作為HR，告訴你，首先優勝劣汰，產生競爭，他自然會有壓力，讓他自發的想幹活。其次下屬就是下屬，領導就是領導，要想走的長遠，領導要有管理能力，恩威並施，找到適合管理每一位的方法。最後如果下屬油鹽不進，老油條，那就換人就好了，作為下屬，及時完成領導給的工作是基本要求，並不是加分項，如果覺得領導給的工作不想做，可以自己考慮清楚是否要離職，換個環境。

當下屬工作沒做好，不願主動做事這個問題是管理者碰到的最常見的事，解決好這個問題也就是一個管理者最基本的重要工作。那怎樣才能解決好這個問題呢？就要考驗管理者的能力了。以我多年的管理經驗，我通常會以下這樣做，我稱為三步曲。

1、瞭解問題：與下屬面談溝通，瞭解問題的事實、本質、危害性、重要性、根源，充分了解問題。

2、分析問題：起因？是經常一貫還是偶然？個別現象還是群體？是客觀原因還是主觀能動性問題？是否是管理或者制度不科學？找出問題根源，才能對症下藥。

3、解決問題（三招）：動之於情，曉之以理，賞罰分明，我簡稱：情、理、罰。（此處省略300字）

附一我十多年前在廣東某一電器公司管理工模部的真實工作案例，供參考：

瞭解製造業的人都知道工模部是一個非常關鍵的部門，工模部設計製造的各種模具的品質是直接影響到產品生產的質量和生產效率的，是工廠的核心部門之一。整個部門的員工都是由模具鉗工師傅、CNC程式設計、模具設計工程師等近六十個技術人員組成的，沒有一個普工，個個都是很牛拽拽，模具師傅雖然文化程度不一定有多高，但憑藉一手模具製作的手藝在當年是很吃香的，作為他們的管理者，沒有三板斧還真是管不了。由於公司剛擴建了新廠，所以那些師傅大部分都是新招來的，誰也瞧不上誰，個個以為自己很了不起，有的工作吊兒郎當，你光靠常規的制度來管理約束是達不到最佳效果的。那怎麼辦呢？俗話說得好，是驢是馬牽出來溜溜就知道了。我利用公司機器技改需要製作的一批零部件作為考件，組織了一次技術比武。結果讓人非常吃驚！比賽的成績十分真實的反映了每個人的情況，有的平時自以為是的師傅比賽成績還不如學了一兩年的學徒，因為那些師傅手下有帶著普師和學徒，平時就懶了很少動手，把手藝荒廢了。但比賽的第一名還是平時工作最認真的那位師傅，比賽成績完全與員工的工作態度吻合，那些考的不好的就是平時工作不主動和做的不好的。對於比賽優秀的給予了獎勵，並張榜公佈比賽成績，像一面鏡子一樣，技術比武讓那些做的不好的師傅丟了臉，對他們觸動很大，有幾個主動到我面前來檢討，認識到了錯誤。從此整個部門的精神面貌和工作態度有了很大的提高。透過我的實踐總結，我認為管理好一個團隊不僅僅只是簡單的依靠管理制度，還需要奇招，也就是管理藝術，可用很小的管理成本，收穫事半功倍的效果。

工模車間辦公室一角

工模部兄弟喜獲拔河冠軍合影

這是要團隊精神的

當年作者是留八字鬍子的

精彩不斷

龍爭虎鬥

兄弟合影

兄弟感情

幫同事們留下美好的時光記憶

題主你好，你的問題：當下屬工作沒做好，不願意主動做事怎麼辦？

我的觀點非常明確——主管先從自己身上找問題出現原因。如果彼此沒有信任感，且員工狀態持續低迷，那麼動作一定要快，不合適就及時換人。這對雙方都是最負責的方案，也避免影響團隊其他成員。

出現這種情況基本上是因為：招人招的不合適或者人雖然合適但人沒安排好或管理好。

我總覺得，人其實很難被說服，一個人如果本身不努力，很難透過制度與要求來改變他。所以選人非常重要！

2，如果招的人合適，但越來越不靠譜，主管要及時思考自己的問題

如果招的員工剛加入公司的時候很積極，但後來慢慢不願意工作，不願意承認錯誤。這時候，管理者要主動反思自己是否有做得不好的地方，比如

給員工的工作安排是否有簡入難，有意識有方法的培養他們的自信員工消極的時候有沒有主動溝通，安撫情緒員工出小錯的時候有沒有及時處罰

很多時候，問題發現越早越容易培養一個人。當一個員工出小錯的時候沒人管，再出發錯被罵時，他也會覺得不公平。

總結：下屬沒做好，不承認錯誤。我覺得很難改變一張非白紙。最好就是總結經驗，選靠譜的人，並在帶他們打仗時，堅持原則，及時反饋。遇到後來發現不合適的，快刀斬亂麻是成本最低的選擇，且對大家都好。

這個問題很多管理者都是遇到，管理要知人心，懂人性。找到問題本質對症下藥。從意願、態度、能力三個方面分析：

意願是做事的源動力，多數人在入職之初都是想把工作做好的，但有些人會隨大流，假如公司工作氛圍不好，沒有公平的利益分配機制，做好做壞一個樣，久而久之就會形成惡性迴圈，建議：對公司的績效考核，獎懲激勵制度先進行復盤確認沒有問題，那就果斷進行績效面談限期改進，還是沒效果果斷最佳化。

態度是否積極，勤奮。有啦意願只是想做事，態度是執行力。有啦意願再加上好的態度沒做好事只要給工具，給方法就好啦。但如果只是停留在想的層面就果斷進行績效面談限期改進，還是沒效果果斷最佳化。

能力是做好事的保障，也是企業和管理者在管理中的重點內容之一（賦能員工）。不教而誅就是企業和管理者的責任，把業務儘量做到流程化，標準化，技能技巧工具化賦能員工。如果這樣員工還是拿不到結果，說明不適合這個行業，幫助員工做更好的選擇好聚好散不耽誤彼此，

下屬不願好好工作，就趕緊找頂替的人。我不贊同當下屬不好好工作的時候，領導還得像老師家長一樣鼓勵他！都是成年人了，還搞不清楚自己的定位和責任？領導應該給努力工作的下屬成長機會，但不應該給不願意成長的下屬機會。

當下屬工作沒做好，或者工作不主動不積極，不願意多幹事，這時作為領導應從以下幾個方面來分折並正確引導：

一是要了解員工的思想動態，只有思想通，才能一通百通。

一般情況下，員工還是想幹好工作的。如果工作出差錯，不能按時保質保量的完成任務，工作得過且過，馬馬虎虎，這時候領導就要注意瞭解他的思想動態，包括瞭解其家庭或個人的一些情況，以便找出疾症所在，做到對症下藥，有的放矢，加強與員工溝通，放下身段，與下屬促膝談心，以情感人，使其能儘快的轉變思想觀念，只要思想通，問題就好解決了。

二是分析原因找不足，提升信心再出發。

當下屬工作沒有做好，沒有完成任務的時候，作為領導可主動幫助他分析原因，指出他工作中存在的不足之處，是業務不熟還是協調能力不夠，是盡職不夠還是其他原因，要給他鼓勁，給他信心，而不是一棍子打死，要讓他既愧疚又看到希望，這樣才能調動他的工作積極性。

三是合理評估，量才使用。

作為領導要從下屬的工作表現中，發現問題，要反思下屬能否勝任相關工作，是騾子是馬需要拉出來遛遛的。崗位是否適合，績效是否合理，畢竟作為領導貴在用人，當下屬不能很好的完成任務，工作鬆散馬虎時，領導還是要合理的評估，不勝任的該調整的就調整，做到量才使用。

這是一個職場很常見的問題，團隊裡面偶爾總會有個別這樣的同事，結合我自己多年的專案管理經驗，我覺得團隊管理者可以從以下3點嘗試改變。

一、定期與團隊溝通，瞭解下屬們的真實內心想法

作為管理者應該定期與團隊成員進行溝通，最好是一對一的單獨溝通，比如一個月，或者一個季度，讓團隊成員有表達自己意願的機會。如題中下屬工作沒做好，原因可能有很多，比如對當前薪酬不滿?對工作安排有意見?或者是工作技能與當前工作不匹配？

在瞭解下屬們的真實想法後，一個負責的管理者應該都會做出相應的調整，為員工更好的完成工作創作條件。

二、團隊工作管理透明化會

團隊工作透明化的最重要作用就是提升員工自主性，會相互監督同事的職責，同事也會及時認可他們取得的成績。可以使用一個線上工具來報告進度，讓團隊每個成員速瞭解其他同事在做什麼，工作看板（kanban）就是進行團隊工作透明化就是一種比較常見和有效的工具，每日讓團隊成員根據實際情況將工作展示到看板，進一步的話可以每週著急團隊成員們一起對著看板進行一週工作彙報，如果有員工一週什麼都沒做的話是不好意思在一群團隊成員面前進行彙報工作的。

三、建立團隊獎懲機制

獎懲制度與規範化管理相結合的方式，以規範的考核為依據。針對成員對團隊的貢獻大小，而採用不同的獎勵形式；對違反團隊規章制度，給團隊造成損失和不良影響的成員，要給予相應處罰。鼓勵和鞭策團隊全體成員奮發向上，取得更好的成績。

總結而言，管理者應該及時瞭解下屬的想法，讓員工在規範的團隊制度引導下，提升員工工作自主性，更好的完成工作。

先捫心自問是不是自己的安排出了問題，之後再確定是不是員工的問題。不要透過表面現象來決定一件事，更不要情緒化的去處理。

如果可以確定是員工的問題，就好處理了。即可以快刀斬亂麻直接淘汰他，也可以再給他次機會，看他如何改變。前提是你要注意三點：

1、該狠時絕對不能太慈悲

工作不能太感性，該狠時絕對不能太慈悲。你越慈悲，工作中的問題就越不好解決。這一次你可以幫他，下一次呢？就算你願意一直這麼幫他，周圍的人會願意嗎？哪怕你是大老闆，也不該這麼毀自己的事業。除非公司就你們兩個人，不然肯定會引起別的同事的不滿。久而久之，都會覺得跟你這樣的領導沒前途。你寧願為了一顆老鼠屎，毀掉一整鍋湯嗎？

2、要以不影響工作為基準

不管你怎麼辦，前提都要以不影響工作為基準。淘汰也要選準時機，不能因為淘汰一個員工，搞得後續工作不連貫。更不能給了一次機會沒改變，就還處處給機會，搞得資源浪費，其他員工唉聲載道。一旦發現情況不對，就要找準機會做出抉擇，要麼淘汰，要麼留用，沒什麼好猶豫的。做領導沒這魄力，還怎麼帶員工吃香的喝辣的，早就喝西北風去了。

3、提前想好最終怎麼處理

當你決定要怎麼做的時候，一定要對結果有一個最壞的預想，並想一下如果發生自己該怎麼處理。要是最壞的結果想到了，但是沒有想到處理的方案，還是不要貿然行動的好。因為你的貿然，會給自己帶來新的麻煩，比如影響整個隊伍的團結等。也就是說，作為領導，想什麼，做什麼，都要往前一步，不能走一步說一步，尤其是對員工的處理，最好做到萬無一失。