如果這個高層是你的直屬上級領導，你需要請示他，是直接入職還是按公司招聘面試流程走？即使領導說按公司流程走，也不過是走走過場。領導推薦過來的，即使候選人與崗位不匹配那又如何，作為下屬能不給領導面子嗎，難道往石頭上碰嗎？

如果高層領導不是你的直屬領導，你需要請示你的上級領導，實事求是的講候選人與崗位不匹配，看看領導是什麼意見，如果領導說沒關係，直接辦入職，那就按領導指示做就好了。

如果你的直屬領導說按公司流程走，你需要委婉的反饋給那位高層領導，他推薦的候選人不符合崗位要求。

遇到這種情況，HR比較為難，要拿捏好尺度，不能過於強勢堅持原則，給自己與領導之間埋下隔閡，又不能因此招聘一個無用之人。唯一的辦法就是請示領導，按領導指示做就好了。

這個事情要分部門來處理！

如果是自己部門而你又沒有最終決定權，如實告訴你上級，讓你上級決定；

如果你有最終決定權，私底下委婉地告訴高層人選不合適，同時在公司內部看是否有其他適合的崗位，如果有，告訴高層並建議讓面試者去應聘合適的崗位；如果內部沒有合適的，則告訴高層你在公司內部匹配過了確實沒有合適的崗位，為了不耽誤人選，不建議他去不合適的崗位浪費時間，但是你會在你HR的圈子裡幫人選留意其他公司是否有合適的工作。

如果不是自己部門，委婉告知用人部門領導你對人選的評價，並告知其人選來歷，讓用人部門領導決定是否錄用。

作為HR，經常會遇到一些內部招聘，內部推薦，還有就是關係戶的情況，究竟應該如何來應對呢？

1.領導意見要聽，因為領導位高權重。

2.公司制度要遵守，不濫用職權。

3.招聘以及錄用，不影響到公司的正常運轉。

當HR接到高層命令推薦某員工時，HR應該本著負責的態度進行面試稽核。如果此員工確實優秀，可以留下並錄用，這樣既給足了領導面子，又給公司引進了優秀的人才。

當HR發現此員工能力欠缺，與領導安排的工作崗位不匹配時，HR應該先入為主，主動與高管探討此員工的問題所在，看是否能夠透過調崗來完成這次面試流程。每個公司都會有基礎的部門，如果透過委婉的方式來轉達自己的意思，一是可以給領導臺階下，第二對自己有利，將來一旦出現問題，你是有言在先。

企業要生存和發展，就要源源不斷地蓄積新生力量，不斷地輸入新鮮血液，不斷地招聘人才。HR的工作是辛苦的，每天面對不同的應聘人群，一方面要保證公司現有員工不留失，還要同時透過各種花言巧語留住優秀的應聘者，以保證人力充足。

HR在日常招聘中，要面對的關係戶一般有三種，公司直屬高層，公司重要客戶，與公司直接掛鉤的政府部門，其他的關係就不值一提了。

HR在接到這三大類關係戶的推薦時，一定要慎重錄用！發揮公司人力資源的透明機制，否則長此以往公司會出現大部分員工靠關係生存的情況。一個有實力的企業絕對不會搞家族企業，不搞裙帶關係，只要不肅清職場關係問題，就很難強大起來。

所以說，面對各種推薦，作為一名負責任的HR應該嚴格遵守招聘流程；作為一名合格的HR應該敢於直言，有自己的職業操守；作為一名成功的HR應該能夠靈活處理上下級關係，協調組織內部關係。

理所當然，企業發展過程中會碰到各種限制性因素，各種政府考核，面對此類推薦要特別注意，需要考慮周全，不要傷及公司利益，可能會因為一個小的決定，讓公司在某方面的進展受阻。

在一個正規世界五百強企業，基本不會出現關係戶，而在大部分企業是一定存在的，甚至有些公司會關係戶氾濫成災。

職場生涯中，HR的決策能力一方面在於個人綜合素質以及主觀意識的強大，另一方面還是要看生存環境的差異性。在一個汙濁的大環境中，HR是很難出淤泥而不染的，發揮自己公正性的可能性就小，漸漸的得過且過，之後不得不順其自然。

所以說，面對招聘中的員工推薦，如果出現員工能力不匹配，無論存在於什麼樣的職場環境，都要愛崗敬業，從企業根本利益出發，透過協調關係壓力，調整工作崗位，來造成最終的招聘過程。

職場，是提升自我能力，實現人生價值的地方。如果有機會施展所有才能自然再好不過，如果無法發揮到極致，那就安於現狀。畢竟工作還是為了賺錢，沒有必要因為清高，因為清正廉潔，葬送自己的前途。

HR的工作繁瑣而又複雜，想做好公司內部的人力資源整合還是不容易的，所以普通員工應該配合人力資源部門。

HR不容易，更多的應該以寬容的態度對待，不在其位不謀其政，所以更多的人事原則取決於公司的透明性，而並非個人。

問題分析:

當今社會，無論是對於國有企業、私營企業、合資企業、外資企業，上述現象都普遍存在，只不過有多少、輕重之分。因此：同為HR戰線上的一員，對您面臨的問題以及所帶來的困惑，深表理解，筆者也曾有過類似經歷。

招聘時，我們一般會把這種現象稱之為：內部推薦（熟人招聘計劃）。但我並不排斥這種內部推薦的方式，一般能作為內部推薦，很容易有2個極端。

內部推薦是一把雙刃劍，原因如下：

有利方面：

1.有時可能這個員工確實與崗位不匹配，但是他在其他方面能給公司帶來高附加值（比如：客戶、技術等各方面的資源），而這些資源恰恰是企業所需要的，而普通人卻又給予不了的。這也就是明明這個人什麼活都沒做，但是工資確很高的原因。我們的“屁股決定了腦袋”這是資訊不對稱造成的，你不清楚這個人到底能給公司帶來什麼，你看不到。

2.有時內部推薦，減少了HR背景調查的成本。既然是內部推薦，自然對員工本人有一定了解的，而且如果員工除了問題，也很容易找到介紹人，比較容易追根溯源。

不利方面

1.內部推薦來的，一般都會有一定的強硬背景（如問題中的面試者），如果用人部門領導管理能力差，駕馭不了，相當於給部門請了一尊菩薩，會增加管理難度，導致用人部門隊伍不和諧。

2.內部推薦來的，還有一種可能就是高不成、低不就的人，或者極差的人，來公司只為了有一個正經工作（繳納社保公積金）。這樣的人，工作積極性比較差，容易混日子。

第一部分：假定您的職務為招聘主管

解決這個問題：有3個核心思想：

1. 保證招聘客觀性，避免主觀臆斷。

2. 借力打力，順勢而為。尋求上級和他人幫助，從而分解壓力。

3. 主動為領導分憂，出謀劃策，能做好謀士，也能做排頭兵。

核心思想轉化為6個步驟：

第一步：與用人部門再次溝通招聘崗位標準

建議：保證招聘客觀性。首先要確保您對招聘崗位條件的認知與用人部門的要求保持一致（避免出現偏差過大現象）。既然是人工招聘，很容易受主觀能動性的影響。作為面試官，要做好與用人部門的溝通工作，千萬不能想當然，否則會事倍功半，您費勁力氣，用人部門還不買賬。

情形1：招聘崗位標準不變，進入第二步。

情形2：招聘崗位標準有變，重新確定，直到與用人部門達成一致。然後進入第二步。

第二步：組織用人部門安排人員與您共同參與面試工作

建議：要求用人部門安排1-2名員工（部門負責人、招聘崗位的直接主管），與您共同進行面試，並對該員工進行面試評價。

這樣做，既能保證招聘的客觀性，也能從一定程度上為您減輕壓力。將面試結果由一言堂，轉化為民主決策的結果。

情形1：面試結果為透過。那恭喜您，您的問題基本解決了，執行後續錄用程式。

情形2：面試結果為待定。那也不用擔心，進入第三步。

第三步: 提前啟動背景調查

建議：透過您掌握的資源，對面試者進行一定程度的背景調查。重點了解面試者過往的經歷（如：工作經歷、教育經歷、榮譽和資格證書情況的真實性）、過往共事的同事對他的評價等等。如果能調查瞭解到家庭背景那是最好的了。

情形1：面試者過往經歷真實，德行純良，無不良記錄。那麼您可以再次與用人部門溝通，確認是否能夠面試透過。如果用人部門同意，那麼皆大歡喜，直接執行後續錄用程式。如果用人部門仍不同意，那麼進入第四步。

情形2：面試者過往經歷虛假，品德敗壞。那麼直接進入第四步。

第四步: 編寫面試報告，向您的上級（人事負責人）做情況彙報

建議：將面試過程和您本人前期所做的工作編寫成一個簡要的面試報告，報告內容重點說問題為主，向您的上級（人事負責人）尋求幫助。

情形1：上級（人事負責人）同意幫助你。那麼恭喜，您可以按照上級（人事負責人）提供的解決策略照做即可。

情形2：上級（人事負責人）不提供幫助。一般來說遇到這種事，上級（人事負責人）都會幫助你的。不幫也別擔心，您可以徵求上級（人事負責人）意見，你不幫我，那我可否直接找公司高層進行溝通，想必您的上級會同意的，既然他不願意參與此事，那總要有人說吧。因此，您可以進入第五步啦。

第五步：直接找公司高層進行溝通

建議：將面試報告以及與您上級（人事負責人）溝通的結果一併告知公司高層。重點說明您已經分別與用人部門和上級（人事負責人）進行了溝通，二者均認為面試者與崗位不匹配。您本人已經盡最大努力爭取了，剩下了已經超過您能掌控的範圍，希望公司高層能予以理解，此次前來，是想了解公司高層對此事的看法。

情形1：公司高層同意不錄用。那麼恭喜你，問題解決了。

情形2：公司高層堅持錄用。別擔心，進入第六步吧。

第六步: 給公司高層提供上中下3個解決策略

上策：能否退而求其次，選擇公司其他招聘崗位。

中策：公司高層與用人部門和您的上級（人事負責人）進行再次溝通

第二部分：假定您的職務為人事負責人第一步：要求您的下屬，即招聘主管按照上面的第一步、第二步、第三步、第四步執行。具體如下：

1. 招聘主管與用人部門再次溝通招聘崗位標準。

2. 招聘主管組織用人部門安排人員共同參與面試工作。

3. 招聘主管提前啟動背景調查。

4. 招聘主管編寫面試報告，向您的做情況彙報。

第二步：與公司高層溝通

再此之前，應做好以下工作。

首先，要對招聘主管工作表示肯定，其次：要求招聘主管對此事保守秘密。再次研讀面試報告，對面試報告以及面試者資訊等事宜做到心裡有數，然後與公司高層溝通分別約定溝通時間。

先與公司高層溝通，說明事情經過，重點說明您已安排下屬（招聘主管）與用人部門進行了溝通，二者均認為面試者與崗位不匹配。您本人已經盡最大努力爭取，希望公司高層能予以理解。此次前來，是想了解公司高層對此事的看法。

情形1：高層堅持錄用。那麼一定要問清非用不可的原因，然後告知公司高層，後續會將此事告知您的上級主管領導（一般人事負責人的主管領導為總經理），然後進入第三步。

情形2：高層同意不予錄用。則直接通知招聘主管，不予錄用。

第三步：與您的主管領導（一般人事負責人的主管領導為總經理）溝通報備，並徵求意見

情形1：總經理知道此事，要求必須錄用。那麼提供上中下三個解決策略：

上策：能否退而求其次，選擇公司其他招聘崗位。

情形2：總經理不知此事，您代為說明高層要求錄用的緣由。必要時，也可要求公司高層當面與總經理說明緣由。如總經理認可，則按照上中下三個解決策略執行。若總經理有更好的解決辦法，也可按照總經理的要求逐項落實。

結語：

綜上：HR在工作中要保證客觀性，避免主觀臆斷；借力打力，順勢而為；主動為領導分憂，出謀劃策，既能做好謀士，也要做好排頭兵。

電視劇《少帥》裡提到：有人的地方就有江湖，江湖就是人情世故！職場也是江湖，做HR不易，且行且珍惜。

題主好，我是左雅，近20年人力資源管理經驗，工作中經常會遇見類似問題中提到的情形，通常我的處理是：

安排這樣的人，公司的老闆是否需要知道？他的意見是什麼？

公司是否必須要安置這樣一個不適合的人？

如果必須給這個人安排一份工作，那麼可不可以安排到其他相對合適的崗位？

如果這事老闆知道，並且通知務必安排，那無論如何要安排好。

但也要注意：

1.毫無保留提出自己獨立的專業建議

首先要把自己專業的意見毫無保留的告訴直接上級。讓你的領導跟推薦高管去直接對接。

如果這件事情上，你沒有直接上級去彙報，只能向推薦的高管去彙報，那麼也要把自己的專業意見毫無保留告訴他。

2.瞭解被推薦人和推薦人以及公司之間的關係

你要去了解被推薦的這個人到底是什麼背景，為什麼要來這個公司？

公司為什麼要收留他？

在我之前的工作中，經常接到總經理安排的人直接辦理入職，而這些人大多都是不勝任本崗位的。

起初，為總經理的草率和越權，感到不爽。後來見多了，明白老闆很多時候抹不開關係和麵子。

而且最重要的是，他也知道那些人不行。即使給了他們機會，他們也會幹不下去，自己走。

老闆該給的人情給了，你自己能力不行或者不願意在這裡做，就不是我不幫忙了。

所以，搞清楚第二點，是處理類似問題的關鍵。

為了保證自己的職場口碑，堅持第一點是關鍵。

以上問題是HR招聘中常見的課題——內部推薦，接下來系統談下內部推薦以及推薦後如何安排面試和反饋。

說說內部推薦

在大多數公司裡（某些國企除外），內部員工推薦候選人的渠道非常好，值得鼓勵和發揚，能做到全員覆蓋說明效果很好，人才推薦的氛圍不錯，員工對公司是認可的，管理者有一定的找人意識。

為了能保持員工持久的推薦積極性，需要對內部推薦的制度流程、系統工具以及日常運營活動做規範，讓所有人知道推薦什麼、如何推薦、怎樣獎勵、何時反饋等關鍵資訊，這樣才可以持續下去。

對一定要錄用的，馬上從內部找最匹配的崗位做推薦，與候選人溝通意願後，安排面試和錄用，這種是以候選人意願為基礎，在內部找關聯度最高崗位安排，公司方沒有太多選擇餘地。對儘量錄用和擇優錄用的，按照正常招聘要求，多推薦幾個崗位嘗試聊聊，有匹配的就錄用，也是給雙方機會，達不到條件的，可以不錄用。

其次，對一般員工的推薦，應該按制度流程處理。做到按時響應、快速反饋、及時獎勵，這是對推薦人的尊重，也是鼓勵大家積極參與推薦活動。

按時響應：包括及時更新推薦崗位資訊，推薦後按期篩選和麵試，千萬不能無限期拖著。及時反饋：主要針對面試結果，是否合適給推薦人一個訊息，被三番五次的問，久了人會失去耐心的。及時獎勵：HR和高階管理者可以不獎勵，對大部分人還是應該有償激勵下，從推薦的過程和結果入手，及時發放到位。

從這個問題延伸思考的結論是，推薦對正常內部推薦按規矩辦，對特殊員推薦特事特辦。作為HR，應確保在規範的基礎上能靈活有度，平衡好各方利益。