2：假如你是裡面的老員工，你等著讓主管給你分配工作，那你也是就是基層員工了，也沒有發展空間了，說白了公司也不會重用你這種人了。領導安排什麼工作就幹什麼工作，領導不安排就不知道幹什麼了，簡直就是混日子的心態。

3：一位優秀的員工都知道在崗一分鐘，做好60秒這個道理，機會都是留給有準備的人。優秀的員工不管幹什麼工作，領導在與不在，該怎麼幹還是怎麼幹。你的付出總會有收穫的不要看眼前的一點失敗。所以說心態決定一切。

以上是我個人的見解喜歡的點點關注哦。

這個問題，我想從兩方面來回答。

一、假如我就是這個不會安排工作的領導。

也許由於各種各樣的原因，我現在被安排在了領導的位置上，以前的我也許只是一名聽從安排的乖乖職員，只要接受指令去執行便可，但現在的情況已經發生了極大的轉變。

首先，我要正視自己的缺點，一時半會我可能沒辦法讓自己變得特別有領導才能，但只有先把問題擺在桌面上才有去解決它的可能。接著，我要多閱讀有關領導管理內容的書籍，向身邊同級別或者更高層的領導去請教管理員工的工作技巧，逐步將其應用在自己的業務中，慢慢使自己變得充實並進步。最後，我會在與下屬的交流過程中及時聽取大家的反饋，作為一個團隊只有聽到不同的聲音，才有整體提升的空間。

二、假如我是這位領導的下屬。

自己的領導一時不會合理安排工作，首先就要調整好自己的心態，不能因此就出現破罐子破摔的事情，畢竟讓客觀原因影響到自己的發展是最不值得的事情。切記不可將這件事情以流言的方式將其散播於公司中，日後不管哪位領導高層得知是由你傳播出去的，只有百害而無一利。然後我會藉助一切可以利用的機會與領導接觸、交流，選擇一種恰當的方式將問題隱晦的提出，並給予領導較好的建議。

1.首先，“新官上任三把火”。

這裡講的是“三把火”，不是諸如激進派的那種不管不顧的“燒起來”，唯恐天下不亂，打亂了生態結構，而是要真正深刻的“知己知彼”，“禮賢下士”，方能站穩腳跟兒，再次得以進階，乃至“百戰不殆”。

第一把火，你考慮問題“站位”要更高。

也就是說，你在與同事在基層一起摸爬滾打的時候，你是從第一視角做事、看人以及看待問題雖是“高度不夠”，但你也積累了一定的實戰經驗與戰績，要不然你為何會被提拔而不是別人上來了呢？所以，那個時候被叫作“做事”；而當你“脫穎而出”做了主管，當你統籌安排部門工作與解析問題的時候，你就需要撇去個人喜好，站位更高，需要直面問題，迎難而上，聚焦於解決相對主要的問題、核心的工作內容以及執行力問題等等，力求在“平衡”中求得部門創新與發展，這些被稱作為“管理”。也惟有利用“理”（邏輯、道理與策令）來“管”（梳理、平衡及創新），而非利用剛拿到的職權去盲目性打壓，這是職場管理過程之中的大忌。

第二把火，要著力於提升部門“協同力”。

也就是說，當你做了部門主管之後，當務之急，需要把你的手下人員依據個人能力情況予以重新與科學的編排，即使人員的職責和屬性原封不動，你也要對屬下每個人的優缺點和個人能力乃至各人所掌握的資源優勢充分掌握，著力於整合人員優勢、平衡協同矛盾、創新工作思維以及提升整體績效與部門的戰鬥力。

第三把火，就是要“承上啟下”向上借勢！

多多與充分創造與跨部門主管以及上司領導“線下”的磨合與溝通機會，獲取必要的問題看點、管理資訊以及個人經驗等等，以期儘快調校、達成與提升自身尚需日益提高的管理水平。

2.不懂怎麼給下屬派分工作的應對辦法。

（1）向你的上級要“鞭策”及“護身符”。比如：你能夠進階到主管，不僅僅是你的工作突出吧，應該必然的還有你上級的賞識與推波助瀾。所以，可以在這個恰當的時機去虛心向領導請教，獲得領導對你接下來工作的指導意見和建議。即使接下來的工作時間，也不要忘記適時、定期與必要地向領導彙報近期的工作感想與切實管理進度情況，獲得可持續各階段的指導意見，適時調校工作內容，以避免“劍走偏鋒”或“誤入歧途”。

（2）向其他同事要“支援”，積蓄“資源”。

職場就是一場沒有硝煙的戰爭，當你得以進階，有多少雙不同“成色”的眼神兒在盯著你（惟有透過自身的進取心與能力把嫉妒之人甩的遠遠的才是王道），你應該不難以知道，你也大可不必慌張，因為越低調收斂，越平易近人，你就越能夠聚合各類資源為己所用。

話講“常在河邊走，哪有不溼鞋”，請“不打無準備之仗”。你可以這樣，譬如：線下”閒暇的恰當時機，請關鍵部位的人亦或下屬去泡泡茶，吃個飯什麼的，越往上走，越不能老是在那兒“端著”，越要團結一切可以團結之人。找人事部門主管、總辦人員乃至後勤主管等公司關鍵部位的“老人”適當時候一起出去耍一下，也是無可厚非的。請職場進階者謹記一句話，“他山之石，確可攻玉...”！

（3）向“單位”要“策令”，以期管理突圍。

做了主管，要穩紮穩打與一步一個腳印，“穩妥為上”！切忌急於表現而出現的問題百出。你需要深刻研讀單位“策令”與“規範”，充分利用“各司其職”，在得到上級的工作指導與指引鞭策之後，你基本上就有了一個大致的工作思路與方向。需要同步的是，還需要你再次深入地去了解與梳理下屬的個人能力與缺失，依據於領導、同事，乃至部門協同力，在既有的工作幅度之上，給下屬合理“加碼”，以期達成與凸現個人本階段管理工作的“穩妥性”與切實“突圍”。祝你“突圍”成功！

這是成為新主管的常見問題，從業務精英到基層管理的轉變，首先在意識上要從個人管理到團隊管理。分配好工作任務，幫助團隊提升效率，才能體現主管的價值，所以要敢管！

如何分配任務？首先要了解員工之前的工作節奏和對應的效率，然後分層管理。

▲老員工效率高：肯定他的工作，按照之前節奏安排，給予一定的自由度

▲新員工效率高：肯定他的工作並增加一定的工作量，使其有更高的績效

▲新員工效率低：傳授經驗，細節指導，讓他慢慢進步有成就感

▲老員工效率低：減少工作量並做一定的效率要求

對於性格不強勢的新主管，前3個月對老員工一般管的不緊，因為自己還沒有完全服眾，過於嚴格老員工會覺得在擺架子，可能會發生衝突，對團隊建設不利。再者老員工對於工作已經輕車熟路，基本能夠獨立完成工作。因此前期的重心放在新員工身上，透過對新員工的指導讓其提升，增強自己的影響力，也可以讓效率不高的老員工有危機感，從而使團隊良性競爭，提升整體效率。

作為新任主管，給下屬分配工作任務是日常的管理工作之一，是提升團隊績效和個人績效首要的管理動作。對下屬分配工作任務常常會碰到很多挑戰，常犯的問題主要有以下幾種。

1、“害怕”分配任務。一方面是擔心員工幹不好，交給員工幹，還不如自己幹來得快，於是新任管理者擼起袖子自己幹。另一方面是擔心員工不接受工作任務，在安排任務時，害怕員工拒絕，讓自己的權威受到挑戰。

2、工作分配不均。在分配任務時，有的員工工作量超負荷，而有的員工則工作量不滿。一是員工和管理者處於一個博弈狀態，管理者下達任務，員工容易接受，則通常會多安排任務，員工對任務常常提出異議，則任務分配會減少；二是所謂能則多勞的觀念，很多重要的、挑戰性的工作分配給某個或某幾個員工，其他員工幹一些瑣碎的、執行型工作。

3、工作分配錯位。工作職責常常被打破，或者說領導常常不按照職責分配任務給員工，而是依據日常的管理習慣，誰用的順手，就把工作任務交給誰去辦，領導隨意安排任務導致員工職責分工模糊，容易造成錯位。

分配工作任務看似簡單，但常常碰到很多坑，管理者首要跨越的挑戰就是科學合理分配工作任務。

1、發揮員工優勢。分析員工的優劣勢，基於員工的優勢分配任務，要隔離員工的短板。比如說有的員工擅長系統性思考，有的員工善於人際關係，那就需要將方案設計類工作交給前者，而將方案推動執行型工作交給後者，否則，不利於工作的開展。

2、基於發展安排任務。對員工進行評估後，安排合適的任務幫助其發展，透過任務的歷練讓其變得更加綜合和立體。所以要讓員工感覺到你在發展他，而不是一味強壓工作任務。

3、講“what”，更要講“why”。在佈置任務時講what更要講why，不僅讓員工要知道做什麼，更重要是要讓員工知道為什麼做這件事情，這件事有什麼意義，它的重要性表現在哪些方面。將具體的工作任務與重要的戰略目標進行關聯，從而讓員工獲得工作的意義。

4、克服安排任務的心理障礙。管理者的成功就是建立在團隊成功的基礎之上，所以作為管理者你需要勇敢的去安排工作任務推動員工執行，交付結果。

新任管理者不會給員工派活，根本上還是不會管理的問題。很多管理者從普通員工晉升為管理人員，身份和職位轉變了，但是思維和行事方式很難一步跨越過去，確實需要時間。本文將從三個方面解析，新任管理者如何儘快融入角色，加強團隊建設。

1. 不要盲目管理，心急吃不了熱豆腐，避免走彎路。

2. 與團隊和下屬進行磨合，利用好磨合視窗期。

3. 瞭解團隊和員工，以服務者的心態做管理。

第一，欲速則不達，管理不是一朝一夕的事情，新任管理者要避免走彎路。

新任管理者最容易走的彎路主要是過於著急，過早的燒起上任後的“三把火”；身份轉變後，管理技能沒有及時跟上，相對滯後；管理者不夠自信，管理效能較低。

A：過早的燒起上任的“三把火”。有些新任管理者，過於強調個人標籤的打造，一上任就火急火燎的燒起三把火，但很多情況下，這三把火還沒有燒到別人，先燃到了自己。究其原因在於對團隊具體情況還未摸清，對副職、對下屬等各層面的關係還未了解透徹，急乎乎的去下手就很容易觸雷。還有一些管理者，一上任就急於抹掉前任的印記，撤換掉前任重用的人員，推翻前任制定的規章制度，甚至否定前任確定的工程專案。

這些過早燒起“三把火”的新任管理者從根本上來說還不懂管理，只是憑著一股子衝勁，為了儘快破局進行盲目的干預管理，最後的結果必然是“碰牆”。

【個人真實事例】我工作的第一家企業就有這樣一位領導，他從集團總部任命下來，結果一上任開始燒起了第一把火，他讓前任領導重用的一些老員工“靠邊站”，重新選拔“自己的人”。這件事情最後被幾十名老員工捅到了集團總部，鬧得沸沸揚揚，最後集團不得不出面進行安撫。

B：管理技能應對不足。很多管理者從基層工作崗位提拔到了管理崗位，原先掌握熟練的工作技能在新的管理崗位上應用不上，而新的管理技能還未完全掌握，這就造成了一定程度上的管理技能真空。這時的管理者就會很茫然，面對一系列的工作感覺無從入手，對每一名員工都不能新任，感到他們在笑話自己不會管理，這就是管理技能應對不足的體現。

具體來說，應該包含兩個方面，一是思維意識能力未及時轉變，很多管理者在應對管理矛盾時還停留在員工的思維上，一時轉變不過來，這就造成了思維意識的滯後。二是具體的管理手段不會應用，面對管理中出現的問題和困難，因為沒有應對經驗，很難提出合適的解決辦法。以前只是看著別人管理，現在輪到自己就不會管理了。

C：缺乏足夠的自信。新任管理者不會管理，還體現在不夠自信上。對自己履新後能不能適應管理崗位，自己能不能幹好；制定的一些工作制度或辦法，到底有沒有效，能不能得到員工的認可，他們會不會反對，管理者自己內心都持有否定或者疑慮的心態；對於處理工作的力度是可大可小還是可長可短根本無法自己進行界定，從根本上講，這就是管理不自信的表現。

再就是，自己從一個基層團隊中被提拔起來，原來的老戰友、老同事都成了下屬，以前知根知底，他們會不會瞧不上自己。大家提的一些建議，以前感覺很合適，但自己當了管理者以後覺得問題很多。所以，新任管理者既會懷疑自己，又會懷疑老同事，這主要是由於崗位和身份的變化帶來的影響。

小結：本節主要從三個方面闡述了新任管理者很容易走的彎路，過早的燒起上任的“三把火”、管理技能應對不足、缺乏足夠的自信。這些彎路主要是新任管理者從普通員工崗位突然走上管理崗位，形成的暫時不適應，這種不適應從內而外體現出來的。第二，新任管理者需要與團隊和下屬進行磨合，要用好磨合“視窗期”。

新任領導上任，領導對下屬的管理相對陌生，同理，員工對管理者也是相對陌生的，兩者之間需要一定的磨合才能實現高效管理。這個磨合的時間段可以稱之為磨合“視窗期”，在“視窗期”管理者與被管理者相互試探，相互瞭解，用好這個階段，在今後的管理中就行事半功倍。

A:團隊的不穩定性。對新任管理者來說，一上任勢必要考慮自己應該使用什麼樣的管理風格，這些下屬好管理嗎，如果不好管理我應該採取什麼策略，他們會聽我的嗎等等，這些問題其實不只是考驗管理者，還同時考驗著被管理者，整個團隊自上而下充斥著一股不穩定性，這是管理方面。

從團隊長遠建設來看，也有著不穩定性，新任領導到崗，到底會不會推翻前任制定的政策，現在推行的一些專案還能不能延續下去。這個新領導的能力到底如何，能不能帶領著大傢伙實現新的跨越，創造新的業績，這時的員工多處於一種觀望狀態。

對一個團隊來講，這種不穩定性持續的時間越長，對團隊越不利；新任管理者越能夠快速融入團隊，這種不穩定性就會壓縮的時間很短，團隊凝聚力才會很快提升上去。

B：團隊的發展路徑。企業管理需要的是能夠開疆拓土的管理者，而不是守成的管理者，這是由企業運營和營利性質所決定的。團隊現在的基礎是前任管理者打下的，與自己無關，如果自己不能在此基礎上實現突破，那就是自己無能或者不會管理的表現。

新任管理者一上任面臨的往往並不是下屬的不配合，而是自己對團隊發展沒有期望和規劃，這是管理者最需要考慮也是最費腦筋的事情。以前這個團隊與自己無關，現在不行了，方方面面都要考慮到，如何才能在現有基礎上實現新的提升、邁向新的臺階，管理者需要確定發展方向，制定具體發展措施，這就需要管理者不斷強化全域性意識和格局思維，明確團隊的發展路徑。

C：團隊成員的分散性。新任管理者一上任，下屬的反應是不一致的，有的可能趕緊靠上去，以便爭取主動。有的可能在試探，看管理者的能力和定力再確定自己的行動方向。有的可能在排擠，本來老領導走後，他很有可能提拔上去，結果被新任領導頂了去，這名老同事勢必以一種仇視的心態去對待。

好像在這名新任管理者上任之初，整個團隊呈現一種散沙的狀態和氛圍。面對這樣的團隊，管理者必須考慮如何用人，如何整合團隊，引領團隊成員心往一處想、勁往一處使，團隊的全部力量整合不起來，對自己的管理就會掣肘。

小結：本節主要概述了新任管理者如何用好管理磨合“視窗期”的問題，新任管理者面臨著團隊的不穩定性、團隊的發展路徑不明確、團隊成員的分散性，這些問題都需要格外注意。第三，新任管理者的應對策略，堅持兩手抓、兩手硬，既管好自己，又管好團隊。

管理工作是基於人的管理，這個“人”分兩個方面，一是管理者自己，二是團隊成員。

A：做好基本功課。作為管理者，在做出決策前，必須掌握一定的資訊，做好準備工作，選擇恰當的時機很重要。

做好基本功課包括兩個方面，一是對團隊要有新的概念，不能總是以以往員工的視角看待團隊，自己與原來老同事的關係需要重新進行梳理，原來看待問題的思路需要進行調整，解決問題的辦法需要進行不斷最佳化。在上任後，可以採取“四不兩直”的方式到員工中進行摸排底數，瞭解各個崗位的實際情況。二是要掌握每一名團隊成員的特性，取長補短。團隊發展需要每一名員工去具體執行，知人善任，發揮他們的優勢，彌補不足和缺項，是管理者應有的能力和素質。在這種情況下，才會使團隊按部就班的推進，團隊的合力才會形成，如果做不到這點，矛盾和問題就會叢生，管理者的主要精力就會偏移到解決雞毛蒜皮的小事情上，耽誤團隊整體工作效能。

【個人真實事例】我們單位的一把手上任後，一般先到基層單位進行調研，挨個部門走訪一便，對單位的整體情況進行分析，從局外人的角度看待這些問題，然後再針對性地去解決。

B：把握團隊管理的主要矛盾。管理者做事既不能武斷，又不能瞻前顧後，需要有把握主要矛盾的能力和分析解決問題的素質。所以，管理者需要有極強的自信心，自己能夠勝任這項管理工作，又能實現新的突破。

自信心從何而來呢，主要有兩點，一是能夠充分認清自己的優勢與不足，在團隊管理中發揮優勢，補齊短板。二是每次較好地完成一項工作時，多給自己打氣，自己又啃下了一塊難啃的“硬骨頭”，自己的能力在工作中得以顯現。同時，要有較強的敏銳性，能夠及時瞭解掌握員工的思想動態，對出現的矛盾和問題能夠及時協調解決，不留後遺症。管理者還要加強對員工的人文關懷，及時聽取員工心聲和訴求，想員工之所想，急員工之所急，處事公平公開公正，樹立良好的影響力和權威力。

C：明確管理即服務。一般來講，管理是管理者透過計劃、組織、溝通、協調、控制等手段，對團隊的所有資源進行最佳化配置和調整，以實現團隊管理目標的過程。

管理者必須明確一點，管理只是服務的一種形式。管理不是凌駕於所有員工之上，不是將管理理念和制度約束強加於員工身上。

管理者的主要職責是服務團隊發展，服務員工需求，他平時的主要工作不能是盯著人，而是要考慮如何幫助員工解決難題，幫他們清理成長和發展道路的障礙，管理者要起到保駕護航的作用。如果管理者定位不準或者定位錯誤，就會大大降低管理效能。

小結：本節主要概述了新任管理者的應對策略，要做好團隊管理基本功課，把握團隊管理的主要矛盾，明確管理即服務。

總結：本文主要解析了一些新任管理者存在的管理盲區，即不要盲目管理，避免走彎路。要加強與團隊和下屬的磨合，利用好磨合視窗期。要充分了解團隊和員工，以服務者的身份加強管理。

第一，要儘快熟悉所分管部門的業務和工作職責，做到心中有數；第二，要制定每個工作崗位職責，越細緻越好，避免員工之間的推諉扯皮；第三，按照職責分配任務，不偏不倚，做到公平公正；第四，按照崗位職責，制定員工考核細則，根據員工所承擔的工作任務進行考核獎勵，調動每名員工的積極性。

新上任，性格不夠強硬？怕得罪人？離優秀管理者還有些差距。下面，我將針對“新任主管，如何合理分配工作？”這個話題展開論述。

一、如何樹立威嚴

1、才德兼備。既具備才幹能力，又具備思想品德。

2、堅守原則。對事不對人，就事論事。

3、獎懲分明。表現好的及時表揚，表現不好的有技巧的批評，同時，加以鼓勵。

4、合理授權。用人不疑，疑人不用，在合理授權的範圍內，掌握工作進度。

小結：管理者樹立威嚴，對於管理團隊有很大的幫助。

二、對團隊的管理

1、監督工作完成情況。作為管理者，要有把控整體的能力，用結果來說話。

2、分析工作中遇到的問題。工作完成後，大家進行復盤。

3、改進工作。聽取大家的建議，做出總結，不好的地方加以改進，好的地方做到更好。

小結：作為一個管理者，有責任帶領團隊發展得越來越好。

三、瞭解團隊的基本情況

1、瞭解團隊的工作職責。大家的本職工作，瞭解清楚，才能更準確的分配工作。

2、瞭解團隊的工作能力。能力不夠的情況下，對其進行相關的培訓。

3、瞭解團隊的性格特徵。對於能力不夠但有態度的夥伴，可以培養，相反，能力不夠，態度還不端正，不能留。

小結：對團隊夥伴有個認識，才能更好的分配工作。

四、如何合理分配工作

1、工作要求。講清楚要達到怎樣的結果以及程度；

2、工作時間。根據工作的難易程度，確定工作時限；

3、工作責任人。一項工作，最好有一個主要責任人，多了，工作反而做不好；

4、明確任務。先自己瞭解工作，再跟相關人員準確的傳達清楚；

5、檢查。定時跟夥伴瞭解工作進度，遇到問題，及時解決；

給下屬派活的三大誤區：

誤區一：拿著雞毛當令箭，強行分配

誤區二：前怕狼後怕虎，猶豫不決

誤區三：交代任務隨意，簡單草率

怎樣做到給下屬合理派活？總結起來就是： “2個階段，6項活動，24字方針” 。

掌握下屬管理權的中層幹部，給下屬派活，看似簡單，實則陷阱無數。很多管理者，特別是剛提拔上來的新手，很容易走到任務分配的誤區

誤區一：拿著雞毛當令箭，強行分配

新提拔上來的主管，突然一下從普通員工，變成了手握權力的管理者。身份的變化，必然導致角色和工作職能的變化。這些轉變，加上對於管理的不熟悉，使得新的管理者手忙腳亂，捉襟見肘。他們急於提高自己的工作效率，認為最簡單有效的辦法就是減少環節，單向安排。

同時，新的管理者對權力的理解不夠，很多人會出現高估，甚至“濫用”的問題。他們開始肆意使用組織賦予的權力，拿著雞毛當令箭，強行攤派任務。

短期內，員工出於壓力，也許會選擇暫時順從。長此以往，必然大機率出現陽奉陰違，團隊效率低下，甚至引起下屬員工的反抗情緒。

誤區二：前怕狼後怕虎，猶豫不決

也有一些新上任的管理者，會選擇自以為“謹慎“的做法。不敢大膽使用手中權力，做任何事情小心翼翼，生怕引起別人的詬病。為了維持團隊穩定，他們不敢過於張揚。有時候甚至透過擅自減少員工工作量，以期望在自己的下屬面前，贏得一個好口碑。也有的人，不願意做惡人，前怕狼後怕虎，分配任務猶豫不決。

這樣的後果就是，員工們無所適從，不知道該做什麼。長此以往，必然導致組織紀律渙散，管理者威嚴掃地，導致最終權力缺失。

誤區三：交代任務隨意，簡單草率

因為沒有安排任務的經驗，很多新任管理者，不太注重任務交接過程中的有效性。他們將任務交接做得非常的隨意，使得下屬對任務內容不夠明確。下屬員工接到任務，靠自身的主觀臆想，擼起袖子加油幹，結果卻發現自己做的完全不是上司或者客戶想要的東西。

小結：我們總結了新任管理者，在做任務分配，派活時候容易走入的三大誤區。它們分別是代表了分配任務時的三個極端：過度使用權力，“粗暴式“任務分配；不敢使用權力，”膽怯型“派活；不加思索，隨意安排，”懶惰型“任務安排。

有效的給下屬派活，是管理團隊的最基本任務，它關係著你是否能將團隊資源合理配置，使得人盡其用，從而團隊效率達到最高準備階段

任何事情，“預則立，不預則廢“。剛接受新的職務，接手新的團隊，你需要做足功課。在分配任務之前，你需要清醒的意識到，作為管理者，你不僅僅要對自己負責，你還需要對組織，對你下屬負責。做好充分的準備，做到有目的性的，定向精準安排任務。

①明確目標

派活，一定要派對“活“。職場中，各項工作任務的完成，是為了實現各自的目標。在工作中，個人的發展和價值的體現，離不開組織的發展，而組織的發展其實就是組織目標的實現過程。每一個員工需要給自己訂立一個工作目標，目標如何實現？很大程度，是透過一項一項工作任務的順利完成。那麼我們在派活的過程中就需要了解他的目標是什麼。

假如你的下屬今年有一條目標是開發幾個新客戶，那麼在分配任務的時候，你就需要注意，是否有哪一個專案裡面有接觸新客戶的機會。而從組織角度講，假如組織目標分解到你的團隊，有可能是一年需要完成100個專案。那麼你在分配任務的時候，你就需要在某個時間階段，我的團隊最少需要做也許是10個專案。

明確目標，意味著你需要了解組織，自身，下屬，三個不同層級的目標所在。忽視任何一方的目標，你都很容易使得任務分配不合理。任務的合理分配，應該是使得你自身，你所在的組織，你的下屬三位一體目標的集中體現。

②梳理現狀

梳理現狀，對於新上任的管理者尤其重要。你在派活之前，一定要充分地去了解你地團隊成員，目前手裡的活到底有多少。他們每個人的活又分別處於什麼狀態，是否需要幫助，是否需要加急，或者是可以緩一緩。有時候，我們也會透過“每日站會“或者”每週週會“等方式，讓下屬員工自己總結匯報。但是，管理者去主動了解，仔細分析其彙報內容也是必不可少的。

如果你是頂替前任上位，那麼你還需要了解前任通常怎麼做的。比如他會傾向於將什麼任務給哪些人，哪些型別的任務放在最重點等等。每個人都會有慣性思維，特別是在你剛上任的過渡期，理論上你是應該以觀察，梳理現狀為主。如果你的上司交給你的使命，就是穩定現狀，那你不妨來個“蕭規曹隨“。如果你上司交給你的使命，就是要大刀闊斧改革，那你也要有個計劃，安排一個緩衝時間，並且跟上司溝通好也是非常有必要的。

梳理現狀，目的就是要搞清楚你手裡還剩下多少張牌，其中多少張已經打出了。只有對現狀有了充分的瞭解，才能讓你做到遊刃有餘。

作為中層，你必須具備向上管理的能力。你不能將上司給你安排的所有工作，一股腦全部應承下來，然後再強行攤派給下屬。你的上司有他自己的立場，站在他的角度來看，完成任務有可能是多多益善。但是作為中層的你，不僅僅是要對你的上級負責，你也需要對你的下屬，對你所管理的團隊負責。

前面兩點中提到的瞭解掌握你的團隊，也是為了第三點做準備的。你需要綜合你對組織目標的理解，個人目標的理解，以及對現狀的瞭解來極大限度找到一個平衡點。找平衡點的過程，就是對任務篩選的過程。

新任管理者最容易犯的錯誤之一就是對於上面安排的活，不進行任務篩選，全盤接收。你可以透過任務篩選，透過你有力的向上溝通，使得你的團隊工作更加的聚焦而卓有成效。

小結：派活之前的準備階段，其實就是你對你需要負責的團隊，積極瞭解的階段。只有充分的瞭解你的團隊每個成員的個人目標，以及你團隊被組織賦予的團隊目標，加之以你對現狀的足夠了解，才能讓你後一步篩選任務，做到有依據有標準。

有了好的準備和計劃，可以保證我們做事情成功了一半。但是另外一半就需要我們做出相應有力的實施。實施階段

執行力，對於一名中層幹部來說尤為重要。它代表著你負責的事務是否能夠真正得以貫徹實施。在實施階段，我們需要本著“有溝通“是前提，”有針對性“是保障的原則，再輔之以”合理“，”合適“的任務交代方法。

①全面溝通

在任務分配的過程中，我們需要進行全面溝通。何為全面溝通，那就是需要不僅僅是你和你的下屬兩個人的溝通，你還需要考慮你的部門內部，部門外合作方，甚至公司外部的各個干係人之間的溝通。

部門內部，你需要保證任務分配的透明，爭取讓每一個成員不僅僅知道自己的任務是什麼，也要大致瞭解其他人的任務是什麼。這樣做的好處在於，減少內部猜疑，免得下屬之間產生任務分配不公的假想。資訊不透明，不公開，容易導致團隊成員，將大量的時間和精力浪費在無效的非工作活動之上。同時，如果任務分配在團隊間公開，也可以使得增進團隊成員瞭解，有利於他們在具體工作事務上的展開有效的交流與合作。

部門內外合作方，干係人之間的溝通有利於幫助你的下屬進行任務破冰，使得其更加樂意接收任務。在任務啟動前，分配階段，以你管理者的角度出面，顯得對專案本身和合作方的重視，很多時候會更加容易得到其他人的支援。同時，也可以透過這種前期溝通方式，使得每個人進行初步瞭解，讓後續任務分配的靈活性和可操作性更高。

②看菜下碟

具體分任務的時候，需要根據每個人的特點，現狀進行“看菜下碟“。團隊效率的提高，離不開團隊中每一個人的效率提升。粗放型的安排任務，必然導致每個人的工作沒有持續性和針對性，造成工作中的混亂不堪。

你的團隊中有一千個成員，那麼就代表著有一千個哈姆雷特。每個人的背景，成長環境，工作經歷，技能特點都不相同。衡量一個管理者對於下屬的工作安排合理與否，最大的標準就是他是否能夠把最合適的人安排在最合適的工作之上。如果我們將自己的工作做得更加細緻，有針對性地去給每位員工安排適合他的工作，就可以充分的調動其主觀能動性，使得效率更高。

在交代任務的過程中，管理者交代任務的方式和方法尤其重要。它極大的影響著你的下屬能否順利將工作做好。在交代的過程中，一定不能太過於隨意。你不僅僅是簡單的安排具體的活給你的下屬，你還需要傳遞給你的下屬員工一些重要的資訊。

比如：這項工作的重要性（你的下屬的重要性，告訴他，你是非常重視他的），這項工作的目的（讓他有工作的知情權，更加深刻的理解工作），這項工作的時間節點，完成交付的指標等（使得他有一種責任感意識）。

交代好任務之後，最好不要就此結束。你可以透過讓他複述，同時傾聽他對這項工作的理解和建議，來確保他完全理解了這份工作。同時，也可以讓他及早進入狀態，也能以此調動他的主觀能動性。

小結：派活的實施階段，不是簡單的單方面傳遞資訊的過程。它需要我們進行全面溝通，幫助員工開啟局面，快速上手。同時，我們透過看菜下碟的方式，達到資源的合理分配和利用，提高團隊工作效率。交代任務的過程中，採用雙向溝通的模式，使得下屬充分理解工作內容，調動下屬主動性和積極性。

結束語：作為一名新上任的管理者，派活的過程，是管理能力得到積累和提升的過程。你需要做足準備，透過派活，讓自己更加熟悉瞭解自己需要管理的團隊，同時透過派活使得自己的工作及早步入正軌。派好活是確保團隊有效完成工作任務的前提，把活派好了，你作為管理者的價值才能真正得以體現。

新官上任，第一步是先了解下屬的崗位工作是什麼，瞭解下屬的能力如何，性格如何，前期應該先做好溝通交流，再進行工作分配，否則你不瞭解下屬又急於安排工作，最後會產生的一種結果是活沒幹好。

管理管什麼？管人，人怎麼管，想要管人，第一件事情就是了解你的下屬，只有瞭解之後才知道怎麼去管。

我見過很多的管理者在上任之後強調的權威，於是開始用權利壓人，你去不去做，信不信開除你，結果是員工真的去做了，如果說不是上班時間，想找到員工實在太難了。

所以新任主管的第一步首先就是要知人才能用人，不知人就亂用人，往往會造成一個局面是用錯人，為什麼很多的企業都說自己的公司沒有人才，我們是否反思過我們是利用員工的缺點來做事情，反而是忽略員工的長處，或者說根本不知道員工長處在哪裡。

對於新任的主管，首先就是試探員工的能力，其實就是崗位能力，為什麼不知道如何給下屬派活，重點是我們不知道員工做了哪些活？

積分制管理首先第一條就是強調員工工作量化，簡單來說，就是把員工的崗位量化之後，根據事件的重要性來設定積分，積分佔比越高，這就說明這件事情的價值就越重要。

管理者可根據員工的積分情況來了解到員工工作狀態，能力範疇，如果說員工能力強，能把事情保質保量地做好了，那麼積分就會很高，管理者在派工作的時候可以檢視積分事件，積分事件是記錄員工工作的完成質量，完成的結果，這些都可以被記錄下來。

這就是為什麼在做管理的時候一定要強調量化，因為有記錄，做得好或者是不好，是有依據的，其次是離職不影響。即使是管理者辭職了，新官重新上任，可以根據積分事件、積分排名對員工進行詳細瞭解，隨後再對員工進行工作分配就不會出現太大的差距。

積分的優勢在於資料化，有依據，這些都不會丟失，在做分配以及新主管上任都可以無縫對接，用現在的管理模式來管理，有工具有理論，讓管理更省時間和精力，具體如何操作以及用好的場景，可按照下面的方式領取一份資料參考哦

【問題分析】

在職場上，讓馬跑，就要給馬吃草，只有這樣才能讓馬跑得更快，忽悠員工的老闆，一旦被所有員工都唾棄，那麼這個公司的名聲也會變壞，沒人再願意來了，對公司發展同樣不好。

所以，找到一個平衡點，老闆和員工都滿意的獎勵制度，才是雙贏。

有一期《嚮往的生活》裡，揚言來享受的陳赫，卻在黃磊的一通電話下，成了“吃苦耐勞陳赫哥”。

剛到蘑菇屋，陳赫就給彭彭和子楓做起了炒飯，成為唯一“沒吃飯先幹活”的嘉賓；

茶餘飯後的下午茶時間，又是去拔蘿蔔又是抓魚；

一直忙活到吃飯前，還剪了一大盆田螺。

忙活的過程中，陳赫多次大呼：不對啊！我明明是來享受的，怎麼就幹起活來了呢？！

我發現，黃磊讓陳赫幹活的對話，滿滿的是領導讓下屬幹活的說話藝術。

01、領導口中的彩虹屁，最帶勁

工作中領導誇你，極少部分情況是真的單純在表揚你。更多的情況是，先肯定認可你，然後把更多的活派給你。

黃磊就是這樣，上來就對陳赫說：你是哥哥，吃苦耐勞陳赫哥。直接給他帶了個高帽子，什麼都還沒幹，就吹了好大一個彩虹屁。

陳赫也就很自然地接了活，開始給兩個孩子做午飯。

這像極了工作中，領導對你說：小陳啊，最近工作的表現很不錯。接下來的這個案子，也由你來負責一下吧。

聽到這話，可能大多數職場新手都是躍躍欲試，爭取好好展現自己的能力。

不得不說，人性就是這樣，天生地渴望證明自己。

為了擔起領導最初給的讚賞認可，下屬一般都會卯足了勁地去表現，證明自己的實力。雖然黃磊和陳赫並不是上下級關係，但黃磊這一招，確實和領導口中的彩虹屁，有著異曲同工之妙。

2、派活：要給指點，而不是指指點點

工作中，大家其實最怕事無鉅細的領導，恨不得告訴你每一個細節，要求你每一步都照做。

但其實，領導安排工作，最核心的是要告訴下屬，執行這項任務的目的是什麼，需要達成的預期結果是怎樣的。而不是告訴下屬，你接下去要1234逐步完成哪些工作。

比如黃磊，他並沒有告訴陳赫，第一步洗米，第二步切肉，第三步炒蛋等特別具體的活兒。而是，直接告訴他：你的任務就是給孩子們做午飯，別餓著就行——交代任務的目的和結果，而不是過程。

我的領導，交待任務的時候也是這樣。前陣子，我負責一個線上課程的海報文案，她是這樣對我說的：這份海報的目的是宣傳成果，而不是招生；同時，希望文案中能有成就的具體資料。

她跟我交待了做事的緣由以及目的，我就能很好地領會，這項任務中需要去做哪些事，而不需要她事無鉅細地講，每一項細節。

所以，聰明的領導派活，是進行指點，而不是指指點點。

3、放權，能讓下屬更加積極主動

放權，就是給下屬足夠的決定權，抓大放小。只要整個任務的方向對了，具體的細節都可以由下屬來直接決定。

陳赫一直很疑惑：怎麼一跟黃磊說話，就幹活了？明明來之前很篤定自己就是來享受的，卻一直幹著活兒？不僅炒飯拔蘿蔔，還主動撈魚、剪田螺……

黃磊的話術很有意思：家裡的孩子交給你了，不是讓你幹活。

不僅僅是讓他決定中午吃什麼，做什麼；而是把倆孩子的“管理權”全都拋給了陳赫。

仔細回想，我的領導也是這樣發派任務的：“這件事兒，只要你覺得做出來不丟臉，不會砸我們的牌子就OK，具體細節你來安排”。

聽領導這麼說，我幹活就特別有勁，會主動去提想法，會積極推進把這件事情做好——因為，這件事情是我來做，我來hold。

相反，如果領導不放權，需要我事事都溝通匯報，那情況就可能是：她說一件事，我做一件事。她推一步，我就只挪一步——因為，我會覺得這件事是領導在負責。

所以，足夠的放權，會讓下屬覺得是他來負責整個事兒，就會想得更周到更全面，會主動去把一件事兒推進做好。

4、是派任務，還是給成長機會？

普通的領導安排工作，會讓下屬覺得：你又給我派活了，好累。

而聰明又水平的領導，會讓下屬認為：你給我了鍛鍊機會，好棒！

雖然安排工作，下屬都是理應要完成的。但有水平的領導，會透過好的溝通話術，和給予足夠的支援，來讓下屬覺得，安排的這份工作反而是展現自我的機會，從而工作起來更帶勁。

第一招，是溝通上的話術技巧：肯定員工的能力和技能。

也就是前面說的，“領導的彩虹屁”。比如，我的領導會說，你點子多腦洞大，由你來策劃這個活動吧。

員工在工作中，是很有表現欲的，“你肯定我，我就要做出成績”的潛意識，會讓員工自願且主動地付出更多。

第二招，是給足夠的支援：在專案執行中遇到困難的時候，及時給予指點和幫助。並且，讓員工有背後靠山的感覺。

比如，統籌安排事務的時候，老闆會對我說：你盡力做，還有其他問題我來擔著。這樣一句簡單的話，是一劑超強的情緒安撫。

我既會努力不辜負老闆的期待，也會知道處理不來的時候，老闆會在我背後幫我，而不是甩手不管。

解決問題的過程中，我每次求助領導，她都會指導我：問題出在哪兒，重點是什麼，應該怎麼做比較好。所以，每解決一個困難，我都會覺得自己多鍛鍊了一個能力。

所以，一個有水平的領導，不僅僅是面兒上誇讚員工，還會給予必要的支援和引導。如此一來，派活兒很自然地變成了“給機會”，努力去做好就是賺到。

這樣的相互成就，大概是領導和員工之間，最理想的模式了吧！

5、領導和下屬，是互相成就的

總結回顧一下，領導安排工作的終極目的，是讓下屬幫他順利完成任務。所以，聰明有水平的領導，安排工作有兩個講究：

一方面，確保員工能夠保質保量地完成任務，是領導的首要目標；

另一方面，如何讓員工積極主動去做，讓他既幹活又覺得自己有成長，是領導聰明有水平的體現。

要達成這樣雙方“相互成就”的局面，在安排工作時是有技巧的：

給指點，而不是指指點點；

足夠放權，抓大放小，讓員工積極主動；

給予支援和點撥，會把“派任務”變成“給機會”。

結語；

這個故事告訴我們，不同角度，不同位置的人看待同一件事的看法是不同的。屁股決定腦袋，所處的位置不同，利益就不想同。

你工作中的領導，會和你互相成就嗎？

其實在職場過程中，我們很多新上任的領導都不知道自己的方向和需要工作的事情安排給下屬進行操作，這都是十有八九發生的事情。

其實首先是一點，我們領導還沒有完全的摸清楚自己的工作的發展方向和思路。

新主管還沒有完全的進入領導的層次中去，沒有規劃好部門的發展方向和思路。

其實嗯，首先來說的話，部門領導心上人的話，先不要著急去安排工作和事情，這樣的話可能會對下面的員工造成不好的影響。

給大家講一個故事，之前有一個領導剛剛上任。下面有很多的優秀的員工，看到領導沒有給他們下發任務，然後就開始任意的工作，沒有尊重領導。及時的向領導彙報工作。當領導慢慢的知道了部門所有的事情之後。然後就能夠分清楚誰是好誰是壞。所以說我們在做任何事情的時候，不要拿著僥倖的心理。很多事情不是不做，而是。還沒有到一定的時間點進行操作。這就需要我們不斷的去堅持按照領導的要求進行不斷的提升和改進。

領導的執行力會慢慢的透過下面的員工和老闆的要求在不斷的自我提升。傳達出公司的發展方向和戰略規劃。

【鵬北海觀點】明人不說暗話，新任主管由之前的執行者晉升為現在的管理者，身份的改變與原有做事邏輯之間的矛盾，使得很多剛上任的管理者不知道該如何給下屬安排工作。因此，作為一名新晉的管理者，剛上任就想把管理工作幹好，難免有些操之過急。個人建議，應該先給自己一段時間的過渡期，畢竟工作上的習慣性思維需要一定的時間去適應，只有儘快完成身份認知的轉變，才能更好的落實管理工作。

【問題分析】

新任主管，由於身份職位的改變，原來的同事變成了下屬，加上自己性格也不強硬，不想得罪人，所以不知道該如何給下屬安排工作。想要解決這個問題，一定要追根溯源，看清現象背後存在的問題：

1、新任主管，如何適應自身職位的變化，完成由執行者向管理者的過渡？

2、由於身份的變化，曾經的同事變成了現在的下屬，如何進行良性溝通？

3、管理者是否一定要以強勢的姿態才能做好管理，性格不強硬，也不想得罪人，如何做好管理工作？

弄清楚了以上三問題，相信在如何給下屬安排工作的問題上就會有所思路了。

一、完成由執行者向管理者的轉變。

沒有人是天生的管理者，大多數人在沒有成為管理者之前都是執行者，因此做事的方式方法和邏輯思維也就不盡相同，這種思維和行為上的差異化，使得新任管理者難免會走一些彎路。（如下圖）

要想解決這些工作中遇到的常見問題，可以從以下幾點著手去做：

1、 循序漸進，管理沒有速成班，需要的是經驗的積累。

所謂“循序漸進”，就是要遵循事物發展的客觀規律，首先，當我們晉升到了管理層，所肩負的職責與被賦予的許可權必然和之前有所區別，是否可以將過往的經驗融會貫通，並且為我所用就變得非常重要；其次所在部門的組織架構和員工間的關係也需要時間去熟悉和了解，如果對自己的團隊都一無所知，還想要做好管理，無疑就是一句空話。

因此對於新上任的管理者，在任職初期，首先要了解自己新增的工作職責與許可權，熟悉所在部門的組織架構與人員分工，瞭解下屬擅長什麼、還有哪些能力有待提高，為後期下屬工作的合理安排做足準備。

2、 適應身份，行為與邏輯跟上崗位的變化。

作為一名管理者，最忌諱的就是事必躬親。

管理者一定要跳出個人英雄主義的思維侷限，工作安排一定要站在團隊的角度去思考。執行者講究的是親力親為、高效務實；而管理者則更加註重團隊效益，如何透過合理的工作安排，在確保工作進度能夠保質保量完成的前提下，還能進一步提升團隊成員的工作能力。從原來的“自己好”向現在的“大家好”轉變。

在工作安排上，做好前期統籌與後期保障工作，將工作安排合理授權，安排合適的人去做合適的工作；可以指導下屬完成工作，但是千萬不要認為下屬工作效率低，就自己親自上陣，這樣團隊的能力依舊無法提升，反而還會助長下屬的依賴心理。

3、 空杯心態，管理者也需要不斷的提升與學習。

能從基層一步一步走到管理崗位，能力上都是可以獨當一面的。

作為一名新任管理者，一定要有空杯的心態，或許在執行層面，你是首屈一指的技術大牛，但是在管理上一定要避免因為經驗主義而導致的盲目自信，這裡有兩層含義，一是不要因為過往的執行能力強，就自認為管理也一定能做好；二是不要因為自己過往的經驗，固步自封，不願採納下屬的合理化建議，將部門變成“一言堂”。當然也不要因為是第一次做管理者，就畏首畏尾，缺乏自信，畢竟九層高塔始於足下，要多積累、勤嘗試，不斷豐富自己的管理閱歷。

【小結】管理者一定要與時俱進，鼓勵下屬發表自己的合理化建議，不斷吸收和學習新思維、新觀點，培養自己的管理思維；勇於實踐，敢於試錯，總結出適合自己的管理方法，完成由執行者向管理者的轉變。

二、營造合理且高效的溝通氛圍。

無論是安排工作還是部門管理，合理高效的溝通是部門正常運轉的基礎。在經歷了前一個階段的過渡後，如何與下屬有效溝通，就成為了能否將工作順利安排的關鍵。

1、借力用力，消除隔閡。

很多新任的管理者都是來自基層，在身份轉變後，之前的同事變成了現在的下屬，對於過往熟悉的同事，他們的工作職責、擅長領域都較為了解，在工作安排上可以充分發揮他們的優勢，最佳化分工，提升效率。

當然有利就有弊，對於那些因為自己的升遷，而耿耿於懷的老同事，現在作為自己的下屬，難免會有不服，因此在溝通上，一定要本著公平公正原則，不要因為之前的一些隔閡就故意刁難，而要儘可能的發揮其優勢，為團隊服務；如果對方故意不服從工作安排，可以主動與之溝通，個人建議，最好在自己剛上任的時候就提前與此類下屬進行溝通，主動進行安撫，化解雙方的“潛在矛盾”，將問題前置，可以很大程度上避免在工作後期因為下屬故意不服從安排導致的工作延誤。

2、一視同仁，減少猜疑。

不論是新員工還是老員工，作為管理者都要一視同仁。

在任務安排上，想要做到資訊公開透明，可以在週會上將任務進行明確，這樣彼此之間對各自所負責的工作內容都會有個大致的瞭解，並且可以與下屬員工再次確認各自的工作職責，減少因為部門工作內容分配不均而導致的相互猜疑。

3、明確指導，提高效率。

給下屬派活不是把任務交代下去就算萬事大吉了，有時候你的表達和下屬的理解可能都會存在差異，這種差異會在工作執行過程中被無限的放大，因此千萬不能點到為止。

其次在工作執行過程中，建立暢通的反饋渠道，及時給予下屬必要的技術支援，當下屬取得一些階段性的進展時，一定不要吝嗇自己的讚美，記住：好下屬都是誇出來的！

【小結】給下屬派活絕對不是簡單的任務下發，一定要注重工作效率的提升，與下屬建立良性的溝通機制，將問題前置，提前預防工作過程中的內耗；公正透明，保證溝透過程中絕不偏袒任何一方；明確指導，不僅讓下屬知道做什麼，還要知道如何去做，多鼓勵少批評，充分發揮下屬的工作積極性。

三、放低身段，建立“從群眾中來，到群眾中去”的管理模式

管理不是要強迫自己性格強硬，而是應該講究方法：

1、立足實際，走“群眾路線”

作為從基層上來的新任管理者，對部門人員的核心訴求與基本情況相對較為了解，因此在工作安排和管理上，要立足實際情況，揚長避短，將每位下屬的價值發揮到極致。

2、虛心請教，相互學習

正所謂“人無完人”，每個人都會有自己不清楚或者不擅長的領域，作為新任管理者，很多管理方式和思維都需要不斷精進，要時刻認識到自己的不足，虛心向他人請教，相互學習，不要認為自己向下屬請教就很丟臉，恰恰相反，你的虛心請教會更加凸顯你的親和力。

3、放低身段，樹立服務意識

身份的轉變，不代表自己就比其他同事高人一等，職級的變化只是為了更好的進行工作分工與安排。作為新任管理者，一定要有服務意識，為團隊服務、為下屬服務，只有及時幫助下屬解決工作中遇到的相關問題，才能促進部門整體效益的提升。

【小結】新任管理者不要追求所謂的偶像包袱，“領導架子”不但不會利於管理，反倒會讓自己和團隊漸行漸遠。

【總結】

對於新任管理者而言，要想給下屬合理派活，必須先完成對自我身份的轉變，注重與下屬的溝通，不要擺架子，凡事站在團隊的角度去思考問題，才能將管理落到實處。

面對新的崗位，每個人都是從不懂開始，不懂不是什麼大問題，不懂可以向領導學習，可以觀摩同級別優秀同事，可以自己透過公司培訓實踐，也可以透過自我學習提升！

可以說，怎麼安排下屬工作，想從不懂到弄懂，只要用心學習，理論聯絡實際，相信短時間就可以運用自如！

作為管理者，任務工作的分配是最基礎也最重要的一項工作，合理的工作安排不但促進團隊效率更可以樹立威信！同樣，不合理的工作安排不但工作進展困難更會影響團隊氛圍！

兩種心態

領導心態：簡單的說，不要不把自己當領導，也不要太把自己當領導！

不要不把自己當領導，指的是工作安排中必須自己主導，員工意見可以參考，但是絕對不能照辦，這是因為立場不同，每個人都會懷有私心，而作為管理者，即便不能完全公平，也要保持相對公平！用領導的權利和責任做好判斷和下達，不受外力（員工建議）影響，從全域性出發，而不是從個人出發！

不要太把自己當領導，指的是過分強調領導的權威和權利，不允許和不包容不同意見，一言堂或者雞毛當令箭，甚至官微官派作風！很容易脫離員工，失去員工當支援和親近，只能是孤家寡人一個！

員工心態：必須明確，不要把自己當員工，更不要把員工當自己！

不要把自己當員工，指的的崗位職責，管理重在協調輔助，培育培養和團隊氛圍以及人才梯隊建立等方面，而不是具體執行層面！把自己當員工，很容易管理的名頭，員工的工作！一方面資源浪費，另一方面容易滋生員工依賴！當管理的把員工的活幹了，讓員工幹什麼？

不要把員工當自己，指的是要求方面，晉升管理崗位，你的能力肯定不錯！在這個時候，很多新晉升管理崗位的主管經理，就會不自覺的以自己的標準來要求團隊中每個人！忽略了團隊中每個人情況不同，性格各不相同，能力有高有低，不是每個人都適應以你自己為版本而定出的標準，所以要靈活運用，不能死板教條！可以給予壓力，但是別把員工當自己！

小結：兩種心態，要學會轉換的同時，更要學會不同情況下用不同的心態應對，切記心態錯位，會導致行為錯誤！

四種行為

不懂裝懂行為：懂還是不懂只能裝一時，而且被拆穿或者發現的機率很高，後果很嚴重！但是總是有人為了維持形象或者面子，不懂裝懂！要明白一點，裝懂永遠還是不懂！與其某天顏面掃地，不如痛下決心改變！

不懂不敢行為：因為不懂所以不敢，總怕自己安排的不對讓別人不滿，總怕因為自己的安排不好讓別人不爽，甚至怕自己的安排別人不執行！其實不懂導致不敢，一方面沒有意識到管理崗位賦予的權利，一方面自身思考定位錯位，站在員工角度大於自己角度！合理利用權利，從自身角度出發，做好這兩點同時，與其杞人憂天，不如多思考後備措施！

不懂不學行為：任何時候，學習能力和學習態度都是保證自己進步提升的法寶之一，甚至是保證自己不被淘汰的重要保證！之所以不學，一方面自傲，自傲自己以前的成績，沉迷過去，一方面自卑，以前自己牛逼，現在卻是小白，嚴重質疑自己，信心不足，慢慢演變成自卑！學習就是一種向前，不迷戀過去的成功，更在意現在和將來，提升能力的同時提升信心！

不懂放權行為：權利對應是責任，不懂放棄，一方面是單純的迷戀權利帶了的掌控感和操縱感，因為迷戀，所以不放，享受發號施令的快感，享受操縱他人的刺激，更多的心理上佔有慾和控制慾；這種情況，考慮自己的時候更要考慮責任，權利越大，責任越大！一方面是過分擔憂責任而不敢放權，總會覺得別人做不紅，總怕別人做不好，透過權利的集中，全場把控調整，給自己安全感和歸屬感！這種情況，考慮責任的同時，多考慮下如何相信他人，如何高效工作，如何配合工作！

小結：四種行為，很少單獨存在，多為相互摻雜，要從中找到最重要的根源，針對性解決！彙總：管理是環環相扣，工作安排只是其中一環！從兩種心態到四種行為，審視自己，提升自己！

有很多領導其實也蠻軟弱的。例如我以前的辦公室副主任，一位男士，也確實是一個包子，但是畢竟你身在其位，就要做事。

作為秘書的茉莉，和你說一下我以前的包子領導是怎麼開展工作的 。

第一 ，立足本崗位

我們辦公室的副主任，工作職責就是稽核我們的公文，然後如果有行政會議，也就做好專案負責人，這兩個是比較大的工作。所以第一稿都是我們寫的，各種會議記錄和紀要也是我們寫的，我們主任最多就是跟著過來聽一下，在現場開會的我們還是非常仔細和認真，做好自己的第一手工作。後面改稿就傳送給領導即可。

所以我們領導分清楚一個事情，什麼是下屬做的，什麼是他做的，大家有點像流水線上的工作，我們做好了前面零件的組裝，他完成後面的組裝。

第二，保持一定的距離感

其實領導有時如果和下屬走得太近，反而讓下屬少了距離感的話，有時會沒大沒小。這是我們領導自己說的，雖然他不比我們大很多，在國企工作了一段時間，也是非常瞭解人情世故。有時這個領導在和我改稿的時候，會說一下這些事情，那也是因為我也比較安靜和獨立的一個下屬，不會大嘴巴，他才說出來的。

也沒有關係，有個人可以說一下也行。但是我更加建議不要和同事，特別是下屬說這些，留一點距離感，大家以後反而更好相處。

第三，釋放自己的情緒

其實哪個員工在工作上都會有壓力，領導更加，所以一定要及時釋放自己的壓力，比如說今天被上級領導罵了，明天也會啊。所以我的這個領導倒是很會排解，他有空就會運動，例如打羽毛球或者跑步，透過這些方式減壓。

綜上，放鬆心情，作為領導也是一個普通的打工仔而已，只是崗位不同。

每一個剛晉升當主管的，都有一段彷徨期，不知道該怎麼樣當主管，也不知道該怎麼給下屬安排工作，其實這是正常的，因為我也經歷過。因為每個人不是天生就知道怎麼當主管的，每個人都有一個適應的過程。

1、蕭規曹隨，上一任主管原來怎麼做事，相信你也有所瞭解，先參照他原來的做法，不要著急去做什麼改變，先穩住現狀，就事論事解決團隊的問題，這個是最基本的，這個一方面能夠保持團隊內更換主管的穩定，另一方面也能讓你逐步適應主管的工作。

2、不要擔心不知道做什麼，做了主管，就會有事來找你，很多新任主管剛開始都在擔心我該找什麼事來做，顯示自己的管理能力，其實不需要擔心，只要你擔任了主管，與你職位相關的事就會主動來找你，剛開始不需要你去找事做，事情來了逐個去解決就好了，等做了半個月或者個把月，你就會慢慢適應這個角色了，知道大概的日常事務及如何應對各種問題了。

3、剛開始給下屬分配工作以原來的模式為準，不需要做太大改變，先讓大家繼續將事情做好，等你逐步適應了工作，再慢慢去調整工作分工，不要在自己根基未穩做太多改變，會給自己帶來不必要的麻煩。

4、遇到難題主動請教老員工，不要怕沒面子，其實你當了主管，位置在那裡，下面的人再資深也清楚自己的位置，當你遇到崗位的難題時，可以徵詢下老員工，看看以前是怎麼處理的，然後再綜合你自己的看法去處理，一方面給予了老員工以尊重，另一方面你既熟悉了業務又樹立了自己的威望，一舉兩得。

5、不要擔心自己做得不好，當了主管，最重要的一定要有自信，當主管不是說強勢或者就一定要得罪人才能做好事，而是要學會借力用力，團結能團結的人，保持團隊的相對公平，也一樣能夠成為優秀的主管。

你應該知道人家既然能當上主管，就有自己的獨特之處，也許他剛進入工作崗位，需要有一個適應期，這時員工就需要在工作中支援他，給他留下好的印象。

我當初工作的時候也遇到過這樣的主管，這個主管是領導的一個親戚，當然了，人家用自己人放心嗎。可是他在管理上卻一塌糊塗，甚至連自己幹什麼都不知道。

這位主管也經常按照自己的意思，根本就不按照管理的制度來管理員工，一套的說法就是我自有自己的一套理論。

下面的員工雖然有意見，但是也不敢說什麼，因為他是老闆的親戚，就算是告到老闆那裡，人家幫親不幫理。

人都是在不斷進步的，這位主管雖然剛開始管理差一些，但是隨著管理能力的不斷增強，他的管理方式也逐漸轉好起來，大家對他意見也逐漸減少了。

你應該知道在職場中，無論你管理哪一攤子，都需要有一個適應期和磨合期，那些各個崗位各個職能都能夠應付自如的管理人才，是鳳毛麟角的。

主管，可以說是一個最輕鬆的角色。因為它類似與中介。下有具體做事的，上有自己辦不了擔事的。不懂的給下屬安排任務？你可以透過兩個簡單的技巧，來給下屬分配具體的任務：

一、上級安排的任務，你是主管不用親自幹，安排給一個認真負責的下屬；其他部門需要協調的事，你也不用親自幹，安排給一個會來事的下屬，等等情況，根據他們的特長幹不同的事情，專業的人幹專業的事。

二、每個單位都是有崗位職責的，你應該看看他們的崗位職責，就知道如何安排任務了，如果沒有的話，你就把你的部門職責和你的責任制拿出來，然後詳細的研究下日常工作需要的時間，然後把任務儘量平均的分配給你的下屬。

最後，你需要做的就是檢查加考核，如此以來，你主管的專案必定蒸蒸日上！

如果我是你話，就會找個合適的時間，和他聊一聊。原因呢，其一，你是他的下屬。可以拉近一下關係。這樣對你很好。其二，他不會派活，會影響你的工作。

作為一名新任主管，身份發生了切換，工作評價的標準不再是個人的業績，而是要看自己帶的整個團隊的表現。不懂得給下屬派活，會出現各種各樣的管理和績效問題。新任主管上任後，特別需要琢磨的一個問題就是如何給下屬派活幹，不是嗎？

既然有各種不懂怎麼給下屬派活的困惑，那也就是說明，主管其實並不是那麼好當的。新上任的這段時間，要快速更新自己在“派活”這方面的技能，以跟得上主管這個崗位的需求。那麼，派活這件事情，如何把“不懂”轉化為“懂”，就是很關鍵的了。

派活這件事情，其實也是有可落地的、可模仿的方法的，一開始不妨參照以下的建議自己實踐試一下。

一．不同的任務，不同的下屬，如何分配工作

這個問題，先拋開感性的因素，先從理性客觀的角度來看，要從每項工作任務本身的要求、所需要的能力和下屬的經驗來綜合判斷。有些工作是主管和下屬都很熟悉的，那麼佈置下去的時候把工作標準講清楚即可；有些工作是主管很清楚怎麼做而下屬卻缺乏經驗的，那麼就要一步步把怎麼做講清楚；對於一些下屬原本經驗很豐富的工作，可以把任務關鍵要求講清楚，更多放手讓對方完成。

二、如何提要求才算把事情講清楚了

很多時候，任務佈置下去了，但是交回來的結果不是那麼回事。那是什麼原因呢？很可能就是沒有把標準講清楚。所以，在佈置任務下去的時候就要能夠把目標講清楚；如果可以的話，具體怎麼做可以提供一些過去的模板；說明白哪些問題是不能犯的、要避免的。最好能夠說清楚，希望對方完成的快一點、還是質量好一點、還是儘可能省成本，等等。

三、佈置任務過程中的員工激勵

在溝通和激勵的過程中，除了把任務說清楚，也可以給到對方一些支援。比如，透過講故事的方式真誠地告訴下屬怎樣的表現對他自己是有利的，也可以講明白任務完成地好自己權力範圍內可以予以什麼樣的獎勵、會為下屬爭取什麼樣的獎勵。

有些新手主管可能會擔心下屬完成工作不積極，覺得自己的情緒也會受其影響。面對這個問題，要擺正一個態度，那就是激勵下屬原本就是主管的重要工作。另一方面，也要想到，既然是主管了，那麼就有責任去做任務的分配，做好團隊士氣的建設。這樣來想，就不要顧慮性格是否強硬的問題。性格本身沒有好壞，關鍵自己怎麼在工作中合理表現。不強硬，也可以親切、真誠、理性，等等。大可以把踏踏實實做好自己分內的工作分派、講解、安排、檢查就當作是基本工作就是了。