一、集權側重戰略、財務和關鍵人事，要有完善有效的運營體系

創業專案是有目標和實現週期的，需要統一思想制定戰略，管控資金和資源，對關鍵成員進行任免，這是集權的核心內容。集權引領方向，設定目標和建立規則，是將最重要的工作集中管理，避免專案實施中出現偏差管控風險。

集權過重會影響團隊信心、文化和效率，但過於輕率又容易出現失控的情況，因此需要有完善有效的運營體系保駕護航。比如十分健全的管理制度和業務流程，十分有效不可逾越的監管機制，有這些才能集權，之後才能分權。

本質上集權是做專案中最重要的事，同時無論是集權還是其他，都要有個法制基礎。比如合夥人制度、監管機制和其他規範等。有了保障，集權才能適度並可實施監管。

分權有幾個關鍵要素作為衡量標準，一是必須有清晰有效率的組織機構，這是對權責利的規範。二是團隊成員能力要足夠好，否則分權就有風險。三是成員要有一致的價值觀和願景，心要在一塊。這三點是分權的基本點，一個不行分權就不可實行。

分權的本意是發揮每人的價值，透過授權激勵和獎勵等手段來完成目標。但分權並不是分工，而是一種從屬關係，集權在前分權在後，集權為主分權為輔。在組織機構內行使自己的權利，哪些能行使哪些歸屬於集權管理，都要嚴格管制。

比如股東會、合夥人團隊等決策層做集權管理，也可以認為是總部，事業部或者部門負責人是分權一方。總部會對經營目標和財務預算執行，審計和服務等強化考核，而事業部可以在既定計劃內，自主決定人員任免和獎勵分配，或者營採銷等業務工作，同時嚴格遵循工作程式。

我理解的集權和分權其實都是一種授權，但又因為權責利的原因，其對創業專案的貢獻也有所差別。集權一般在總部或者創始團隊，是公司授予的權利。分權在分部或者被考核的一方，是總部授予的權利。不過權利無論大小都不能濫用，都需要監管。

集權太強監管太嚴，團隊成員就會缺乏積極性，完成創業目標有不確定性。集權太弱過於寬鬆，專案就會失控，這種創業基本就廢掉了。可見，集權與分權都需要適度，還要在發展的不同階段有所調整。

看本質，企業管理是比較複雜的，過多的給予一線權利，看起來是離消費者最近，但往往會出現問題，權力收緊又影響整個運營體系。這都是權責利沒有很好設計的原因，同時缺乏監管機制，想一下如果有個委員會或者更好。

一線員工是執行者，需要高效完成工作，中層要有跨部門思維，高層要將關注點放在戰略和模式上。根據這個來設計適度的規範，分權授權都不等於分工，更不能無度，沒有標準和規範的集權與分權都是有問題的。

借鑑下美的成功的經驗：集權有道、分權有序、授權有章、用權有度。創業團隊做好集權與分權完全可以可行。

無論是創業團隊，還是後期的成熟團隊。當然首先要做好的就是商業結構和組織結構了

創業團隊一切都是高效運轉為主，但是還要以有效協同為輔。如果不能協同，還談什麼高效？所以你這問的就是很差勁的問題。

創業團隊簡化審批流程，讓每個人承擔更多的責任的同時，也要在制度上做到預防措施。成熟團隊全部都在走流程，這種老思想已經被淘汰了。做不到高效的同時，還跟不上市場的發展，這也是很多大型的成熟團隊無法調頭的原因。

所謂集權就是前期以能力為主，到處找市場，找肉的時候。當然能力為主了。可是創業團隊不可能一直是天天處於找肉的狀態，定然會有一個固定的業務形態，不然就直接倒閉了。還創什麼業。

一旦資金量和團隊過多了起來，就需要一項東西來確定團隊的價值，那就是企業文化和內部管理流程。沒有兩個東西，內部協同混亂，資金鍊亂投，效率低下和腐敗必然滋生。所以就要確定一箇中心點，你是要高速發展，還是穩定擴張。

高速發展內部管理當，死的快，穩定擴張一般才是穩定的路子，但是這條路難走。畢竟你要踩很多沒有踩過的坑，同時還有很多團隊的流動和穩定性。

後期無論怎麼分，一定要自己能夠掌控才行，別分完了，人家不聽你的了。那你自己被踢出自己建立的公司，那就尷尬了。

權力分為股份控制權和影響力，馬雲就是典型的影響力很厲害。他現在股份佔阿里巴巴才幾個點，可是還是人家說了算。這影響力真不是蓋的，也可以說是個人魅力吧。

如果沒有影響力，還想抓點權，就是佔比股份了。那這事情也簡單，成立分公司就行。然後你自己去佔大股份，這樣就不怕了。就看你用什麼辦法去做。