不能，而且是絕對不能。

因為：

首先，我們要記住：領導都不喜歡聽到一句話：我解決不了。這話一出，本來還優秀的你，立即在領導心目中被判為不及格。

其次，遇到這種問題時，我們應該這麼做：

找到前任，賴著他，讓他處理完交接；認真調研、廣泛溝通，尋找可以解決的方法；在處理過程中，將工作內容彙報給領導，讓他看到你在積極解決；彙報時說進度，而不是主觀的想法，更不能提無法解決之類的想法；多方彙總後，找到解決方案一二三四，分別列出達成條件，此時，才是你去找領導的時候；客觀而自信的講出你的方案，等待領導決策。

第三，多想想。你所遇到的問題，你覺得領導看不到嗎？那為何又要讓你去做？想想，仔細想想。

在職場中，領導的信任是難得可貴的，是一筆非常值得個人努力爭取的財富。所以，當你已獲得了這種信任，請珍惜，而不是消耗光。

同時，我認為你也應該自信點，既然領導信任你，你應該放手去做，除了撂挑子外，其餘的方式，你都可以嘗試。有領導的支援，你還有什麼顧慮呢。

事要做，話要說，預防針要打。

首先，事情是需要做的。不明白，不懂的可以先去實踐，先去了解。但是不能因為上任沒交接就怠工或者直接拒絕。既然讓你去就是覺得你可以做的，能力是沒問題的。熟悉的過程大家都要。

其次，該說的要說，但是不能沒有了解就說，可以先去調研再去彙報。把工作的難點問題點整理出來，整理一些對策。彙報的時候適當尋求幫助，相信上司很樂意幫忙的，有時候會尋求幫助也是一種能力。

很重要的一點要明白，你有沒有能力起決定性作用的是事情有沒有做好。而尋求上司的幫助也是解決問題的一種方法，兩者並不衝突。

上司認命你，但是你要解決問題，你解決問題上司也獲益。你們是一個整體，利益相關，需要合作共贏。

領導覺得你行！那你的意思是想跟領導說你不行嗎？

身為員工，最忌諱二點:

1:我不行。

2:就這樣幹。(自作主張)

所以，你理智的做法，是把你認為你棘手的事拿出來，想出你覺得最好的解決方案及後備方案。

為什麼要這樣做？一定要有個明確的理由。

然後去找老闆，說明前一手留下的棘手問題，你認為可以處理的主方案及後備方案。問問老闆批不批！這樣:

1:尊重老闆的決定是非常有必要的。

2:讓老闆知道了有這麼些棘手的事。

3:他認可了也直接證明了你的能力。

4:他覺得不行，你也就以剛接手各方面還不是很瞭如指掌的藉口把爛攤子推給老闆。

在回答這個問題之前，我非常建議你先再認真問問自己“我真的無法解決嗎？”

如果非要向領導反映些什麼，是反映“我無法解決問題”，還是反映“我有困難，希望領導幫助我”。如果是我，我會選擇後者。

我的親身經歷：沒有交接，老闆就指望著我。

幾年前我跳槽去了一家新公司，我的前任在我入職的1年前就已經離職了，因此我入職後沒有任何的交接環節。而我的老闆也是1個月前從別的部門調過來的，不太瞭解我這塊的業務，他希望我能快速獨當一面幫他扛起來。我僅用了3個月的時間，讓“荒廢”了1年的部門業務走上軌道。

四個步驟，幫助解決新崗位挑戰。

我能快速上手的辦法其實很簡單，就是四個步驟。

1.瞭解新崗位的工作職責。

每個崗位都有它的崗位職責，從崗位職責中剝離出來主要的幾個事項，這些事項就是工作中需要這個崗位負責的事情。把每一項都瞭解清楚，這就對這個崗位有了比較清楚的職責認識。尤其清晰哪些是這個崗位的責任，哪些不是。

我是做培訓的，我的主要工作職責包括培訓體系搭建、課程開發和實施、團隊管理等等。每一個工作職責下面，還可以細分出很多支撐這一工作的內容和步驟。比如，課程開發與實施下面還可以拆解成需求調研、開發設計、組織培訓、效果跟蹤。你可以根據自己的職責往下進一步拆解，拆到不能再拆。

2. 思考與你工作有關的利益相關者有誰。

利益相關者是指那些會對你工作產生影響的人，這些人的觀點、職權、資源等等會影響你工作中的行為決策。如何知道誰是利益相關者呢？我的方法是，從拆解出來的工作職責裡面去找。工作職責拆解得越細就越容易找到和找全利益相關者。這樣說可能比較抽象，我舉個例子。

從我的課程開發和實施這個工作職責來看。

需求調研這個細分工作，我需要自上而下地從總經理到大區總監再到培訓物件去了解培訓需求和痛點；設計和開發的時候要費用和物資，就得找到財務和採購；組織的時候涉及到誰來參加培訓，這得與人力資源部核對潛力人才發展計劃，還涉及外區人員進入辦公室需要遵守的規則；培訓後的效果跟蹤必定是看學員的業務痛點是否得到緩解。

因此他們都是我的利益相關者。

清晰知道利益相關者有誰，他們對你的工作產生什麼影響。這樣在碰到難題的時候，能提前諮詢他們的意見，找到比較好的解決辦法，避免他們成為你的【絆腳石】。如果能夠合理利用，利益相關者還會有力推進你的工作，幫助解決問題。這點我在第4步會詳細解釋。

3.仔細盤點資源。

資源主要分為人和物。

人包括上司、下屬、平級同事、其他部門的專家、外部機構等等，只要能幫得上你忙的人，或者是能給你提供資訊、物資的人，都是資源，也就是人脈。公司裡面人脈越廣，工作起來越方便。

物包括內部資料、檔案、資金、實物以及資訊等。這個很好理解，我就不贅述了。

我在入職新公司的時候，人脈就只有我的上司和下屬，其他的都要靠自己去發展。你本身就是公司的職員，只是換了崗位，那麼原有的公司內外部人脈和物資有哪些，盤點起來相信還是比較容易的。

4. 四步解決真正的問題和挑戰。

首先弄明白問題是什麼，誰能夠提供幫助，能提供什麼幫助，如何與對方溝通使他願意提供幫助。

我在新公司中遇到的一個問題就是每次培訓的實際花費總是會超預算，後來發現是因為學員們各自訂住宿，雖然都在公司規定的差旅預算範圍內，但是大家都訂的是單人房，於是後面我們規定由公司統一安排住宿，兩人一間，大大縮減了住宿費用。

這個過程我們充分利用了財務提供的費用報表進行分析，發現所有培訓費用裡住宿費是超預算的，再往裡扒才發現了實操過程的問題。

同時，因為觸碰到學員們（利益相關者）住宿的便利和舒適問題，我彙報給了我的老闆（資源）統一安排住宿這個改變，獲得他的許可並與各區總監（利益相關者）做了充分的溝通後才開始實施，因此實施過程順利，也沒有遭到不滿的投訴。

在工作上遇到困難很正常，有些困難並不難解決，難的是有沒有想到解決辦法。

給領匯出選擇題，而不是問答題。

解決問題不是一件容易的事情，需要綜合運用資源，分析利弊，是一項非常重要的能力。每一份工作都有以前沒有碰到過的難題，你不知道怎麼解決，領導可能也不知道怎麼解決。

我帶一個小團隊，下屬問我的問題我有時候也沒有答案。我更希望他能告訴我他的想法，給我幾個選擇，分別說明每個選擇的優勢和劣勢，我根據重要性和影響程度來判斷選擇哪個解決方案。

凡事有三種以上的解決辦法，如果你沒有三種辦法，說明你還沒想到。有困難可以向領導提，提之前想明白可能的辦法有什麼，如何向領導說明每個辦法的優劣勢，領導可以提供哪些幫助。這樣會比直接跟領導說你解決不了要好得多。

試試看，希望以上的方法和建議能幫助你儘快解決現在面臨的難題，儘快適應新的工作崗位。加油！

先對工作進行一個全面梳理，按照可完成，需配合完成，無法完成進行分類。然後找個時間和領導進行專門彙報，可參考以下方式：

1、可以完成的工作，提出自己的想法與思路，最好有建設性的意見，既使沒有也可以提出1-2個方案或答案，供領導參考選擇。讓領導做選擇題比做問答題更有效果。對於需要配合的工作則說明目前進展情況，下步如何開展，需要哪些資源及配合，準備如何協調，可體現自己的綜合協調及統籌能力。

2、對於沒有交接清楚的工作，建議先和前任私下溝通，瞭解情況，如果實在無法收集相關工作內容或資料，則需要自己花費更多時間進行全面的彙總與梳理。在和領導彙報時儘量少的提及前任沒交接清楚的問題，而是多分析目前存在的困難與解決措施。以及在推進過程中可能存在的困難。

總的原則：話要說清，但要全面體現自己對工作的全域性思考能力，綜合協調能力，對於工作的思考與思路。同時，需要將存在的問題，可能遇到的困難，需要的資源等一併提出，並請上級給予適當指導。既有理有節，又能體現能力，讓領導在最短時間內瞭解你工作開展的思路與想法非常重要。

曾經遇到過一模一樣的問題，就是採取的以上方法非常有效，目前已經成為本專業的專家。

既然領導安排你到這個崗位必然對你的能力有全面的瞭解，在短時間內儘快熟悉現有崗位職責與工作內容，以現有前任交接的資訊梳理一個詳細的後續工作策劃或者方案，適當時間向領導彙報後續工作思路方案的時候輕描淡寫的說一下前任交接的情況，但不做評價，只說交接大概情況。所有的事情領導能夠看的明白也看的清楚。

能處理交接不清楚的工作，更顯得有能力！

領導重視你，是重視你的能力，將空位工作交給你，是要看你的發揮，工作交接不清楚，領導心裡有數，人走茶涼的事，最懂得的是領導，但他不管這些，只看結果。

無法解決，是因為沒有交接，沒有交接，那就另開出路，何必非要走前任的老路呢？前任不與你交接，你就和前任的工作聯絡關節，重新建立關聯，建立嶄新的工作關係，新人新氣象，豈不更好！

等把關係理清，關節打通，難題處理完後，再向領導反映情況，放映的不是交接的情況，而是新氣象的的美景，領導只會更看重你，重用你！

面對難題，本身就是機會，何不抓住呢！