招聘是人力資源管理的重要模組之一。很基礎，但想要做好、尤其是想出成績並不容易。作為同行，提供幾點參考意見：

一、本職工作：專案統籌好，注意細節控制招聘種類：簡單分為校園招聘、社會招聘兩類。招聘流程：簡單列為以下幾點。前期：空缺收集、稽核、確定招聘計劃；中期：招聘計劃釋出、簡歷篩選、宣講會、筆試、面試；後期：崗位安排、入職。

整個招聘的流程很長。尤其是大型企業，一次校園招聘做下來，少則十天半月，多則一個來月。環節那麼多，能做好並不容易。非常凸顯專案負責人的管理水平。

我認為，其中最關鍵的是專案統籌能力和細節控制能力。

專案統籌能力：如何確保各環節有效銜接、如何做好時間規劃與踩點；細節控制能力：如何確保不出低階錯誤、呈現給領導的資訊如何實現重點突出和簡明扼要。二、工作中其他注意點

我之前寫過一篇文章《領導喜歡什麼樣的員工》，裡面指出：能力強、有責任心、工作態度積極是優秀員工必備的基本條件。除此之外，還有以下幾條在職場中也非常重要：

你好，作為一名資深的HR，我個人認為招聘是人力資源六大板塊中最為重要的部分。每一個合格的HR或者人力資源招聘人員，都需要熟悉線上線下兩種招聘模式。想從一個基礎的招聘專員，升職到招聘主管，乃至招聘經理，必須透過招聘資料來說話，渠道資源來說話，一個資深的招聘主管和專員最大的區別，在於主管透過多年的資源積累，掌握各種招聘方法和渠道。能夠了解和熟悉管理每一個招聘優缺點，提供幫助。一個合格的招聘主管是懂得多方面全能拓寬渠道，人脈的。想從專員晉升到主管，最關鍵是提高自己的招聘資料，招聘方法及途徑。

1、假設自己就是招聘員的上級，你會怎麼讓招聘員幹什麼工作，那你就那樣幹，幹到滿意為止。

2、慢就是快，你只要看今天比昨天做得好，想明天怎麼做得好，這是最快的。每天只紮紮實實地改進一個點就可以。

3、晉升即非晉升，而是縱深，把前後左右上下的工作你都擼一遍，都熟練了，你自然就有能力晉升，就不會錯過機會。

普通招聘員想要快速晉升，需要提升四方面的能力。第一、掌握多種面試技巧；第二、熟悉本公司業務；第三、提升職業素養；第四、建立行業人脈。

第一、掌握多種面試技巧

1、很多剛開始做招聘工作的hr是先從簡歷篩選開始的。

篩選出來的簡歷需要打電話邀約求職者來公司面試。到了面試環節，一些大公司會讓更加有經驗的hr去進行面試，這是為什麼呢？

2、很多普通的招聘員並沒有掌握足夠的面試技巧。

普通招聘員面對經驗豐富的候選人，往往無法招架，無法判斷候選人所描述的工作經歷是否屬實，從而大大的降低了面試的準確率。

3、想做好面試工作一定要掌握多種面試技巧。

第二、熟悉本公司業務

1、熟悉公司的業務才能夠精準的為用人部門匹配人才。

只有熟悉了自己公司業務，才能夠真正篩選出適合本企業發展的人才，從而提升面試工作的效率。

更能做到基於企業戰略調整及業務規模變化，及時調整招聘策略。

2、熟悉公司業務可以在和候選人交流時增加企業可信度。

試想一下，當招聘人員和候選人交流的時候，如果連本公司的業務、本公司的產品都不能清除的介紹的話，那麼會給候選人留下這個公司非常不正規的印象。

這樣即使是遇到了優秀的人才，人家也可能不會選擇入職。

第三、提升職業素養

1、良好的職業形象。

不知道大家有沒有注意到，很多大企業的招聘人員無論男女，都有非常好的職業形象。不見得顏值多高，但是著裝都非常的職業化。

很多時候一個企業的招聘官是候選人接觸企業的第一道視窗，所以招聘人員無形當中有樹立企業形象的職能。

2、得體的儀容儀表。

不知道大家有沒有這樣子的經歷，在面試的時候，遇到一些面試官坐姿非常的不端正，翹著二郎腿，甚至有些面試官還在玩著手裡的筆。

還有一些面試官在和別人談話的時候，總會不自覺的露出一些輕蔑的表情，或者用有一些高高在上的口氣說話。

招聘人員的這些不得體的儀容儀表，會讓候選人覺得不被尊重，降低入職企業的意願。

因此在做面試的時候，好的招聘人員需要注重自己的言行舉止，在交談過程中充分尊重候選人。

第四、建立行業人脈

如果想招募一些高階人才，很多招聘網站上無法再收到合適的簡歷了。這時候就需要招聘人員有自己的行業人脈，能夠透過自己儲備的人才庫為企業及時輸送高階人才。

當然有人會說高階人才的招募可以採用和獵頭合作的方式，但這樣無形當中為企業增加了招聘成本。

所以想從普通的招聘員成長為更高階的招聘人員，持續儲備行業人脈，才能讓自己越做越精深。

綜上所述，普通招聘員想快速提升，晉升成招聘總監，需要在面試技巧、公司業務、職業素養、行業人脈四個方面不斷精進。

快速升職需要具備的4個特質

第一，保持對未知領域的探索熱情，不斷自我進化。比如90後的王成，27歲已經做到了每日優鮮的副總裁。他兩次跳槽，面對的都是陌生的領域。但王成一直都堅持著“一切知識都可以學到”的態度，他曾4天沒出過公司，睡在公司樓下的膠囊公寓，大多時間都在學習行業大咖的分享。他說，過去的態度、學習能力決定了現在的你，現在的學習能力又會決定未來的你。當下的成就並不代表未來，保持對未知領域的探索熱情，不斷自我進化，才會獲得真正的成長。

第二，跳出打工者思維，目光長遠有格局。所謂打工者思維，就是“怕吃虧”、“怕付出”，對付出和回報斤斤計較，而看不到自己成長的重要性。比如“今天我為你工作了9個小時，你應該多發我1個小時的加班費，否則下次我就不加班了；”。

抱有“打工者思維”的人，心態會陷入“抱怨—拖延—工作沒成果—抱怨”的死迴圈。最後的結果是：工作沒成效，加薪升職無望，想跳槽又沒有能力。如果你能跳出打工者思維，站在個人成長角度考慮問題，眼光放長遠，你的工作成果和個人成長速度自然會有很大的改觀。等到時機成熟的時候，被優先提拔的，才可能是你。

第三，把每一件小事當大事幹，不放過任何細節。剛工作時，很多人都會有同樣的毛病：小事不想做，大事不會做。其實，能沉得住氣，把每件小事做到極致的人，非常難得，也更容易受到青睞和尊重。而由此帶來的職場優勢，絕不僅僅是這些小事可以衡量的。

第四，精力充沛是一切工作的保障。內容創業服務平臺“新榜”創始人，《東方早報》副總編徐達內坦言：這些年來，越來越感受到創業需要好身體，精力是一切工作的保障。實際上，那些拼腦力的工作，其實也都在拼體力。 “每個人三十多年的職場生涯都是一場馬拉松，拼的不是開始時誰更快，而是持續拼搏的耐力。精力的好與壞，直接決定了兩種完全不同的未來。

初創公司招聘時常犯的6個錯誤

一是，創始人沒有100%參與到早期招聘中。文章指出，至少要有一個聯合創始人必須重度參與招聘過程，把大量時間花在找候選人、招募、面試和調查上。這也是扎克伯格在創立Facebook的早期，重度參與每一次招聘的原因。

二是，招聘時熱情高漲，入職後換一個樣。在招聘過程中，通常創始人和管理者會向心儀的候選人，展示出極大的熱情，但新員工入職之後，創始人就收起自己的熱情不管不問了。這會讓候選人感覺他們只是進入另一個機器中，成為一個普普通通的螺絲釘。作者建議，在新員工入職後，創始人應該讓他們感受到自己的重要性，留住人才才時最重要的。另外，當新員工加入公司之後，依然向他們展示你在招聘他們時的熱情，這會讓他們持續推薦身邊的人才加入公司。早期階段的創業公司，員工推薦新人加入公司是最好的招人方式。

三是，填完坑就立馬停止招聘。作者認為，創始人在招到新人之後，不能停止招聘，要尋找他的“替代者”。所以，應該站在增強團隊的角度進行招聘，而不是急於填補人數的空缺，否則既耗錢又耗時間。

四是，在衝動的狀態下做了關鍵決定。作者以自身舉例，在創立公司期間，他迫不及待地聘用了一名遊戲設計主管，因為他曾在世界上最大的遊戲公司工作過，管理過遊戲設計團隊，對遊戲設計理念也有獨到見解。

但加入團隊後，作者很快就意識到，他的執行能力很差，因為他在大公司呆了太長時間，擅長委派任務，但失去了親自上手的能力。作者建議，創始人應花時間回顧一下面試過程，問問其他同事的意見。讓你的情緒穩定下來，想的更清楚一些。

五是，總想要“全員一致同意”。招聘決定不需要“全員一致同意”。如果堅持找到“全員一致同意”的新人，只會浪費你和你的團隊的時間，甚至會影響你招到一個非常重要的員工。你作為創始人或CEO，要獨立做好決定。

六是，融資後快速擴張一波人。如果你剛融了一筆錢，投資人期待儘快看到成果，你就很可能因為壓力而急速擴張團隊規模，從而展示公司的高效。作者建議，招人時候永遠別著急。“你是在給公司打根基。別為了短期的“成功”，而犧牲長期價值。”

小禮物可以讓企業在談判中獲利嗎？

實驗分為“實驗組”和“對照組”兩組進行，作為實驗組的銷售代表，必須在談判開始時贈送六管牙膏，名義是“公司提供的免費樣品產品”，該禮物的總價值約為10瑞士法郎。選送牙膏的目的是，確保這份禮物對男性和女性具有同等的吸引力。在對照組中，銷售代表沒有分發任何禮物。

在研究記錄了220次談判後，結果表明，禮物對銷售收入有很大的積極影響。平均而言，當銷售代表在談判開始前贈送禮物時，他們的銷售收入會增加一倍以上。禮品顯著增加了銷售收入。

此外，當銷售人員與商店經理談判時，送禮物的作用很大：銷售收入平均從61瑞士法郎增加到271瑞士法郎。相反，當禮物的接受者是僱員時，禮物就沒有影響。

文章最後總結：小禮物能夠大大增加銷售收入，特別是送禮的物件是商店經理的時候。值得注意的是，結果也發現，當購買商和銷售代表第一次見面時，小禮物卻會適得其反，這表明禮物對商業關係以及企業盈利都有著重要的影響。

衛哲——

找人要有“超配”意識

衛哲，是阿里巴巴B2B前CEO，也是嘉御基金創始人。在最近的一場閉門分享會上，他談到的“超配意識”，值得大家思考。

所謂“超配”，指的是挑最牛的人來做這件事兒。合適的人做合適的事兒不叫超配，這叫匹配。

衛哲表示，在一家創業公司裡，最建議超配的崗位就是CFO。原因有兩點：

對外來說，大部分CEO是不擅長融資的，即浪費時間也容易出意外，即便A輪成功了，B輪和C輪也不一樣。因為每一輪你要見不同的投資人，他們對你的期望和你的表達都是不一樣的。如果有一個能力強的CFO，他會減少你很多負擔，也能站在投資人角度，幫你看怎麼去表達。

對內來說，公司最大的風險就是沒有營業額，沒有收入。所以，好的CFO不僅要會省成本，還得能為公司帶來收入。衛哲認為，CFO永遠不能站在成本角度看問題，而要看的是投資回報率。“給你一塊錢做營銷，你能帶來幾塊錢；給你加一個人，你人效能不能提升，能增加多少收入。”

那麼公司該如何招聘到“超配”CFO呢？衛哲有兩點建議：

一是規模超配。“3個億的時候一定要找一個30億的人來做CFO，就是找一個已經做過10倍以上體量的人來做。”

二是能力超配。“管錢的人，我不問他錢的事，卻問他人的事和業務的事；管人的人，我不問他人的事，卻問他錢的事和業務的事；管業務的人，我不問他業務的事，卻問他人的事和錢的事。”做什麼卻不問你什麼，問你另外一回事。因為你做什麼你就應該知道什麼，真正重要的是，你對另外兩件事的關心和關注。比如，當時在阿里做財務的張勇和井賢棟，他們對業務的興趣愛好和理解程度超過了財務。從這個角度來說，他們也是超配。

此外，CFO超配要考慮三個問題：第一，要提前，上市前才想著找個好的CFO，可能就不會很成功地上市。第二，能不能找到一個乘以5倍甚至乘以10倍的人來做CFO？第三，你要招的CFO對業務的興趣愛好夠不夠強，他能不能站在ROI投資回報率的角度來考慮問題？

“旅伴尷尬症”是如何產生的？

我們都可能遇到過這樣的情況，想要出遠門，卻發現很難找到合適的旅伴。不是因為沒有朋友，而是感覺和哪個朋友一起出去都“挺尷尬的”。這就是所謂的“旅伴尷尬症”，是一種“既想與人一同旅遊，又不想與人一同旅遊”的矛盾心態。那這種心態是如何產生的呢？對此，虎嗅網轉載的一篇文章給出了見解。

文章指出，產生“旅伴尷尬症”的原因有三個。

一是“旅行體驗消費專案的豐富，讓人們的消費態度與生活習慣更加暴露無遺。”以前出行住宿只要簡單地訂一間旅館就行了，可現在有民俗，星級酒店，青旅、牧場農莊等各種選擇。於是你只能小心翼翼地糾結著要不要邀約某個朋友出遊，擔心Ta喜歡的房間桌布顏色和你喜歡的不一樣。有受訪者說，“好朋友不等同於好旅伴。”“旅伴一定要是和自己旅行時各方面，比如消費能力、生活習慣等差不多的人，要不然矛盾會很多。”

二是，人們越來越習慣與朋友們“線上親密”。導致旅行時“巴不得扔掉旅伴”的，除了對待旅行的各方面態度不同，還和人們越來越習慣與朋友們“線上親密”有關。之所以我們小心的揣測朋友們的“旅行態度”是否和自己一致，是因為大多時候，我們與好友真正溝通的時間都是在線上。哪怕是最知心的好友，因為缺乏線下共同生活的經歷，我們對其許許多多的生活細節實際上並不瞭解。而旅途中不得不長時間的“線下共處”，反而讓雙方感到不自在了。

三是旅行專案的常態化與安全程度提升也是一項影響因素。早前，旅行是一件較為前沿的事情，許多路線尚未開發，身邊好友較少出遊，在十年前，若有人出遊歸來，好友們便會圍坐在ta身邊，聽其講述旅行的經歷。然而今天，人們能隨意在網路上瀏覽各種攻略，甚至不想聽剛剛結束旅途的人聊起他們的旅行經歷，因為跟網上的攻略沒什麼區別。

據研究顯示，當人們意識到危險的時候，一種常見的反應是更願意同他人在一起，甚至並不介意是跟誰一起，只希望有人陪伴就好；反之，若接下去要發生的事情安全且平常，人們更願意獨自一人，或對是否與他人在一起並不介意。此外，現在的旅行被視為一種普通的放鬆方式，它是安全的、人人都可以享受的。這也意味著我們期待與人同行的念想正被旅行的安全提升逐漸削弱。

題主的問題我稍作延申：這個問題其實要回答，招聘人員的成長路徑到底在哪裡，如何才能更快更好的成長，以獲得更大的發展空間。在HR圈裡摸爬滾打十年，常聽到做招聘的同事說，好羨慕你們做OD的、做HRBP的、做薪酬績效的...發展空間可比我們大多了。招聘做兩年就會發現都是重複勞動：找業務部門對HC，篩簡歷，約面試，聊候選人，談offer，按部就班的流程毫無新意，自己也沒多少成長空間，想轉其他模組又困難重重...這顯然進入了一個巨大的認知誤區！招聘真正做的好，你的職業選擇一定會很寬，職業空間一定會很大！那麼到底如何做好呢？

我們從招聘全流程來看。

1、招聘準備期——招聘需求與招聘渠道。這兩點解決的是：要什麼人和人從哪裡來。

如何確定要什麼人？我們要看公司的需求、組織的需求、部門與崗位的需求、直接主管的需求、以及候選人個人的需求。大多數招聘同事只對接直接主管的需求，而對行業大環境、公司所處發展階段、組織文化核心、核心業務流程、崗位價值、缺少了解，更容易忽略候選人的需求。成為了公司候選人兩手抓，兩手抓不住的尷尬中間人。只有真正瞭解行業、業務、組織、人，才能有效把控招聘需求，而不是被動承接需求，裡外“受氣”。

如何解決人從哪裡來？除了招聘網站，你還有其他渠道嗎？從公司行業的產業鏈來看，上中下游的企業裡是不是也有類似崗位？從職位技能價值鏈來看，是不是會有其他不同名崗位卻精通同種技能？從企業內部來看，每一位內部員工的人脈圈是不是可以聯結成一張潛力巨大的招聘網？從專業類社群來看，是不是聚集了很多業內牛人大咖？從自媒體圈來看，短影片平臺是不是擁有巨大流量？

2、招聘實施期——面試。這點解決的是：判斷TA是不是“對的人”。

面試你都問什麼？婚育情況、家庭住址、離職原因、期望報酬？這些是很重要的基礎資訊，但更重要的是：你能不能判斷出這個人的思維能力、發展潛質、性格特質等綜合能力是否匹配公司的需求、組織的文化、團隊主管的風格？業務面試往往只關注候選人的專業能力，如果你能在業務忽略的層面挖掘出有效資訊，你的招聘工作是不是可以做的更好，業務部門會不會更加信任你。

3、招聘成交期——offer談判。這點解決的是：讓“對的人”選擇你。

候選人為什麼選擇你？首先一定是這個崗位提供的核心價值符合TA的個人發展訴求。那你能不能清晰的告訴候選人，這個崗位可以為TA帶來哪些價值，幫助候選人規劃TA的職業發展路徑；其次在全招聘流程中的體驗給候選人帶來了怎樣的僱主品牌認知，是否提升了TA對企業的好感和選擇意願。

4、招聘成果維護期——新人Landing&試用期流失管理。這點解決的是：讓“對的人”真正貢獻價值，降低招聘成本，提升招聘成果。

很多企業的招聘工作在候選人入職後就結束了。但我們想想招聘的核心價值是什麼？僅僅是讓人不斷的來？我們要讓企業需要的人才進來，並真正發揮價值，幫助企業實現戰略和業務目標。這當然不僅僅是招聘要思考的問題，而應該是全體HR的使命。我們單從招聘端來看，你投入了大量招聘成本命中的候選人，在短期內流失，是不是可以考慮招聘流程的某些環節還需要最佳化？如果不是招聘流程的問題，那你能不能協同HRBP或業務主管一起，幫助新人儘快Landing，因為只有這些新人真正產出結果了，招聘工作的價值才算真正交付，你也不需要再為同一崗位繼續投入招聘成本。

總結一下，我們看到招聘工作真正做到位了，你會非常懂行業、懂公司業務、懂組織、懂人性，同時也會在這個過程中積累大量的行業人脈資源，得到公司業務方的更多信賴，到了這個階段，你覺得招聘的路還會窄嗎？晉升在這個過程中只是順理成章的事。