在餐飲行業的服務標杆和經營管理標杆，大家都比較清楚那幾個代表（比如外婆家，西貝莜麵，海底撈等），從來沒聽到哪家潮汕牛肉是以高超的管理產生了高於所有同行的核心競爭力。

最後就是從營銷層面，縱觀最近成都這些潮汕牛肉的宣傳文章和店內的營銷手法來看，營銷上各家也拿不出什麼高於其他同行的優勢，只能是要麼店內做開業活動和打折，要麼找有影響力的媒體和自媒體做推薦和宣傳，沒看到有哪個名人出來開潮汕牛肉店，為它背書，替它到處做宣傳。

因此，綜合潮汕牛肉的各種情況來看，我的判斷是相對比較理性的，現在仍然還是這樣的看法，也就是至少在四川這樣一個注重口味的地方，潮汕牛肉沒有什麼市場競爭力，屬於典型的流行性餐飲，也就是跟風會很快，但過時也會很快的型別，最終這個市場能留下來的將十分稀少，絕大多數現在以及即將進來開潮汕火鍋的，可能都會面臨虧損和出局。

想證明我是亂說，只有一個辦法，那就是去找到自身的核心競爭力，除了要弄清楚潮汕牛肉與四川的蹺腳牛肉的地域性的差異化之外，更主要的是，要找到自己區別於其他也跟風做潮汕牛肉的同行的優勢，請記住，這種優勢一定是要鶴立雞群的那種優勢，是別人暫時不可企及的那種優勢！

成都被譽為外來餐飲的墳墓，很多前輩和有志之士，先後引入很多外地餐飲專案進入成都，結果呢？絕大多數都鎩羽而歸，大家在省外處處可見招牌打著四川兩個字的餐廳，可是大家在成都和四川其他二級城市溜達一圈看一下，找得到多少外來的餐飲呢？就算有，其比例也幾乎小到忽略不計。

朋友們不要誤會，這不是作為成都餐飲人的狂妄自大，更不是嚇唬人，而只是陳述成都餐飲的一個現實情況，其實，更主要的是提醒那些摩拳擦掌，準備在成都做餐飲的朋友，尤其是那些完全沒有餐飲經營的新手朋友

你的關注和點的每個贊，我都認真當成了喜歡~

Q1：疫情突襲下，餐飲行業較以往呈現了哪些變化？

從嘩啦啦大資料平臺監測到（如圖1），自1月 20日以來，餐飲的營業率在一週左右跌落了80%，賬單量也跌落了90%。

圖1

同時，相比去年（如圖2），初十左右餐飲的營業率基本就恢復到正常的水平了，而今年卻一直不見起色，2月份以來，營業率維持在15%以下，隨著2月10日部分企業的復工，營業率和營業額均有微弱回暖趨勢。

圖2

Q2：疫情之下，您認為餐飲行業會面臨哪些核心問題？如何來解決這些問題？

首先，最直接、最核心的就是現金流問題。

年前的備貨佔用了大量資金，疫情期堂食門店的全面關閉，營業收入幾乎為零，同時還要承擔員工工資、房租等固定成本的支出，現金流嚴重告急。

尤其像“西貝”這樣完全自給自足的連鎖大企業，從上游農業產業→到採購原材料→再到工廠加工→自配送，基本全部自營，但這種自營的良性運轉是依賴於前端流量不能產生任何問題的前提之下的，一旦前端流量產生了問題，後端的也就癱瘓了，這也是為什麼疫情危機來了之後，西貝賈國龍先生在接受媒體採訪時表示，現金流扛不住，一個月、兩個月、三個月就耗沒了。

對於現金流的問題，其實是無解的。就只能等著貸款或者利用一切有效的能力和渠道，來爭取國家政策允許下的資金支援，目前包括嘩啦啦在內的很多服務商，其實已經在呼籲政府託底餐企，保護民生行業，嘩啦啦也在第一時間協同銀行，盡最大限度解決現階段餐飲企業的資金困難。

其次，在快速打造外賣商品與電商的同時，如何保證顧客的“體驗”問題。

在這次疫情之前，我們就能看到餐飲行業有一個很顯著的變化：餐飲和零售的界限越來越模糊。

例如海底撈在超市零售自己的火鍋底料；大龍焱、小龍坎推出自熱小火鍋；西貝上線“西貝甄選”電商平臺、嘗試外賣“盒飯”等等。總的來看，無論是做外賣還是向電商發力等都是餐飲企業在打造具有自身基因的偏零售化產品，嘗試打造企業的第二發展曲線。

反之，零售餐飲化案例中近年比較火的如“盒馬鮮生”。盒馬鮮生引入餐飲的初衷，是要探究到馬雲所提的新零售，但一旦落腳點是在“零售”上，就註定了它泛泛式的輕體驗。而餐飲其實是一個重體驗的領域，包括菜品的色香味、環境、服務等多方面的體驗，所以這也是為什麼盒馬鮮生等很多做零售的在向餐飲上延伸的時候，做的不太成功的原因。

因此，我們說餐飲和零售一個最重要的區別就是在“體驗”上。

而此次疫情下，線下門店的全線關閉，餐飲企業紛紛開始轉戰線上，外賣也罷，電商平臺也罷，勢必會讓餐飲零售化的趨勢越來越強。

那麼，疫情之下，在快速打造外賣商品與電商的同時，如何在不失去自身菜品品質特色的情況下，在產品上給到客戶更多的安全感，我覺得這就是當前疫情下餐飲企業首要應該關注的顧客“體驗”問題。

試想，如果疫情期，你點了一份外賣，在收到外賣的時候你心裡會不會打鼓外賣小哥有沒有攜帶冠狀病毒細菌，餐品在製作過程中被誰碰過等等問題，而這時如果你在外賣中給顧客多放上一雙一次性手套，或者多放一個消毒紙巾，亦或者是一個餐品接觸者可追溯標籤等，這就是關注顧客“體驗”，樹立品牌安全形象，加強顧客與品牌粘性的最佳化之舉。

比如，目前嘩啦啦在幫商戶免費開通自營外賣業務的同時，在外賣小票上也新增了“放心卡”模板，可準確記錄餐品製作人、備餐員、外送員是誰及其體溫等健康狀況的情況，使得顧客在收到外賣時，可以有一個明確的追溯，更加安全、放心的享受餐食。

所以，我認為在這種疫情特別時期，餐飲企業在快速調整、打造自己的外賣品類、SKU上的時候應該再往深延伸一點，重視顧客的“安全”體驗。

Q3：短期內（2-3個月）疫情的持續，餐飲企業還應該做些什麼來應對危機，並且為疫情後的快速復甦做準備？

1、重視對員工及消費者的心理復原

突如其來的疫情衝擊，無論是對餐飲老闆、餐飲員工還是消費者都會產生很大的心理影響。

對於餐飲企業來講，如何重拾大家對餐飲行業的信心、餐飲員工對企業的信心，不僅直接關係當下戰“疫”工作的成功與否，更關係到疫情之後餐飲企業的恢復能力以及復甦後的爬升曲線，因此員工的心理健康我認為也是餐飲企業當下容易忽視但卻不容忽視的一個問題。我也已經關注到，有的餐飲企業已經在聘請相關的社會學或心理學講師來為企業員工進行心理上的按摩和輔導。

其次從消費者方面來看，此次疫情之後，我覺得C端消費者對於飲食安全的認知將會超過歷史上所有認知水平，因此如果餐飲企業要能夠在這個時候，抓住機遇，打造好、維護好自己在消費者心目中品質、安全的品牌形象，打消消費者心中的安全疑慮，提升和鞏固品牌在消費者心中的忠誠度，這對於餐飲企業疫情之後的快速復甦也是至關重要的。

2、重視“私域流量池”的打造

疫情之下，餐飲在打造外賣產品或電商模式的同時，還應該有意識的藉助此次機遇打造“私域流量池”。

為什麼一定要在這個時候打造“私域流量池”？眾所周知，疫情突襲下，不少餐飲企業以外賣展開自救，而在這個關鍵時候，還敢且願意定你外賣的客戶，一定是吃了你品牌很久的老客戶，對於你的餐食和品牌有著高認可度、高信賴度的忠實顧客，是真正願意跟著你企業的發展步伐走的高忠誠度消費者。

要知道在這種公共疫情面前，即使你到C端大流量平臺去做廣告，恐怕也是無用的，因為別人不一定信賴你，不一定敢去吃你的東西。所以如果餐飲企業這個時候能夠將這一類的高忠實顧客聚集起來，打造成自己的“私域流量池”，那麼它將會成為企業的生命源泉。

未來企業無論是推出了新產品，還是想打造自身發展的第二曲線，這些“私域流量池”的高忠誠度顧客都是不需要被教育，就會相信你，且不用花錢就能夠觸達到的客群。

再者，即便未來遇到類似此次疫情的危機事件，有這批私域流量客群的存在，要比彼時你去現拉客戶更有意義。

所以，我們希望餐飲企業都能夠藉此機會意識到私有流量存在的重大意義，並且重視對“私域流量池”的打造。

3、將蕭條期視為成長機會，打造企業的高收益經營體質

世界著名實業家稻盛和夫先生，曾在他“蕭條中飛躍的大智慧”主題演講中提到“應當把蕭條視為成長的機會”，並表示“預防蕭條的最佳策略，就是打造企業高收益的經營體質”。

對此他解釋道，“高收益”是一種“抵抗力”，使得企業即使因蕭條減少了銷售額，也不至於陷入虧損。高收益也是一種“持久力”，高收益企業有多年積累的、豐富的內部留存，即使蕭條期很長，企業長期沒有盈利，也依然承受得住。

同時，他在演講中還提到“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營”，如果平時維持10%的利潤率，即使銷售額下降10%，照樣可以盈利，銷售額下滑兩成，企業仍然可以保證有一定的利潤，只有當銷售額下降30%、40%時，才可能出現赤字。

利潤率高意味著固定費低，銷售額多少降一些，利潤只是減少而已，如果企業利潤率達到20%、30%，即使銷售額去一半，企業仍可盈利。

所以，借鑑稻盛和夫先生的實踐經驗理論，在此也想分享給我們的餐飲人，在緊鑼密鼓的展開自救的同時，更應該透過此次疫情危機，重新審視自身的經營體質，並利用好疫情休整期，動員全員展開頭腦風暴，收集創新建議、點子，全力開發新品，最佳化成本策略等等，盡全力打造企業的“高收益”經營體質，提升企業在蕭條期的抗風險打擊與生存能力。

Q4：此次疫情持續影響下，類似夫妻店的小單店是否還有生存的可能？

疫情的長期持續下，小單店的生存空間將會越來越小。一方面，由於這種小單店，本身沒有食品安全方面的保障，所以即便疫情之後，國家也不會支援這樣的無序作坊式生產的餐飲。

另一方面，疫情的影響下，消費者對食品安全的意識及認知程度，將會超越以往任何時候，對這種作坊小店的衛生、安全也會重新審視。

在這種嚴峻的市場環境下，小單店如果還想繼續生存，我們認為未來只有兩種生存之道：一、是向連鎖化經營發展，二、是做百年老店或匠心手藝店（即外國所謂的米其林餐廳），除此之外，目前沒有第三條發展路徑可以選擇。

那麼，小單店如何向連鎖化經營發展？

我們認為，在餐飲業態細分的競爭趨勢下，小單店應該重新審視自己的產品結構，鎖定某一細分品類或者某一種做法去做，例如嘩啦啦的客戶“阿芮烤雞爪”就是一個典型小店做成連鎖的例子。

“阿芮烤雞爪”門店主要集中在ShoppingMall，每家門店平均也只有四五平，沒有堂食，但它一年的營業額卻做到了2000多萬，這是一個非常驚人的數字。我們認為它之所以能在木屋燒烤、冰城串吧、很久以前等燒烤店中脫穎而出，就是因為它聚焦了“雞爪”這一細分品類並做到了極致，同時在採購、做法、口味、包裝等方面都實現了統一化、標準化，可以較快連鎖化擴張。

所以，如果小的單店無法和大佬級品牌抗衡，卻又想生存下去，不妨盤點下自己的資源、優勢，聚焦一點，實現細分品類下的突圍發展。

Q5：長期來看，疫情過後，餐飲行業會發生哪些調整與變化？

1、社會化分工會變得更加有序

此次疫情影響下， 我們不認為餐飲企業都把自己的經營鏈條拉的太長——包括自建工廠、自建倉配、甚至涉足上游的養殖業、種植業等等是件好事。

自給自足的業務鏈條完全依賴前端門店的流量消耗，前端出現問題，整條業務鏈都會因此而受到拖累。術業有專攻，更先進的區域共享中央工廠、專業的倉配一定是行業發展的未來，同時也是關乎民生食安的大事。

相信隨著未來社會的發展以及政府的調控，供應鏈產業端的社會分工將變得更加科學化、有序化。

2、餐飲企業風險管控意識與能力將普遍提升

這次疫情就像一個試金石對每個餐飲企業應對市場突發情況的反應能力、組織管控能力以及財務計劃管理能力，都是一次大考，這次大考可能一些人已經挺過來了，也可能很多人還在泥潭中掙扎。

一些挺過來的餐飲企業，我覺得不是家底厚，我更願意理解成他是具有較強的風險意識和管控意識。也許今天的新冠病毒退去之後又可能有新的病毒出現，也可能未來會出現其他我們沒法看到的事情，所以風險意識是每個餐飲企業都應該掌握的一門專業知識，我們也相信此次疫情過後，餐飲企業普遍的風險管控意識與能力都將得到很大的提升。

3、餐飲規範管控加強，連鎖品牌化、規模化經營發展勢不可擋

目前嘩啦啦線上服務了15萬家商戶，但從嘩啦啦自有平臺上我們看到一個很有趣的現象：非連鎖的單店餐飲每年的平均死亡率接近50%，但是連鎖餐飲企業每年的平均死亡率卻是在“內生增長”。

何謂“內生增長”？舉個例子，比如嘩啦啦的客戶老鄉雞、山東凱瑞、谷田稻香、阿華大蝦、古茗茶飲、正新雞排、滬上阿姨、魚你在一起、賽百味、西樹泡芙等，這些連鎖品牌每年會關店，也會開店，但總體來講它們的內生增長率卻是在35%以上的。

再者，從目前的商場招商的主要趨勢上來看，同樣的位置，商場更願意將位置給餐飲連鎖大品牌，而非非連鎖單店經營者。

因此，目前無論是從國家對餐飲的扶持、監管角度，還是從民生安全、品牌發展的層面來講，我們可以看到未來餐飲連鎖集中化發展是不可阻擋也是不可逆的。

首先感謝邀請 我就簡單就自己的看法說下 首先我認為本幫菜、重慶火鍋類和有快餐類餐飲更具競爭力 本幫菜對當地人的影響無須質疑 這是一種習慣和情節 其二是重慶火鍋 目前重慶火鍋受眾率僅次於本幫菜排在第二 最後就是快餐類比較適合大眾消費 快速和價格優勢 講的不對請多指教勿噴啊謝謝

兩頭餐飲，應該沒問題。中間的高不成低不就，不好辦了。

要嘛貼近大眾老百姓，特色小吃，夫妻店，下沉到最底層，像小草一樣生命力頑強，能持久！

要嘛做真正的高大上！頂尖餐飲，會所。一般人做不了，也進不去。有這種需求就會有這樣的市場，做的好了也能活很久

經歷疫情這場大考，餐飲行業有了很多新的思考，投身外賣平臺之後也接觸、關注了很多關於關於商家、餐飲行業的資訊，就談談我的想法吧！

人有信任依賴，回看疫情復工之後，最先出現爆單的都是一些大品牌，諸如茶顏悅色、海底撈......只有品牌才是可以滲透進大家腦海裡、心裡的東西，讓大家惦記的東西。

把品牌當一個人，為他建立人設，去和消費者溝通、對話。消費者會覺得你是有溫度的、容易親近的品牌。（比如老鄉雞）

光想著消費顧客為自己圈錢的品牌走不遠的，還是說海底撈，疫情之後漲價鬧得沸沸揚揚，消費了顧客的信任和好感，得不償失。

尋找差異化的時代，講的就是特色。特色是別人記住你的關鍵，只有擁有自己的武器才能走得更遠。比如奈雪的茶：“茶+軟歐包”的形式，堅持茶底4小時一換，軟歐包不過夜，成為中國茶飲十大品牌之一。

預測未來還得根據現在，我們不說多麼高大上的官話，你肚子餓了要幹嘛，要吃飯。吃什麼呢，簡單吃點那就是快餐，包括主食麵條，米飯，米線。搭配各種葷素的菜餚雞鴨魚肉蛋奶果蔬，營養健康，更滿足我們的食慾，現在我們不僅要吃飽還要吃的健康，這種思想越來越根生地固人的思想，所以快餐行業經久不衰。

再就是享受型用餐，兩個人以上，家庭聚餐，單位聚會，朋友paty,不僅要吃好，還要享受好的服務，來提升用餐享受。都有哪些餐飲業態適合這樣的要求呢，首選最合適也當然是中餐，中餐表現形式包括酒店酒樓，區域地方特色菜，私房菜。火鍋店，這些門店都有大桌，或者包房和服務人員，都講究服務理念，其實大家發現沒有，不管哪種形式中餐的聚餐都需要歡快熱鬧，酒局飯桌上一定要快快樂樂，氣氛要是歡快愉悅的，以此來緩解壓力，消除隔閡，這是我們聚餐的共同目的。去吃牛排和紅酒就不能達到這樣的效果。所以服務型中式餐飲，符合我們的日常需求，市場在這裡行業也不會落沒。

餐飲的目的是解決人類不想做飯就可以吃飯飯的需求，只要還有人類存在，餐飲就會昌盛不衰。餐飲是一個傳統行業，有人來商業開始就已經有了餐飲行業。品類不停的推陳出新，也不停的變化，但基本上還得要素沒什麼變化，都是對色、香、味等的組合。

新中國到現在，餐飲已經發展的很成熟了了。傳統的中餐互相融合，菜系的地域性已經變得不太明顯，每個地方都可以吃到不同菜系的菜。中西餐也互相融合，發展和創新，邊界也越來越模糊。餐飲的變化都是隨著消費需求的變化而變化的，隨著收入水平的增加，消費者對餐飲的要求越來越個性化。消費者對單個品類的粘性也越來越低。對菜品的要求也越來越高。未來留下的品類主要應該符合以下幾個特點：

1，安全性，消費者經歷多重新增劑和多重色素的餐飲之後，會越來越重視菜品的食品安全，國家對食品的安全立法也會越來越嚴。菜品的食品安全也會決定餐飲企業最重要的命脈。重視食材安全的標準品類的連鎖企業會得到大的發展。火鍋行業海底撈能做大，蜀海供應鏈功不可沒。

2.個性化，滿足不同人群的需求，創造個性化菜品會是餐飲企業生存的根本。

4.大餐飲菜品要全，小餐飲菜品要精。

2021年，“十四五”規劃開局之年，餐飲業進入標準化、品牌化、數字化、產業化發展階段。2021消費者更多關心的是健康營養，我覺得團膳快餐、休閒、小吃更持久，遇到危機承受的相對較小，抗風險的能力相對較大。

餐飲關乎人的基本慾望，顧客的胃會反覆飢餓，而且喜新厭舊。

再因此，問題就不再是哪種餐飲品類更強更有持久力，而是就你所做的餐飲，如何讓它更強更有生命力。無論中餐、日料，還是正菜、小吃，餐廳的核心競爭力就是三個字：口味、價格、效率。

色香味是一切的基本，沒有這方面的獨門絕技，任何餐飲品類在目前的市場中都身處紅海；價格意味著準確的目標市場定位，也就是要做哪些顧客的生意；效率意味著成本優勢，來自好的管理。

如今的中國消費市場中，全世界的美食都能輕鬆找到，如果希望靠找到一個更好的餐飲品類就能持久生存，已經沒有實際意義。踏踏實實打造餐飲運營的核心競爭力，形成競爭優勢，才能生存發展。

一家之言，請大家指正。

老百姓能消費的餐飲能長遠，高大上基本沒有立足之地，相關部門出臺八項以後，基本高檔就癱瘓了，為什麼？不言而喻。

所以開大眾化的基本都能生存。早餐油條，豆腐腦，餡餅，雞蛋糕。消費一個人7-8元中餐3-4人60-70元基本都能接受。

我認為未來餐飲主要發展3點：品牌意識更強 標準化程度更高 服務更極致。

大餐飲我不熟悉，因為我是做小餐飲的，我認為未來的小餐飲，主要還是品牌知名度高，餐品口味穩定，服務意識更要重視。