最有可能

1.美的

2.小米

3.海信

4.海爾

最沒可能

1.格力（銅鋁管一生黑）

以社交為中心的集客思維：

1、小米崛起於電商，將粉絲經濟做到了極致，將產品鏈不斷延伸，正在涵蓋全家電領域。如果粉絲體驗不出現偏差，這條路就可以一直走下去，粉絲永遠是粉絲，不是粉絲的可能成為粉絲。

3、羅永浩崛起於抖商，現在下結論可能有點早，但是“直播帶貨”，由於疫情更是風靡一時。不管是電商、微商，還是抖商或者其他自媒體，透過“直播帶貨”找到了粉絲變現的路徑，而且正在發揚光大。

1、價效比高的體驗，電商、微商、抖商等新興商業的前期操作都是透過低價策略崛起的，如果質量過關、品質穩定就形成了品牌，價格是商業競爭的第一殺器。

2、配送服務的體驗，京東追趕阿里並縮短距離，很大程度上利用了配送服務這一殺器；拼多多併購國美也是完善配送服務殺器；美團跨界電商已經完善配送殺器。

3、店面綜合的體驗，價格、品牌、配送、售後、服務、社交、口碑等方面的綜合體驗，可能最後都彙集在“店面”，這個店面可能是“人”、“實體”、“虛擬”，不一而論。

1、線上線下的競合，線上的網際網路巨頭都在佈局線下體驗，不止是店面；線下的實體大咖都準備插上網際網路的翅膀，提高效率，不止是帶貨；競合格局正在形成。

2、小米和格力的打賭很有深意，小米雖敗猶榮，短短數年走完了實體企業十幾年甚至幾十年路，但是小米的崛起需要無數製造業的支撐，小米空調會不會讓格力貼牌？

3、現在家電行業商業大佬有阿里、京東、騰訊、拼多多、美團、蘇寧易購、小米、國美、格力、海爾、居然之家、紅星美凱龍等等，最終展示給客戶的就是“品牌”。

思路一是強調賣家與顧客的聯絡，思路二是以產品體驗為中心。這兩種思路歸根結底都是以產品為中心，產品是商家與客戶連線的紐帶，兩種思路，都只是產品的一種營銷方式。

這兩種方式究竟誰勝誰負，誰優誰劣？個人比較偏向於以產品體驗為中心。據本人多年對家電行業的觀察，海爾集團其兩種方式都在探索。

1.以社交為中心的海爾順逛

順逛是海爾集團旗下官方社群互動平臺app，以“建設一個家，服務一個家”為宗旨，以社群互動為基礎。為消費者提供家用電器、生活服務、家居家裝、母嬰、玩具、百貨超市、數碼3C、金融理財等七大品類的差異化服務。（源自百科）

簡單的說，這是一個類似於微商的模式，海爾系統的員工，客戶，寶媽，大學生都可以在順逛上面開店，利用自己的社交資源售賣海爾的產品，海爾將給予一定比例的提成。

可能開拓進展並不順利，海爾順逛APP已經升級為海爾智家掌櫃APP，其最早的雛形是海爾官方網上商城，天貓與京東的電子商務過分強大，你懂的，沒有幾家自營電子商務能夠發展起來，本人曾經嘗試開設的網上店鋪因無活動量現已經被取消。

社交電商的概念大家並不陌生，其祖師爺莫過於美國的安利，只不過人家早期是線上下發展。全民的微商做到極致會惹人反感，還是最終必須回到商品本質。

2.智慧家居體驗店。

海爾開始從2019年開始推廣智慧家電體驗店，001號體驗中心位於上海市，總面積達5000平方米，分上下2層，一樓大廳佈設了5G訊號的智慧客廳、智慧廚房、智慧浴室等5大生活空間；全屋空氣、全屋用水、全屋安防等7大解決方案；二樓則為各類人群打造了家電家居一體化的8大智慧家庭樣板間。（源自百科）

據新聞報其開業首月營業額達到2000萬，最大單金額70萬，暫時無法核實其資料的真實性。但對家電行業來說，海爾智家001號體驗中心是目前中國智慧家居領域最佳解決方案的一個樣本，給消費者的體驗將是前所未有前所未見。

3.個人認為兩種方式對於海爾的業績的幫助貌似並不是很大。其4月30日公佈了其2019年的最新年報:營業額突破2000億,利潤80億，僅為格力和美的的1/3。這還是在海爾近幾年收購了美國通用電器，義大利CANDY的基礎上。

無論哪一種模式，對於家電業的未來來說首先還是要把產品做好。

傳統實體家電行業目前存在的危機，不只是電商的衝擊，是整個行業目前屬於迷茫的狀態。從生產廠家到渠道批發商到實體店零售商，整個鏈條大都處於焦慮與迷茫狀態。

01

家電行業整體市場容量，飽和度相對較高

目前家電產品面臨的整體市場容量，不容樂觀。特別是大家電彩電，冰箱，洗衣機，空調等。造成市場飽和度較高主要是以下原因造成的：

1.家電產品屬於耐用品銷售，生產技術也較為成熟。一般家庭購買後大都有至少五年以上的使用壽命。有的家電產品保修期都在十年左右。消費者重複消費的週期較長。一些家庭只有新買住房，會重購一些家電產品。

2.家電下鄉期間，透支了大量的家電消費，特別是農村市場的消費。家電下鄉四年的時間，國家透過財政補貼專案，讓沒有購買家電的使用者，普及率較高。

02

家電行業目前面臨的困局

1.廠家渠道佈局出現混亂

家電生產廠家面對目前家電市場的低迷，依靠傳統渠道分銷，成本越來越高。沒有競爭優勢，依託線上佈局，由於品牌知名度等問題，也難以見效。很多的家電廠商已經失去了渠道佈局的穩定性，雖然是線上線下共同發展，但缺少規劃，很難協調好線上電商與線下實體店之間的利潤分配。市場也被迫完全開放。這樣造成品牌知名度不高的企業，線下實體店因為受電商影響，不會主推類似的品牌。

2.價格戰愈演愈烈

家電行業的價格戰，幾乎每個月都會打響。目前較激烈的屬於空調行業。價格戰主要是一線品牌承受不住市場 的壓力，被迫降價，積壓二三線品牌的市場份額。價格戰傷害最大的是傳統的渠道商和實體店零售商。除了降低了經營者的利潤外，更主要的造成庫存虧損的風險。以空調產品為例，大部分有庫存的商家都會出現虧損的情況。

03

未來的家電行業誰會勝出

1.線下與線上同時佈局，但必須是差異化佈局

傳統家電實體店的焦慮，除了整體家電產業市場行情低迷，主要的是受電商的衝擊。廠家對電商產品型號的佈局，和線下實體店之間幾乎沒有差異化，有的產品只是換湯不換藥。這樣造成線下家電實體店幾乎沒有利潤。但如果某一個家電品牌在線上電商平臺沒有佈局，消費者在線上查不到此品牌的資訊，也很難在線上家電實體店成交。

所以，未來想在家電行業勝出的品牌，一定是線上線下同時佈局，但必須是差異化的佈局，也就是既可以讓線下實體店經營者有合理的利潤空間，同時線上有很好的品牌推廣，可以拉動引流線上的消費者到實體店體驗。

2.多元化產品組合，可以給終端實體店拓展消費群體的品牌會勝出

傳統家電實體店目前靠單一的產品盈利非常困難，很多的家電實體店開始嘗試多元化經營。甚至有些是跨行業經營。家電品牌想與同行在競爭中有差異化，最關鍵的是有多元化的產品提供給客戶。這幾年發展迅速的美的企業，能夠勝出，和多元化的產品佈局分不開的。品牌只要能給終端實體店提供多元化的盈利空間，實體店就會全力以赴進行市場推廣，同時傳統渠道商也會很容易操作市場。

總結：

家電行業目前面臨的焦慮，首先是廠家必須做好佈局，目前很多的家電實體店是庫存之痛，低利潤之痛，價格戰之痛，只有在未來能解決這些問題的品牌，才會在家電行業激烈的競爭中勝出。

（完）

肯定是新零售的勝出。

馬雲做不到的，別人可不一定做不到。而且，新零售名稱是馬雲說出來的。但新零售概念並不是馬雲提出的。所以的概念都是時代的大趨勢。馬雲只是把這個趨勢講了出來。

新零售比這兩種思路都強大的多。只是沒有合適的人合適的老闆去實現。華人當初不相信電商的未來。同樣，現在的人不相信新零售的未來。掛名新零售概念的，全部不是真正的新零售。也就是說。馬雲只是說出了新零售三個字。結果就是馬雲都不知道怎麼演變下去。

我和馬雲同時做的電商平臺，華人不相信。後來，我想到要做VR購物，我知道馬雲也會做。2014年我提出新零售概念比馬雲還早。但還是沒人相信。中國目前沒有真正意義上的新零售。

堅定看好兩類公司：一類是懂玩法能圈人的公司；一類是知打法有供應鏈優勢的公司！家電行業高度成熟，分工細緻，人才較多，唯有堅持流量、成本、效率、體驗、服務的公司，才是最終的勝出者！

社交為中心，強調賣家與使用者的強聯絡； 以體驗為中心，強調產品與顧客的強聯絡。

家電是個耐用品，短則幾年，長則十幾年的壽命，跟使用者形成強聯絡的必要性不大，難度也很高。

所以，最重要的還是做好產品，用產品贏得口碑，靠產品才更長久。

過去十年，隨著城鎮化程序，伴隨著房地產行業的黃金十年，家電行業也是蓬勃發展，既誕生了兩家市值超過千億的家電龍頭美的和格力，也有細分市場的小龍頭廚房小家電九陽和蘇泊爾、老闆電器。

國家統計局釋出地產相關資料，3月銷售環比大幅改善：3月份單月商品房銷售面積1.35億平方米，同比下滑14.14%，其中住宅單月銷售面積1.17億平方米，同比下滑13.85%，3月住宅竣工增速回正：3月商品房竣工面積0.59億平方米，同比下滑0.88%，增速環比提升22.03個pcts；其中住宅竣工面積0.42億平方米，同比增長1.2%，2020年一季度商品房竣工面積1.56億平方米，同比下滑15.79%；其中住宅竣工面積1.09億平方米，同比下滑16.22%。

家電行業是一個大行業，整個行業好壞直接與地產高度相關，從地產的竣工統計資料，可以看出來最近整個家電行業是有壓力。行業格局，維持兩極發展，一極是寡頭壟斷，不斷在品牌，運營力，產品力，市場集中度產生龍頭競爭力，美的和格力仍然是雙寡頭的行業格局。

我們所處的經濟階段，屬於在必須消費向個性消費過渡，由於中國有龐大的人口基數，消費升級所帶來的細分市場機會也是巨大。像廚電細分市場品牌過去出現了老闆電器，蘇泊爾。最近小熊電器異軍突起，在個性小家電以及電商渠道脫穎而出，增長率超過了35%，品牌力和運營能力優異，值得期待！另外還有一個趨勢是像小米，網易有品等以生活元素輸出方式的跨界選手，透過跨界選手的參賽會帶給消費者更有價效比的產品以及消費體驗，但是不會改變整體家電行業的職業選手的兩極座次，寡頭+細分龍頭。

這個問題比較偏產品化，我覺得除去那些比較專業的自認為是專家的人以外，這個問題可以說是有無數個答案，把本來是傳統行業的家電問題變成了網際網路+的 產品和使用者的命題。我覺得這個問題對於產品或者運營來說可能比較好回答一點，或者說理解的比較透徹一點，在這裡我也簡單的說一下我自己的看法。

首先這個問題說到了家電行業，我們來數一下當今家電行業的那些巨頭嬌子們，格力，美的，這兩個以空調起家的家電百貨公司，還有康佳，長虹，TCL等以電視起家的泛家電公司，還有小天鵝等這些傳統老牌家電企業也可算得上是數不勝數了。但是要是光從這些公司中選出誰將勝出那就成了基金經理應該考慮的範疇了，非得是吃透了整個行業且對各個公司的研報有一個徹底的分析才能得出結論。但是要是說到商業運營模式，那我覺得每個人都能說出點門道來了。先說第一種以社交為中心，強調賣家與使用者的強聯絡，我覺得這個還是電商的打法。如果把之前的傳統家電在大賣場裡賣當做1.0模式來看待，那麼現在以社交為中心來突出賣家與使用者的強聯絡可稱為是2.0了。確實能提高使用者體驗，提升產品質量，提高服務水準等等也算是一個大的突破了。但是我覺得第二種以體驗為中心，強調產品與顧客的強聯絡這就是3.0了。這種模式的最高境界就是把顧客變成了產品的改進者，顧客不管是使用者也是參與者，充分發揮了主觀能動性，這在未來將使得產品可以打磨的充分貼近使用者使用的最佳體驗，而且隨著時代的發展不斷革新，革命。並且配合著其他的先進技術一起融合到傳統的家電產品中來。比如5G，智慧晶片，智慧家居，這些都是未來的方向。說的透徹點這將使得我們的產品戰無不勝，終究成為時代的引領者！所以我認為以體驗為中心，強調產品與顧客的強聯絡才是家電產業的主模式，必將統領行業規範，成為行業乃至產業的霸主。