謝邀！企業績效管理根本出發點是在企業執行過程中綜合各種因素提高企業經濟效益及社會效益，但在執行的過程中由於這是一種外來品種出現了死搬硬套的硬性指標考核，績效管理是自下而上的管理系統，績效考核是自上而下的管理系統的其中一部分。我的親身經歷是公司聘請剛畢業的學生來管理上下班的人員考核，僅此一項來作為績效管理，顯然這樣做是不妥當的。建議讓企業內部對企業執行的各環節都比較瞭解的老員工來擔任績效管理是否較好一些。

正如提問所述，確實很多企業都是在做績效考核而非績效管理。而且即便是績效考核，也沒有做好。

績效管理本身屬於一種體系，績效考核是其中的一個環節。弄清楚這個問題，我們可以打一個減肥的比方，那就是你希望把體內脂肪控制在一個健康幅度，可是你什麼也不做，就隔一段時間在體脂秤上稱一下，這樣的做法可想而知。對達成體內脂肪的健康幅度沒有任何價值，除了徒增煩惱，一點價值也沒有。

績效管理也是如此。

首先，績效管理必須服從於企業的經營目標，是一個自上而下的分解過程。根據企業的經營目標確定組織的績效目標，再根據組織的績效目標確定部門目標，然後再把部門目標落實到個人，成為個人的績效目標。

其次，績效管理必須包含對人的輔導，因為所有的績效都是透過人來達成的，人不行一切都不行。輔導包括技能輔導和心理輔導，很多企業可以做到技能輔導而忽略了心理輔導，也就是所謂思想工作。

最後才是績效考核。考核本身就是一把尺子，一方面衡量績效目標達成的程度，檢討是否需要修正，另一方面仍然落實到具體的個人。有時候還會涉及公司制度於流程的修正，甚至於公司文化的檢討。

總體而言，績效管理對員工而言，既是溫情脈脈的，也是殘酷無情的。經過輔導的員工，若再無法滿足公司的需要，只能採取末位淘汰機制予以淘汰。

最後補一句，很多企業即便連績效考核也沒有，可以這麼說，再爛的績效考核也比沒有強。再次拿體脂管理類比，偶爾上體脂秤測量體脂，總比不上強吧。[奸笑]

以上簡答，需要對您有所啟發。

績效管理和績效考核

績效管理是一項專業性很強的工作，它要求管理者和實施者深刻理解績效管理的真正含義。如果對績效管理一知半解，認為績效管理就是績效考核，就是給員工工作打分的，那麼，這個公司的績效管理一定是失敗的，員工怨聲載道，老闆不滿意的結局。

我認識的一個HR朋友，他跟我說：“公司的績效考核工作可有可無，全都是在走過場，員工調薪全憑各部門直接申報，然後老闆一拍腦門，根本沒有依據”。我問他，為何是這樣？你公司的績效考核結果沒有完全應用嗎？他說：“我們公司的績效考核，每到月初，各部門按照績效表格由部門負責人填寫，完全是看負責人心情打分，根本不是員工平時的真實表現。員工也不知道自己的績效考核得多少分，只有發工資時才知道。

從以上案例中可以看出，我這位朋友的公司績效管理工作是很失敗的。許多企業都存在將績效考核和績效管理混為一談的問題，實際上，績效考核只是績效管理的其中一個環節。績效管理是一個專案，需要依據一套完善的績效管理體系才能保證成功執行，那麼績效管理和績效考核有怎樣的關聯呢？

績效是企業或個人在一定時期內投入產出情況，投入是物質資源和精神資源。包括人力、物力、時間、情感、情緒、工作任務的數量、工作任務的質量及效率等，為達到績效而對各個要素進行管理的過程，是管理者與員工在確定目標與如何實現目標上達成共識的過程。

績效管理的流程包括：準備工作、績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效改進、績效應用。

是企業管理者和績效管理實施者，用來確保員工的工作過程和工作結果，與企業目標保持一致的手段和過程，對員工工作行為的實際效果和對企業貢獻進行的考核和評價。

透過以上分析，我們可以得出結論，績效管理是一個完整的管理過程，而績效考核是管理過程中的一個環節。績效管理和績效考核是不同的管理方式，要想績效管理工作達到企業戰略要求，使績效考核的結果有效，必須從績效計劃開始。

因為績效管理屬於人力資源管理的一個細分專業領域，所以對人力資源管理的定位直接影響到績效管理的定位。

通常的人力資源管理容易流於“管人”的職能，而忽視了“服務”和“開發”的職能。

在“管人”的定位上，績效管理的出發點就成了利用手中的“人事”權利，對過往的工作做一個記錄式、清點式的評分，排一個“優、良、中、差”的次序，完成的是本部門最低限的本職工作，這就使績效管理降低到績效考核。

降低到績效考核的問題在於，重過去、輕未來；重統計、輕分析；重結果，輕改進。

要改正這個情況，需要更新觀念，這不是空話、官話，是真需要更新人力資源管理的“管人”觀念，而提升到“服務”和“開發”的職能定位上。

“服務”是為全體員工服務，包括招聘錄用、薪資福利、績效管理，甚至人才培訓等等，出發點是為全員服務，不是管人。

“開發”是從企業整體利益出發，將員工的潛能充分挖掘出來，最大化、最最佳化地為企業工作，達到員工發展與企業發展雙贏。

按照“服務”和“開發”的定位，再看績效管理，應該達到“考核的是過去，管理的是未來”。

要在績效考核的基礎上，定期做出績效分析報告，既要有總體分析，也要有個體分析。

個體分析就是對員工個人做出橫向分析（與同事相比）、縱向分析（與自己過去相比）的結論。再做一次績效主管、業務主管和員工本人的三方溝通會，“改問題、補弱項、揚優勢、促發展”。

這樣，大概績效管理的作用就發揮出來了。

如果要補充一點的話，就是很多企業沒有解決對人力資源管理部門（包括績效管理）的績效考核問題。人們常說“醫不自醫”，主管績效考核的部門，誰來考核呢？再解決了這個問題，績效管理就有改進的壓力和動力了。

這個問題挺好。

其實我認為做成績效考核也沒有什麼不好的，不管是什麼組織，內部管理能力的提升總歸是一點點提高的，不可能一口吃成一個胖子，好的績效管理本來就是從績效考核開始的。

為什麼大家總是把績效管理放在嘴邊，一定要做成這個樣子才算好，算完美，做成績效考核就不行了，那是因為這個是理想狀況麼，我們當然都希望做成更好的樣子，我們在做各種培訓的時候一定會說要做成績效管理，形成好的績效迴圈，說得多了大家自然都普遍這麼認為了，似乎做成績效考評就不好了。

但事實上，哪有一步登天的事情，要做好績效管理，第一步當然就是做好績效考評了，如果連考核都做不好，那有談何績效管理呢？

所謂績效考核，其實最通俗的理解就是能夠把不同人工作的好壞能夠區分出來，能夠找到一種客觀的評價方法區分誰做的好誰又做的不好。

沒有好的評價又如何來區分好壞，區分不了好壞，你又談何來進行管理呢？

所以說績效考核其實才是最基礎的環節，對於任何企業來說，特別是管理水平比較差的企業，你首先要做好的事情就是考核這個環節。

這裡其實可以注意幾點：

這個時機也並不是說越早越好，只能說合適開始的時機，那就是當你們公司當前的戰略業務開展計劃對各個人員的分工要求已經明確的情況下，大家都知道自己需要做什麼事情知道自己的工作目標，這時候就可以開始進行考核了。

我認為一開始就好好琢磨研究好，怎麼用KPI就好了，不需要想太多花裡胡哨的考核方法，只要找出來若干個能夠指示清楚這個員工工作做的怎麼樣的指標就可以了，不需要太多。

比如銷售就直接業績目標就可以，對於公司剛起步業績目標如果沒底沒有參照的，那就找過程的指標，比如說每天多少個電話，地推拜訪了幾個客戶等等。

像一些職能工作比較難評判的，如果一定要馬上做考核，那就找其中最重要的工作內容進行分級就好了，這個工作內容做的表現出來行為和結果是好的還是一般的。

在你能夠一步步改進自己公司的各種指標，越來越趨向合理符合公司員工也能接受，能夠公平公正公開的基礎上。管理者下一步就可以去找到影響這些KPI的平時的工作表現，學會抓住重要的一些工作行為進行管理進行員工的溝通。當然這裡面展開還能說很多了。

總之，我認為不管是績效管理還是其他什麼管理，本身就是一個循序漸進不斷髮展改善的過程，既然做了績效，那就好好先把考核做好了，做好了考核搞清楚不同結果的原因，知道去追溯之前的過程，那就可以去指導日常的工作管理了，把這一個因果管理定期和員工溝通制定改進計劃，不就是開始走向績效管理迴圈了。再不斷重複改進，逐漸形成公司的一套績效管理制度。

績效管理包含績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個環節。

首先，我們做績效管理先根據最想要達成的幾個項，最多不要超過5項，進行績效計劃的規劃，我們這個績效規劃要形成公司要求與部門實施的共識，最後把計劃推行實施下去。

其次，我們績效考核不能只罰不獎，我們要採用統一的績效標準和要求及考試分數，形成4和6的黃金比例。獎勵40%，懲罰60%，讓末位的10%自然淘汰。

最後，我們要對績效考核不理想的進項分析，一部分轉化為優秀、一部分淘汰。這就形成了績效考核的閉環。

首先，確定績效管理的目的，想要達成什麼，我們根據想要達成的目的去做績效計劃。

其次，確定績效管理的範圍，我們對哪些先納入績效考核，不能眉毛鬍子一把抓。

最後，確定績效管理的物件，我們要對哪些人進行激勵和管理，確定人員的分層對待。

在績效管理迴圈中，績效溝通與激勵處於核du心地位，同時也是影響最終績效zhi的關鍵因素。無論是績dao效計劃與績效目標的制定、績效輔導、績效考核、績效反饋面談還是考核結果的運用，都需要管理者進行有效的溝通和適度的激勵。績效管理實質上可以看作是管理者透過有效的溝通和激勵與員工一起完成既定目標的過程。

企業基本都在做績效管理，往往做成績效考核，大家有何好建議。我的答案是：這個是根據公司本身的性質來決定的。

第一點：績效管理的型別

績效管理的目的就是讓幹活的人不吃虧多勞多得，只有這樣大家才有幹勁。績效考核就是考核你的工作量和工作質量的。舉個例子：製造業公司，這種公司裡面的績效考核主要是專案的數量，專案的金額大小，專案的完成質量，有沒有金額損失等等，按照這些綜合打分。金額大的專案一個就抵得上小金額專案好幾個，如果專案完成的質量很好沒有使用者投訴也沒有什麼金額損失的話那麼分就高，有些公司還把出差時間作為績效考核的標準。

樓主問有什麼建議，其實這個完全看樓主公司裡面是按照什麼來發別人工資的，把這些因素都寫下來就是績效考核的初步了，然後看那個因素重要再進行編號，最後再來總結就可以了呢。

第二點：如何做成成熟的績效管理

這個只能自己不停地堵漏洞。為啥叫堵漏洞，舉個例子：公司裡面將出差也列為了績效管理的分值管理範圍，為了拿到更多的績效分數，很多工程師明明可以用電話就解決現場的事情，他們偏偏要去出差一趟就是為了記上這個分數，由於出差頻繁導致設計工作沒有按期完成，領導經常在辦公室裡面找不到人，而且出差的各種車費餐飲的報銷讓財務部門工作量劇增，這些費用也讓公司領導覺得不必要。於是部門領導如何堵上這個漏洞就是非常重要的工作了。

如何讓該出差的人出差，如何審批出差事宜，由誰審批由誰監管，出差的金額控制在多少比較好，這些都是對於績效考核細節內容的考量，也是對領導管理能力的考量。怎麼形容呢，你建造了一個房子不難，難的是怎麼讓房子能夠內外看上去整潔雅緻。

總結：績效考核要分行業分公司的，還需要在實際中自己不斷試驗的，不是一個建議兩個建議就能搞定的事情。