技術人員是適合做管理的。技術人員只需要掌握好管理的方法與技巧，就能做好管理。特別注意以下幾方面：1、管理一地要讓下面的人知道什麼是最重要的。2、管理不問對錯，只面對事實，解決問題。3、管理是管事，不是管人。（人是很難管理的，只要制定制度或者規則）4、讓個人目標與企業目標相一致。5、讓一線員工得到並可使用資源。6、管理只對績效負責（效率與效益）7、管理是一種分配（權責利的分配）8、管理始終為經營服務。

不過，技術型與管理型崗位確有“大不同”，這是技術性人才想要平移或者進階到更高一個層面的管理崗位所需要“切實面對與積極改觀的”內容，無論是你的性格還是你的做事風格，都需要有一個較大行為與綜合管理意識的轉變才可以。

技術人員能夠從職場的“橫向發展”進階到“縱向發展”的前提，勢必是要深刻了解與掌握到自身的優劣勢，瞭解與掌握“技術型”與“管理型”崗位的異同點、把控的基準點與考慮問題的出發點以及企業結構當前的特點與發展現狀才可以去說能否“轉型”。這是很重要的！

受中國傳統文化“學而優則仕”的影響，在90%以上的企業裡大多奉行“技而優則仕”的人才原則——因為技術好，就把你提拔起來搞管理，因為技術好，就絕對地相信你。所以，在企業裡搞管理的大多是技術能手，或者是每一方面的技術專家。這確是中國企業現狀之一。

技術型人才一般智商都很高，也就是我們常說的很聰明。當一個人時能把事做的很好、很到位，是絕對的優秀。但是，自己能幹，卻不等於能帶領大家一起幹。因為做管理需要很高的智慧（這裡說的是情商，是逆商），有智慧才會顯得高明，而智慧又是IQ、EQ、AQ的綜合體。高智商的技術型人才IQ高，自己能做事，但EQ、AQ卻相對偏低，不願被約束，更是無法管理好自己。而一個連自己夠管不好的人，自然也難以管人管事，有智商卻很難化為智慧。

技術型人才大多是單向思維，做事較為專注，假如一直在技術領域的話，很多人都有可能在某一領域有所成就。但是，相對於復性思維而言，單向思維的侷限性也就更為明顯。所以，技術型人才遇到事情時大多喜歡較真、偏激，也就是我們常說的認死理，做事喜歡率性而為，很少能接受他人的意見和建議，很少顧及團隊規則，甚至不惜一頭直直地撞到南牆上到死都不願回頭。而管理，更多的時候需要的是“隱忍、變通和理性”。

作為管理者，需要較為全面、綜合的知識結構，需要掌握相當的原理、邏輯和常識，才能保證管理規劃的科學性，才能保證經營決策的高效和“零失誤”。而技術性人才大多知識結構單一，遇事容易感性，“三拍幹部”的由來也即來源於此。所以，很多技術型人才上升到管理職位後，不但不能為企業解決問題，反而變成了企業問題。 更有甚者，因為思維的習慣和侷限，大多技術型的管理者大都缺乏組織概念和組織能力，所以，部分人喜歡恃寵而驕，喜歡用個人智商挑戰團隊智慧、更喜歡用個人習慣挑戰去組織規則。往往令老闆們十分頭痛。

所以，技術型人才一般不宜做管理。在這裡有必要再次重申的是，不宜做管理！卻不是不能做管理，不能“一概而論”。因為，這也要因人而異， 如果技術型管理幹部能夠清晰地認知到自身性格缺失以及上述不足而“學而上行”，通過後續學習力，綜合提升、貫穿與踐行到經營與管理領域的“企管視界”，令其相融相通，假以時日，也應該會迅速成長為一名稱職與優秀的中高階管理人員。惟有真正認知自我、轉變自我以及提升視界，才可以得以企業老闆與員工的雙重認可，事在人為嘛。

大部分管理崗位都是從技術崗起步的，沒有技術支援的管理崗位幾乎是沒有的，一個公司的主要管理者如董事長、總經理等高管及多數中層管理者也都是由技術員成長起來的。

不是技術人員不適合做管理，而是有的技術人員不適合做管理。4月4日我回答了《我想轉管理崗，但是公司卻一直有意讓我在技術崗發展，怎麼辦呢？》的問題，和你提的這個問題類似，我再重複一遍。

公司一直有意讓你在技術崗發展，應該有兩種情況。

1、從你個人自身條件考慮。說明你特別適合技術崗位，表現為有“坐功”、擅長技術方面的學習和鑽研，對於技術領域問題有種打破砂鍋問到底的精神，且在技術方面嶄露頭角，未來有當技術主管、技術負責人的潛質。這是公司對你個人發展負責任的表現，說明公司有意識把你培養成技術領域的後備幹部，你應該感到高興。

如果屬於這種情況建議你安心在技術崗位上發展，可能會大有作為。

2、崗位需求的考慮。每個公司都存在人才不足的問題，你所在的公司可能目前最缺乏的是技術人才，而管理方面的人才暫時不缺，這種情況下崗位的選擇有時候身不由己。

每個人追求不同，有的人願意一生鑽研技術，把在技術方面的每一次突破當成最大的自身榮耀；有的只是技術崗位起家，但喜歡的是帶領千軍萬馬的那種轟轟烈烈。如果你是後者，因公司原因暫時性地不能轉崗，建議你稍安勿躁，先服從公司安排，在技術崗位上好好鍛鍊自己，等有了合適機會積極爭取，再轉不遲。

技術人員是企業的核心人力資源，如果精力和能力可以的化，可以考慮做管理，但是大多數技術人員還是願意專心搞技術，不願意分心做行政管理！[呲牙][大笑][捂臉]

技術人員非常適合於做中基層管理工作。

技術人員專業技術能力強，邏輯性強，帶頭衝鋒能力強，工作務實，慣於實事求是，這些優點都能在基層和中層管理崗上發揮出來。

當然，在他們身上我們也很容易看見一些不足之處，例如:不善於吸納不同的意見，自尊心強而脆弱，溝通方面習慣於認死理不放等等。

但是整體而言，這些弱點對於他們在基層和中層管理崗上的負面影響可控。

至於技術員出身的職場中是否適合於高層管理崗，這是一個較為複雜的問題，核心要素在於學習能力。諸如融會貫通能力，一針見血洞察秋毫的能力，見微知著的敏感度等等都不是與生俱來的，都是後天練就的。

有些人遇見困難就興奮，到了會議主持位置上腎上腺就提高，看問題往往都是樂觀視角，善於組織執行，這些人就很容易習慣管理崗。

與之相反，有些人見到困難就想退讓，在會議上發言都會瞻前顧後地緊張，遇見一點點挫折和打擊就夜不能寐，這些人可能會難以在管理方面有所發展。

所以，我更傾向於從個性與綜合素質方面去評價是否適合於從事管理工作。

關於技術人員適不適合做管理的問題，首先管理者是不是技術出身的沒有關係，在我認識的很多朋友裡面好多做技術出身的，對於做技術的人而言，可能溝通上會有所欠缺，但同樣可以把事情乾的很漂亮，因為技術一樣是最有說服力的溝通工具。

所以說技術人員到底適不適合做管理人員，還需要根據自身條件來看，好剛用刀刃上，如果一個技術非常牛X的人非要他去做管理，相當於趕鴨子上架，沒有什麼效果。

具體例子：

小張在一家公司做LED電子技術開發，從2013年大學畢業進公司一直到現在，小張這幾年為公司新產品的技術開發做出了巨大貢獻，老闆看到小張做事也比較踏實，有意栽培小張。

2019年5月的一天，老闆找到小張說，“你是公司的重點培養的人才，公司也會給你足夠大的平臺”，老闆接著說，“有沒有興趣帶領團隊從事管理崗位”。

其實這些年，小張做技術開發也確實有點厭倦，正好有提升自己管理技能的想法，老闆這麼一說，小張立馬就答應了。

實際上，對於做技術和做管理來說還是有所區別，技術面對著一堆死東西，而管理是面對一幫活物，管理注重溝通，缺少溝通技巧，團隊效率得不到提升。

不得不說，小張確實是技術上的人才，但是管理上卻是門外漢。

在小張管理的團隊裡，成員溝通不暢、資訊延遲、目標達不成、相互之間不夠信任等等，這一系列的問題讓小張的工作越來越焦慮，所有的工作全部攬在自己身上。

緊接著，小張自己越來越忙，越忙越亂，團隊越亂越沒有成績，最後，小張被醫院檢查出憂鬱症不得不離開公司。

老闆本來是一片好心，正是因為這種好心沒有因人設崗，最後害人害己。

透過這個例子可以說明企業應該“應人設崗”，不同的人才用在不同的崗位上，這樣才能打造出一支優秀的團隊出來。

很多技術人員都沒有周全的思維方式，雖然某個點上做得很好，很優秀，但就是愛鑽牛角尖，往往只簡單的從技術角度思考問題，處理事情太死板不懂轉彎，結果很容易就進了死衚衕，導致問題得不到很好解決。

而領導者，往往視野開闊、思維跳躍，能跳出技術層面，從不同角度去看問題和解決問題。

轉管理前先問自己三個問題

技術和管理是兩種完全不同的崗位。國家政府的官員或者企業的管理者一般是從文科走出來的，這個和技術還是略有差異的。

程式設計師多是理工科，他們垂直的把寫程式碼這個事情做好就可以了，但做管理需要考慮的事情就多了，包括事情的前後因果關係、可能會遇到什麼情況，這是一個需要提前佈局和比較費心思的事情，他和程式設計師悶頭來做框架還是有一些差別的。所以當一個技術人員想去做管理的時候，他要問自己幾個問題。

第一是自己的溝通能力夠不夠好，因為管理者有非常多溝通的事情需要做。

第二是看自己的計劃和佈局能力怎麼樣，程式設計師只是做自己眼前的事情，但做管理不同，管理就跟下棋似的，需要棋看三招，所以你的計劃、你的佈局能力是很重要的。

第三個就是自己有沒有承受挫折的能力，因為所有的技術人員在剛開始轉管理的時候，都會遇到一些坑，這些坑就像自己原來做技術給自己埋的坑一樣，是一個未知的坑，因為你從來沒有做過管理，肯定會在一些坑裡面摔一下，這就需要你有很好的克服挫折的能力，只有心態好你將來才能轉到管理者崗位上去。

三十歲不適合做技術，該轉管理了？

對於 30 歲不適合做技術，該轉管理的說法，我覺得是個誤導。大家知道國外有一些非常資深的老程式，像我的一些同學，在 google、Facebook 這樣的公司，他們還在程式設計序。

在國內技術人員也有一條上升路徑，並不是說自己到一個年齡必須去做管理。做管理做到一定程度，你會發現它也是一個專業，它跟做程式一樣，術業有專攻，有的人比較內向，他就是喜歡自己鑽研東西，包括我有一些北大的同學，現在一直還在做技術，而且做得很好，管理崗也不是每個人都適合，比如那些溝通能力不夠好的，你硬讓他去轉管理，那樣挫敗感就比較大，到頭來還得重新回到程式設計師，重新做起。

這跟自己的性格，你想做的事情，和剛才說的這個挫敗的承受能力都有關係，不一定非要做管理。我們現在的團隊也有非常資深的做演算法、做架構的，其實做程式設計師也是往上走，從程式設計師到架構師再到首席架構師，這是一直做技術的上升路徑。

做管理的可能就走向了總監、CTO、CEO 等，這兩條路雖然不一樣，但每條路其實都能往上走。

管理之路分兩步走

管理之路其實分兩步走，第一個就是從純技術人員到中層管理，總監這個級別，第二個就是從總監到 CTO，走到技術一把手的位置。這是兩個不同的階段，現在很多做技術的小夥伴可能還在第一個階段。

我做了一年技術以後，開始做專案經理，管理 40 多個人，當時因為年輕嘛躊躇滿志，覺得管的人越多越好。後來發現由於管理經驗不足，自己還是挺辛苦的。當時由於沒有很好的把這 40 多個人調動起來，很多人都閒著，我和一個小團隊卻每天忙得團團轉。

做技術做的是乘一的工作，但管理就需要透過槓桿的方式把人調動起來 ，做的是乘十的工作，要調動十幾個人、幾十個人來幹這個事情，不能看到問題就自己擼袖子幹了，要抑制住自己的衝動，我那會就沒控制住。 而且那會覺得人要多，但其實人不在多，而在精。你不能找很多和這個團隊水平不搭的人，那樣人越多你越累。

第二個階段就是從中層領導去扛事到高層領導去成事，我覺得是一個 99 度到 100 度的過程，很多 EGO 的小夥伴正在面臨這個問題。其實很多坑只有你自己經歷過才會真的明白，可能你會透過看我們這樣的直播獲得一些經驗，自己避免一些坑，但實際上還是需要自己去體驗。就像我後來再去系統學管理時發現，很多坑是可以避免的，但當時就是想不明白。

做管理需要跨過哪些問題？

管 & 理

按照我的理解，管理應該分開講，其中管就是管人，能調動他的積極性，讓他自發地主動地去解決問題，而不是透過行政命令。

理是理事，一件事情一般是很複雜的，尤其是對初次做管理的人，你會發現它像一團毛線團一樣，很亂，理就是把這個毛線團拆成一個個線頭、把事情理清楚，然後找到合適的人去做，而不能自己去做。

識人需要經驗

第二個，做管理者很重要的一點就是要學會識人，究竟什麼樣的人適合做什麼樣的事，這個需要有經驗。過去大家編程式碼的時候都是和機器打交道，機器做的是一加一等於二的工作，但人處理一件事情的時候會受很多因素干擾，比如他能力的範圍、認知的範圍、溝通能力的一些侷限等。

他究竟是一個技術型的人才，還是一個管理型的人才，或者是溝通型人才，你得能識別出來，然後給他合適的工作。這中間涉及到招聘等一系列事，都是識人的工作，因為只有做好識人，才能把工作交出去，做成乘十的事。

跨過裁人砍才會成熟

做管理另一個要跨過的砍，也是我識別一個人是否可以做總監級別的標準之一，就是看他會不會主動裁人。因為開始的時候大家都是一起寫程式碼，都是自己的兄弟，但在什麼時候需要把這個人裁掉，其實是一個很難跨過的心理的砍。

我見過很多的總監都是因為你好我好大家好，沒有去裁人，最後讓團隊變得越來越臃腫，自己越來越累。就像我之前 40 多人的那個團隊，當時就該裁掉至少三分之一的人，這些人並不適合專案的氛圍，應該勇於裁掉，而且用合適的手段去裁掉，包括怎麼安撫現有團隊，怎麼讓人合適的離開，只有經歷了這個過程，你的管理次才會成熟。

技術管理者容易犯的錯誤

第一個誤區是人越多越好。

初次做管理的人會認為團隊越大越好，越大越有成就感，顯得自己能力越強，其實這是一個誤區，做同樣的事情，自己的團隊越小越好，因為管理到一定程度以後，你會發現精英團隊這件事情非常重要，一堆人烏合之眾比不上少數精英，因為人越少越容易協調，反而更加輕便。

第二個誤區是技術越先進越好。

從技術轉管理的人一般會有這種想法：我要用最新的技術，我要趕上時代潮流。但真正做管理你會發現技術夠用就好。這個尺度的把握，直接涉及到你能不能從中層管理邁到高層管理。

你的技術節奏究竟邁多快，邁得太慢了，你的技術跟不上，技術成為瓶頸，邁得太快了，投入很多資源，沒有滿足業務需求，因為你做的特別慢嘛，很多東西太超前了，架構太複雜了，反而業務落到後面了，開發不出東西，投入成本又高。所以技術不是越先進越好，而是適合當前這個狀態最好。

第三個誤區是機群越多越好。

我經常能看到一些報備技術文章，稱自己是如何把機群從 100 臺擴大到 1000 臺的，反過來想這家公司的業務卻沒有增長十倍，他的機群增長了十倍。正確的思路應該是，越好的技術應該是越小的機群裡面你的效能越高，比拼的是這個。以後升到 CTO 也好、管理層也好，或者投資人的角度，機群越大越好並不是一個好的商業邏輯，正確的做法是在自己合適的成本和合適的情況下去投入。

第四個誤區是認為責任不是我的。

管理者的語言裡不應該有“這不是我的問題”，標準化的答案應該是客觀的去描述問題：這個事情是一個什麼樣問題，我現在的解決方案是怎麼樣的，需要哪些資源把這事情解決掉，這才是管理者的標準答案。

因為作為中層管理者來講，很重要的一件事情就是扛事，能把這個事情扛起來，而不能說遇到各種問題的時候把責任推出去。不扛事的這些管理者將來是沒有辦法走向高層管理的，也不會受到提拔。最後想說，所有的 title 不是公司給你的，是你自己掙出來的。你自己真的到那個位置上扛了那些事情，公司自然就會把這個 title 給你。

技術管理者如何進行自我管理？

其實這個問題還是要分兩個不同階段，中層管理和高層管理是不同的。

對於中層管理來講，你對事情的分析可能要花 30% 的時間，剩下的百分之 60% 時間就是在溝通——向下溝通，向上溝通，橫向溝通，把你心理預期的這件事情能夠溝通明白，讓其他部門知道這件事怎麼做，讓老闆明白對這件事情的預期。然後剩下 10% 的時間在做向下的管理，自己寫程式碼的時間會越來越少。

高層管理會花 80% 的時間去找人，然後用剩下 20% 的時間來做溝通，因為你需要找能夠乘 10 的人來做更多的事。其實做到中層或再往高層的時候，你發現自己的生活的時間會被擠得越來越少。

但無論做中層管理還是高層管理，終身學習是不變的，技術方面的學習、管理方面的專業培訓、以及像極客時間這樣的知識付費產品我也有訂閱，作為管理者你的認知邊界就是整個團隊的邊界，所以自己要不停地去學習。

技術人員如何提升自己的領導力？

第一，員工激勵。

傳統公司可以透過 KPI、年底總結來激勵員工，如果是創業公司，員工激勵要和你的業務閉環掛鉤，像我們易觀用的就是專案創新獎，每個季度有一筆錢，獎勵專案上有突出貢獻的人，拿第一獎金池的人會比最後的高好幾倍甚至十倍，這種差異能夠激勵大家奮發圖強往前做。

隨著業務的穩定會換一種激勵方式，這個是每個公司根據自己情況制定的，我的原則就是不能吃大鍋飯。

第二，團隊管理。

我的做法是設立一個 slogan，給團隊定個性，比如今年我給我們技術團隊的 slogan 就是讓未來技術開箱即用，就是不能用起來特別複雜。類似 slogan 這種事情需要每個技術管理者去制定，保證大家朝著一個方向努力。

除此之外還有一些關鍵詞，像易觀的開放、勇敢、創新、快樂、獨立等，這些是管理者對員工和團隊的要求，需要你去思考和制定。

第三，專案管理。

專案管理究竟是用瀑布模式還是 Scrum 模式，這個分情況。做外包公司基本上走瀑布的管理模式，因為你好控制需求、控制進度，內部研發推崇 Scrum 模式，因為它可以快速響應需求。

如果大家做網際網路相關業務，推薦敏捷模式更多一些，因為它的週期比較短，就像剛才說的精益創業，咱們精益試錯，快速迭代，形成最小的 mvp，形成業務閉環，然後讓使用者去用，再透過資料來看到表現，從而快速調整產品方向。

管理這東西比技術簡單，因為他講的是套路。但又比技術複雜，因為管理不同的人，套路不一樣。而技術不講套路，只講方法。

技術人員能夠轉到管理，肯定比純管理的牛逼多了。

戰爭年代，政委是純管理，打仗還得靠1把手。

和平年代，純管理牛逼，因為純管理的套路多。

【問題】技術人員真的不適合做管理嗎？

你這個問題，就很以偏概全了。適不適合做管理，在於人，而不是這個職業。

一、明確技術人員的特徵：

什麼是技術人員：在公司內部擁有一門技藝或者懂得操作某種裝置的人，比如程式設計、設計、工程師等，無外乎都有一個共同點，那就是大部分都是研究機器程式碼，也經常和機器裝置打交道，技能能力越好的人，對技術的痴迷程度也越高，因為他們把大量的時間都用於與裝置打交道，而少於人交流，所以就造成不會做管理。

二、技術管理的核心是什麼？

在工廠裡面，我們會看到有很多的崗位，比如車間組長、車間主任、裝置經理等大部分都是技術出生，因為只有對技術足夠的熟練，才能處理在生產過程中的應急問題，而他們的首要任務是透過教會員工使用和熟悉技術裝置，以保證在生產過程中的順利進行。

三、為什麼技術管理無實權？

1、技術管理人員角色轉變：以前出現技術故障或者技術指導，都是需要自己親身示範，但如果已經成為了管理者，就需要發動和領導其他人去實現這個目標，要從隊長的角色轉變為教練，透過有效的教練方式，讓下屬完成工作目標；

2、上級領導不授權：很多公司培養技術管理者的時候，都是扶上馬，還要送一程，當上級領導認為技術管理者在管理上的薄弱之後，或者自己發現管理漏洞的時候，不僅不加以培養，給到機會鍛鍊，而更多選擇直接越級指揮，直接跨級整改，讓夾在中間的技術管理者權力逐漸喪失，這種也是在企業中普遍出現的現狀，讓技術管理者無所適從，久而久之，就會覺得反正有上級領導指揮，我就做一個閒職就可以了。

總結：技術人員不是不適合做管理者，而是企業要提供這樣的環境和機會，把有能力的技術人員逐漸培養成管理者，逐級解放領導。而我們看到的很多技術人員管理不好，只是一個虛職，除了有個別確實不適合與人打交道外，更多是上級的不授權和越級指揮，所以，要改變這樣的現狀，才是技術走向管理的第一步。

技術人員和管理人員只是對於他們從事工作的分工不同而命名的，技術人員更多關注的是技術問題的解決，而管理人員需要關注的是如何調動現有的所有資源，尤其是人力資源來透過組織，協調，控制，激勵等各種管理手段達到相應目標。

技術人員大多是隻要管理好自己，具有相應的專業能力，是某個領域的技術專家，相對來說，組織，協調，溝通能力欠缺一些，他們更多的是追求問題的科學性和嚴謹性，基本上遵循的邏輯，也就是從A到B，B到c，一個過程，但是對於管理來說，ABC，可以是三個個體，也可以是一個個體。因為管理是科學和藝術的統一體，需要有很多權變的思想和方法，在不同的情境進行應用，但對於技術人員來說，不管情況發生如何的變化，那麼一定會遵循一個科學的客觀規律，破壞了這樣一個客觀規律，那就是行不通的

當一個人從技術人員轉變到管理人員的時候，首先是她們角色轉換，要進行一個理解，管理更多的是對人的關注，是如何盤活資源，他可以利用各種不同的方式和方法來達到自己的目的，人性是多變的和多樣化的，它不像技術問題那麼直接，有正確和錯誤之分，我們最終的目標是把他人的積極性調動起來，達到組織共同的目標，對a，採取的方式不一定適用於b，要因人而異，因材施教

對於人的個性技術和管理也是有不同的需求，做技術的人，需要人的個性嚴謹，細緻，認真。做管理的人要求靈活，豁達，有幽默感。經常碰到一些管理者評價那些技術人員是死腦筋，不會變通，也有一些技術人員評價管理者，這人不靠譜，這是由於他們自己並沒有真正去從對方的角度來去思考不同的崗位，對不同的人的要求是不同的，因此，當年從技術人員轉變到管理人員的時候，如何能夠過了自己心裡這種坎也是一個很難的。

因此並不是說技術人員不適合做管理人員，而是說作為技術人員，要調整為管理人員的時候，你是否做了相應的準備？不管是從心理上還是您所應該具備的技能方面的提升，一個人能力的大小，它可以用TASKS這樣一個聯合指標衡量，就是一個人的天賦，一個人的態度，一個人的技能，一個人所具備的知識，還有他處理問題的風格，這五個方面互相配合，藝術性的組合起來，才能夠真正的顯示出一個能力的大小，這是對於管理者的能力提出的要求，這也要求管理者必須要能夠和別人建立起一種良好的人際關係的能力

但是如果說單純是一個技術人員，合格不合格的判定標準，那可能就相對來說簡單一些，就是看他是否有這個專業領域的知識，還有對這個專業領域各種技能的掌握，以及他處理技術問題的風格，這樣一個組合，至於說人際關係到底處理得好與不好，要求不是那麼嚴格，

領導將及時人員升職到管理人員，但是自己又感覺到沒有實權，這是自己在管理領域還有很多提升的空間，從領導的角度來說，對於這種情況也很頭疼，他們對您的期望絕對是想讓您把您所應該職責範圍內的事都擔起來，但是您自己在這方面的欠缺，他們又不知道透過哪些方式方法給您進行一個彌補，您又不理解領導認為領導在玩心眼，之所以對您的建議就是，可以和領導進行充分的溝通，要求領導結合你自己的個性，如果說你有強烈的企圖心願意在管理方面有更好的提升，那麼可以讓領導為你提供相應的培訓或者教練，讓你迎頭趕上，如果權衡完之後，您對處理人際關係這些方面根本沒有任何興趣，那麼您還是在技術路線上繼續幹，不要轉移到管理軌道上

我覺得聞道有先後，術業有專攻。

一個技術做的比較好的人不一定會玩管理。

為什麼呢？

因為做技術是和物打交道的

而管理是要和人去接觸的，當然了，不只是簡簡單單的接觸。需要你懂人性，懂你手下的人的需求。這個很重要的，不是說誰都能幹的了的。

還有一點，就是你剛才說的老闆許諾。

我覺得不一定是要提拔你當管理層，給你更多的利益不也行嗎，不要過多糾結這個問題。

至於說適合還是不適合，每個人的天賦都不一樣。有些人天生就是做這行的，有些人就是不行。

人的天賦很難說。

這個話題，我個人覺得有點偏見，首先，如果你是當領導了的，自己都沒有過硬的技術，怎麼去領導手下，但是隻有技術也不一定都能當上領導，因為領導需要的不僅僅是有技術，而是領導的藝術

不是不能，是屬於趕鴨子上架，資源浪費，好好的技術人員被迫轉管理崗，專業都廢了。[發怒][發怒][發怒][發怒]