領導背後說下屬能力差，當面鼓勵這個員工，題主的問題是，這個員工該怎麼辦？根據問題，給出三點建議，一是提升自己的能力，適應企業發展；二是虛心求教領導，找出自己工作中的不足；三是辭職重新找工作；

領導表面上鼓勵你，說明還是很看重你，畢竟沒有讓你那麼難堪。如果領導真的不想用你了，肯定會直接批評你，讓你面子都掛不住。背後說你能力差，看是怎麼說的，如果是善意的告訴其他人，希望透過其他人的嘴告訴你，那麼肯定是沒有問題的。

如果領導是善意的，但是傳話的人故意挑撥離間，你如果跟領導對著幹，正是這中了圈套就得不償失了。因此，既然是領導了，都希望下屬能力強，才能讓團隊業績或者工作做得更好。

當別人告訴你，領導說你能力不行時，你可以直接去找到領導，虛心求教，比如你可以說“領導，我最近的工作是不是不符合您的要求啊？我還有哪些需要提升的，您直接跟我說一下，我肯定會改的！最近聽一些同事跟我說，您說我的能力有待提升，希望您可以給我一些建議。”

如果領導一聽你說這些話，臉色不好看，你可以說“領導，您先忙，不忙的時候我再來請教。”對於直接找領導談，有些領導背後說人，又不想讓當事人再回來找他，因此，你要看領導的具體反應和表現。

既然你是稀缺性人才，那麼就不要怕直接辭職不幹了。如果跟的領導是嘴上說一套，背地裡又是一套害人的，那麼就不要客氣了。直接辭職算了，此處不留你，只有留你處。騎驢看唱本，走著瞧。

前提是自己的能力和工作是稀缺性的，不然辭職了，半年找不到工作就會很著急。不少員工離職都是因為跟領導相處不開心，或者領導故意把有能力對自己有威脅的員工給擠兌走，職場中常常會有這樣的情況。因此，你要具體情況具體分析，到底是員工故意挑撥離間，添油加醋，還是領導就是虛偽，故意針對你。不同情況應對措施是不一樣的。

希望以上答案能幫助到你。

領導私下覺得員工能力差，當面卻鼓勵他，這是一種很正常的事情，當然這裡面也包含兩層意思。

一般來說，每一位領導對員工的表現，一定是心裡有數的，至於私下說不說？跟誰說？這都無可厚非，要客觀去看待這件事情。

領導對員工的個人能力進行評估，這也屬於工作的一部分，只有這樣才能更好地安排工作，協調人員配合。當面對你進行鼓勵，說明領導對你還是有期待的，至少對你的某些方面是認可的。

如果是這種情況的話，我們要做的就是根據領導的評價，客觀反思自己。根據領導不滿的幾個方面，有針對性地去加以改變，進一步提高自己的個人能力，至少讓領導看到你願意為自己的不足付出具體的行動，慢慢就會改變領導的看法。

除了上面說的那種可能性，還有一種可能就是領導想換掉你，但是暫時沒有合適的人選替代你。

如果是這種情況，我個人認為，你也只有兩個選擇：一個是不斷加強自己的業務能力，讓領導對你刮目相看，重新審視你。

另外一個就是另謀高就，既然在這裡領導認為你只能勉強勝任，那你就換一個可以完全勝作的地方，這樣自己工作起來心情也會好一點。

總之一句話，面對別人的批評，有時候並不一定就是壞事，坦然接受並努力改變，也是自我的一種提升。不論題主作出什麼樣的選擇，對於領導提出的這些問題，我認為都需要認真去面對，努力去改善，避免在以後的職場生涯中再次發生相同的問題，你覺得呢？

以我個人的理解，他應該“發揚優點，改正缺點”。

批評，說明確有可提高的空間；鼓勵，說明確有不俗的表現。

問題：領導背後說下屬能力差，卻當著下屬的面鼓勵他，他該怎麼辦？

回答：找出自己的原因，設法提高自己的能力，不辜負領導的鼓勵，從而改變領導的看法。

提問有一段說明：領導私下裡認為下屬能力不行，例如業績不好，執行不好，客戶關係不好。但這個崗位需要稀缺人才，雖然對其不滿意，在沒有找到更合適的人前，還讓他能維持做下去。他該怎麼辦？

從這段說明來看，儘管領導對其不滿意，但還是覺得其不是非換不可。

因此，他要根據領導的看法，做好以下4點：

1、提高執行能力

執行力是搞好工作的基礎，有好的計劃，有好的產品，如果不按計劃去做，那有再好的計劃再好的產品也無濟於事。

既然領導已經把這點作為對你不滿意的因素，那就應該好壞檢討自己的日常行動，找出執行力不強的問題所在，從而提高自己的執行能力。

2、搞好客戶關係

客戶關係是營銷好壞的關鍵。

作為營銷人員，如果跟客戶的關係不好，那麼影響的不僅僅是個人的業績，嚴重的會影響到公司的形象，甚至影響到公司產品的存亡。

執行力不強已經是個大問題了，客戶關係再搞不好，那問題就嚴重了。有這兩個問題，沒被炒已經是萬幸了。

所以，一定要儘快找出制約原因，把搞好客戶關係作為提升自己個人業務素質的重中之重來對待，拿出效果給領導看。

3、提升業績

執行力和客戶關係都是為業績服務的。

所以，在提高執行能力和剛好客戶關係之後，業績應該是會有提升的。

如果業績還得不到提升，那就得儘快找出制約的原因，做出應對。

切記，長時間沒有業績，其他再好也說不過去。

4、密切與領導的溝通

領導之所以還鼓勵你，除了找不到合適的替換人選之外，就是覺得你並非一無是處，還是可以頂一下的。

由此可見，你與領導的溝通還是不夠的，所以，領導才會在背後對你不滿。

溝通也是一種業務能力，把其一併歸入個人業務素質中，有針對性地提高。

總結：如果領導的這些看法是對的，那請按上面4點去做就是了。如果領導的這些看法是片面的，那就更要與領導溝通，消除誤解。如果領導是有意做兩面派，那就建議你應該考慮挪樹了。

首先，沒有人會喜歡一個能級很差的下屬。領導要承擔一個部門的責任和業績，你能級差就意味著很多工作完不成，意味著他的壓力會很大。能級高低在領導心中都會有一個比較主觀的評價，有時候也很客觀。

其次：領導的當面鼓勵是一種正常行為，每個領導也都希望他的下屬能成長起來，畢竟人不如舊，衣不如新，企業也是有人情的存在的，都不希望自己落一個薄情的名聲，一般在相同情況下，或者差一點的情況下，都會選擇原來 的下屬。

最後：喜歡自己能調整心態，找到自己的差距，畢竟領導這麼認為，那就有可能是真的有差距，針對性的進行學習，最好能快速成長起來，這樣也不用天天擔心了。

“背後”說不是核心問題，“鼓勵”是領導的緩兵之計，提高業績的表現才是“破局”之道！“將計就計”，嘗試挑戰自我

既然“崗位稀缺性”是客觀存在的，那我們就應該“將計就計”。簡單的理解為，“崗位稀缺性”的存在，HR招聘的難度提高，在新的求職者應聘環節上，就會越發嚴格，招聘週期較以往會有所延長。我們則需要利用這個延長的週期，透過自身的業績提高，來改善領導對我們的看法。在這樣的情況下，改善業績的過程非常重要，過程好了，其結果也不會差到哪裡！

就題主的問題上所能夠了解到的資訊，其實還是比較片面的。“客戶關係”和“執行力”其實都是業績的一部分。只是過於寬泛的業績定義，無法讓我們明確工作重點方向和時效要求。

以下給題主講解一個制定業績的原則，透過這個方法，希望題主能夠“反向明確”，業績不好的真實原因：

績效制定原則“SMART”：

“S”代表具體(Specific)，指業績工作指標，例如：“客戶滿意度”；

“M”代表可衡量(Measurable)，指業績工作指標量化後便於衡量，例如：“客戶滿意度達成90%”；

“A”代表可實現(Attainable)，指業績工作指標，制定是透過以往的資料作為參考，並透過我們的努力可以達到的，避免指標的制定是無根據的；

“R”代表相關性(Relevant），指業績工作指標是與工作的其它目標存在相關性，與崗位工作相互關聯聯；例如：“客戶滿意度”，相關聯的工作，“客戶問題關閉率”、“客戶問題關閉及時率”，“客戶走訪次數”等。而關聯點，都是圍繞著客戶會由於什麼原因而產生“不滿意”的情況做出分析；

“T”代表有時間限制(Time-bound)，指業績工作指標的完成時間限制，例如：“客戶滿意度達成90%”，需要明確時間限制，12月30號之前，“客戶滿意度達成90%”。

完整的業績工作指標例項：

12月30號之前，“客戶滿意度達成90%”-- 年度目標

1月28號之前，“客戶滿意度達成90%”-- 月度目標

業績工作指標分解建議：

年度業績工作指標制定完成後，建議進行指標的分解，即將年度指標分解至月度指標。這樣的話，便於我們在工作中結合實際工作情況，儘早發現問題，而做出適當的調整。來確保工作指標的達成。

在業績工作指標中，並不是指標越多越好。我們的精力是有限的，抓住核心問題，來形成業績指標：

引用上文提到的：

“R”代表相關性(Relevant），指業績工作指標是與工作的其它目標存在相關性，與崗位工作相互關聯聯；例如：“客戶滿意度”，相關聯的工作，“客戶問題關閉率”、“客戶問題關閉及時率”，“客戶走訪次數”等。而關聯點，都是圍繞著客戶會由於什麼原因而產生“不滿意”的情況做出分析；

客戶對我們的工作不滿意，我們設定了一個“客戶滿意度”指標。但是，這個指標的範圍還是比較大，客戶的不滿意，可能是我們解決問題的速度低下導致，也有可能是客戶提出問題太多，我們遲遲無法全部解決問題導致。範圍不定義清楚，不便於我們找到根源問題來開展工作。這時，我們可以用“5W”的方法（這個方法講的人很多，題主可以自行在網上查詢）。

結合上文提到的，我們需要利用HR的招聘週期延長事件的空檔，結合根源業績問題制定改善計劃。但這裡需要說明，這個空檔不會很長。所以，根源問題可以全部識別出來，並形成計劃。只是在制定計劃時，我們將最有機會改進的業績工作根源問題點，權重加大，做為主要的突破點來開展改善工作。

工作改善計劃，比較好理解，即當前存在的根源問題，識別到根源問題改進的途徑，並將途徑以“SMART”的原則，再次進行目標的設定。並開展改善工作，定期回顧改善計劃來評價改善效果。並加以迴圈（解決問題的迴圈方法，題主可以自行在網上查詢“PDCA”）。

將領導的背後說，轉變為我們主動和領導進行近期工作業績的回顧。並向領導彙報後續的業績改善計劃。對於這項工作，我建議題者一定要做。非常關鍵！

開篇曾經談到，個人觀點是“背後”說不是核心問題”。在這裡“背後”的確不是核心，核心是工作業績的好與不好。但是，我們需要將被動的接收資訊，轉變為主動的澄清事實並帶出後續的改善計劃。讓領導關注到的是，我們重視領導的評價，我們能夠清晰的認識到工作上出現的問題，並有具體的行動來改善問題。這個方法能夠有效的拉近我們和領導之間的距離，從而達成坦誠相待的目的。但是，請注意溝通的方法，不要將從什麼地方，聽到什麼議論或者資訊直接反饋給領導。避免領導認為我們是在打誰的“小報告”。

結合與領導的溝通，我們也可以聽聽，領導對我們“工作業績改善計劃”的意見。並與領導就“業績改善”工作達成一個共識，約定定期回顧改善計劃的時間點。使得我們在關注改善業績工作的同時，兼顧了領導的想法和需求。同時，也為後續的溝通做出了鋪墊。

定期和領導一起回顧改善計劃的完成情況，可以有利於讓領導關注到我們的改善進展，在改善過程中是否存在績效改善障礙，可能的情況下，是否可以在領導的層面上，獲取到必要的資源支援。這個資源支援，有可能是一個資訊，例如：哪位同事在什麼樣的工作裡，同時也出現過類似的問題。

那麼支援支援，也可以有效的幫助我們少走彎路。也更加的強化了，我們確實是在按照改善計劃時間要求，進行改善工作的開展，讓領導逐步恢復對我們的信心。

員工在企業中， 是透過持續的提供業績來取得職業發展的。無論我們是為了什麼樣的目的進入到企業之中，我們都必須要面對自身是否能夠被“替代”的問題。

作為一名工人，達不到高質量，高效率的產出。就會被其他工人“替代”。

作為管理者，管理的員工，拿不出持續的高績效業績。就會被其他的管理者“替代”。

作為老闆，管理的企業，打造不出團隊的核心能力。就會被其他的老闆“代替”。

做為我們員工，工作業績實際就是”可能被替換”的根本原因。我們應該持續不斷的提高自身業績，併為組織貢獻我們自身的力量。將持續的改善業績作為我們自身的管理辦法，而進行常態化管理。才能夠讓我們走的更遠。

綜上所述：

作為員工，掌握核心的工作方法，使用系統的分析工具來對我們自身的工作，進行有效的評估。做到問題，早發現，早解決。同時，養成良好的工作習慣，從自身內部形成驅動力，來驅動我們的業務能力的提升，不要只是透過 “等待”，來引起外部的注意。導致外部動力來驅動解決“我們自身”的問題。

作為領導，帶領團隊達成高績效目標是正確的。但是，打造團隊的核心能力也是領導的職責之一。打造團隊的核心能力，並非只是發現誰不合格，重新找個合格的人來填補空缺。而是要幫助不合格的員工，走向合格甚至於走向卓越。另外，發現員工業績問題，需要當面給予員工“業績反饋”，以表達對於員工業績的關注度。不至於使員工，有其他的想法，而形成矛盾。如果我們的領導能夠做到了這點，我們的領導也終究走向了進化之旅，從而成為了“卓越的領導者”！