名字稱作李瑾的有：
財富女神李瑾
大夫李瑾
詩人李瑾
萬科李瑾
下面是萬科李瑾釋出的文章：
我是合肥萬科美好家業務負責人李瑾。今年是我在萬科第十年，之前九年時間都在總辦系統，做過總經理秘書、行政、檔案管理、運營，總辦系統裡除了法務，每個模組都做過。今年，公司美好家業務負責人崗位空缺，我又狠狠“折騰”了自己一把，上手去做新業務。
在加入萬科之前，我在一家國企工作，很符合父母的預期，穩定、清閒，但是對於自己而言，未來很長一段時間的人生你都能預想到，其實在當時的年紀，也不見得說有多清晰的規劃，但會有意識，這種生活不是我想要的。
2008年夏天，我在招聘網站首頁看到一條招聘廣告“龍頭房企”萬科入駐合肥，就想投個簡歷試試。2008年9月，我正式入職。
那時候合肥萬科公司剛剛建立，臨時辦公地點在財富廣場，公司就十來個人吧。現在還清楚記得上班的第二天，公司來了一批會議室的桌子椅子，我愣在那兒不知道怎麼辦，然後就看一個人我也不知道是誰，把領帶往後一甩說“男的都跟我來”，然後五六個壯漢就把桌椅都搬會議室了。後來我才知道那個人是總經理。
實話說，剛到公司的前半年，我還沒有體會到 “龍頭房企”，感覺進了一家“假公司”。2008年那一年市場不好，人也少，公司像一家創業公司，一百平米的辦公室，有什麼事大家坐下來碰個頭，或者吃個飯的時間，也就溝通清楚了，也沒什麼領導不領導的，領導和大家都一樣。
若要說真正對萬科這個品牌有認知，我最感動的就是合肥萬科名郡專案的首次交付。那是公司第一個專案第一次交付，問題較多，然後全員交付，大家一起上，每個人都去接觸客戶，跟客戶聊。當時合肥開發商交鑰匙都已經先繳費再帶驗房，但我們的做法是先帶看房，客戶覺得有問題，馬上整改，一直到客戶滿意了，提不出問題了，再繳費，這樣的做法一直堅持到名郡交付中期。我們是真的拿萬科很實在的質量和承諾，去贏得客戶的信任。
我2011年生了孩子，如果說要我把自己在萬科的這些年分個階段的話，我覺得生孩子之前和生孩子之後。倒不是說因為生孩子，我心態上有多大轉變，更主要是2011年也是合肥公司發展的一個轉折點，這一年公司拿了第三個專案萬科城，從2008年到2011年，四年時間才有了一個新的專案，緊跟著又拿了藍山、森林公園，公司的規模和速度就與之前有了很大的不同。
從運營埠管理的複雜度來說，也不一樣了。以前兩個專案很簡單，控控節點排排會議就可以了，但是規模擴張後，就需要去協調很多事情，資訊通報、決策體系等也是從這個時間段起，公司的節奏就快起來了，需要不斷調整自己去適應公司的節奏，也要不斷去調整自己的工作去適應業務的需求，現在來看，應該說是一個快速成長的時間。
▲組織和參與公益活動（左3李瑾）
我在公司這九年的時間，做過總秘、做過行政、做過檔案、做過運營，除了法務，每個模組都做過了。這裡面，運營應該說是專業挑戰比較大的，因為要更瞭解這個行業，2011年我休完產假回來公司，那時候我和陳長永兩個人座位背靠背，我負責行政他負責運營，就覺得他好牛，瞭解公司所有的業務，他覺得拿地很牛，他去了項發，我接了運營。
現在回頭看，我很慶幸當時自己做了這樣的選擇，從行政轉運營，給了我一個不同的也更深入的視角，去看待和了解這家公司。但你要問當時是不是有清晰的職業規劃，真的沒有，我不是一個會去給自己框框的人，更多時候我覺得自己可以，我就試試看，我能做到什麼程度。做運營是這樣，現在去美好家也是這樣。
當然能做這樣的選擇，也是因為這個組織會給你這樣的機會。萬科是一家不會給你設定框框的公司，沒有說因為你是什麼專業或因為你是新人就否定你其他的可能，它是鼓勵你去多嘗試的。
▲2016年合肥萬科總辦大合影（左3李瑾）
總辦是服務於業務的部門，也是一個需要去對接很多埠的部門，跟方方面面的人打交道，鍛鍊了我協調的能力和換位思考的能力，這點是我自己受用最多的，也是我後來帶團隊常常去和新人分享的。在地產系統這樣一個成熟的業務鏈條上，第一位的一定是做好自己的份內工作，然後在你有這個能力的基礎上，你盡力去多做一點幫助別人。在協同上下游工作的時候，多溝通，瞭解上游可能會出現的問題，在我這個環節去補足；多付出，在我的環節多做一點，我下游的人就能更好的完成工作。
無論今天你的身份是一個新人還是一個老員工，任何時候，我覺得這兩點是不變的，多做一點，幫助他人。這些年，對我有過影響的人太多，萬科永遠不乏優秀的人，但其實更多看到的是他們的不易，所以多換位思考，也是我能給予別人的最善意的幫助。
今年9月份，合肥美好家業務負責人空缺，我決定加入美好家。加入之前我也糾結了一週，主要是想這個業務我能不能做好，對美好家的業務有沒有細細思考過，帶團隊背指標有沒有信心，我問自己願不願意放棄總辦已經非常熟悉的工作。
我糾結的結論跟當初選擇去做運營一樣，一是目前的工作已經很熟悉了，想去嘗試一些新的事情，保持對自己和對外界的敏感，二是我從來沒停止過接觸業務、瞭解業務，非常想去做業務。
現在的萬科，在不斷提升多次服務客戶的能力。美好家或者說家裝業務，在滿足客戶對美好生活的需求中扮演了很重要的角色。它比起地產業務，接觸客戶的點和麵更精細，也因此能接觸到很多有意思的新東西。從市場層面來說，有品質的、定製化的家裝業務，它的集中度也還不是很高，應該說是處在一個很好的發展時機。
雖然時間不久，但我發現美好家團隊是一群很活潑的小夥伴，和他們的相處常常能快速刺激到我去轉變自己的一些慣性思維。舉個例子，在地產成熟的業務鏈條裡，我只需要把自己模組的事情做好，上游給的東西哪怕不齊全，我整理好提前給下游也能完成任務。但是美好家是一個獨立的公司，我更需要透過銷售端、財務端的數字去倒推和了解整體的經營情況，在發力點上，也會更聚焦在經營環節。
在萬科工作進入第十年，人生可以說是一個比較平穩的階段，但是不管工作還是生活，我還是想保持一個敏感的狀態，可以察覺到環境，也可以反觀到自己。在十年的路口，我挺慶幸自己有主動選擇的勇氣，也有付出更多的能力。
和公司一起成長
多做一點，幫助他人
保持敏感，不自我設限
名字稱作李瑾的有：
財富女神李瑾
大夫李瑾
詩人李瑾
萬科李瑾
下面是萬科李瑾釋出的文章：
我是合肥萬科美好家業務負責人李瑾。今年是我在萬科第十年，之前九年時間都在總辦系統，做過總經理秘書、行政、檔案管理、運營，總辦系統裡除了法務，每個模組都做過。今年，公司美好家業務負責人崗位空缺，我又狠狠“折騰”了自己一把，上手去做新業務。
我是合肥萬科美好家業務負責人李瑾。今年是我在萬科第十年，之前九年時間都在總辦系統，做過總經理秘書、行政、檔案管理、運營，總辦系統裡除了法務，每個模組都做過。今年，公司美好家業務負責人崗位空缺，我又狠狠“折騰”了自己一把，上手去做新業務。
在加入萬科之前，我在一家國企工作，很符合父母的預期，穩定、清閒，但是對於自己而言，未來很長一段時間的人生你都能預想到，其實在當時的年紀，也不見得說有多清晰的規劃，但會有意識，這種生活不是我想要的。
2008年夏天，我在招聘網站首頁看到一條招聘廣告“龍頭房企”萬科入駐合肥，就想投個簡歷試試。2008年9月，我正式入職。
那時候合肥萬科公司剛剛建立，臨時辦公地點在財富廣場，公司就十來個人吧。現在還清楚記得上班的第二天，公司來了一批會議室的桌子椅子，我愣在那兒不知道怎麼辦，然後就看一個人我也不知道是誰，把領帶往後一甩說“男的都跟我來”，然後五六個壯漢就把桌椅都搬會議室了。後來我才知道那個人是總經理。
實話說，剛到公司的前半年，我還沒有體會到 “龍頭房企”，感覺進了一家“假公司”。2008年那一年市場不好，人也少，公司像一家創業公司，一百平米的辦公室，有什麼事大家坐下來碰個頭，或者吃個飯的時間，也就溝通清楚了，也沒什麼領導不領導的，領導和大家都一樣。
若要說真正對萬科這個品牌有認知，我最感動的就是合肥萬科名郡專案的首次交付。那是公司第一個專案第一次交付，問題較多，然後全員交付，大家一起上，每個人都去接觸客戶，跟客戶聊。當時合肥開發商交鑰匙都已經先繳費再帶驗房，但我們的做法是先帶看房，客戶覺得有問題，馬上整改，一直到客戶滿意了，提不出問題了，再繳費，這樣的做法一直堅持到名郡交付中期。我們是真的拿萬科很實在的質量和承諾，去贏得客戶的信任。
我2011年生了孩子，如果說要我把自己在萬科的這些年分個階段的話，我覺得生孩子之前和生孩子之後。倒不是說因為生孩子，我心態上有多大轉變，更主要是2011年也是合肥公司發展的一個轉折點，這一年公司拿了第三個專案萬科城，從2008年到2011年，四年時間才有了一個新的專案，緊跟著又拿了藍山、森林公園，公司的規模和速度就與之前有了很大的不同。
從運營埠管理的複雜度來說，也不一樣了。以前兩個專案很簡單，控控節點排排會議就可以了，但是規模擴張後，就需要去協調很多事情，資訊通報、決策體系等也是從這個時間段起，公司的節奏就快起來了，需要不斷調整自己去適應公司的節奏，也要不斷去調整自己的工作去適應業務的需求，現在來看，應該說是一個快速成長的時間。
▲組織和參與公益活動（左3李瑾）
我在公司這九年的時間，做過總秘、做過行政、做過檔案、做過運營，除了法務，每個模組都做過了。這裡面，運營應該說是專業挑戰比較大的，因為要更瞭解這個行業，2011年我休完產假回來公司，那時候我和陳長永兩個人座位背靠背，我負責行政他負責運營，就覺得他好牛，瞭解公司所有的業務，他覺得拿地很牛，他去了項發，我接了運營。
現在回頭看，我很慶幸當時自己做了這樣的選擇，從行政轉運營，給了我一個不同的也更深入的視角，去看待和了解這家公司。但你要問當時是不是有清晰的職業規劃，真的沒有，我不是一個會去給自己框框的人，更多時候我覺得自己可以，我就試試看，我能做到什麼程度。做運營是這樣，現在去美好家也是這樣。
當然能做這樣的選擇，也是因為這個組織會給你這樣的機會。萬科是一家不會給你設定框框的公司，沒有說因為你是什麼專業或因為你是新人就否定你其他的可能，它是鼓勵你去多嘗試的。
▲2016年合肥萬科總辦大合影（左3李瑾）
總辦是服務於業務的部門，也是一個需要去對接很多埠的部門，跟方方面面的人打交道，鍛鍊了我協調的能力和換位思考的能力，這點是我自己受用最多的，也是我後來帶團隊常常去和新人分享的。在地產系統這樣一個成熟的業務鏈條上，第一位的一定是做好自己的份內工作，然後在你有這個能力的基礎上，你盡力去多做一點幫助別人。在協同上下游工作的時候，多溝通，瞭解上游可能會出現的問題，在我這個環節去補足；多付出，在我的環節多做一點，我下游的人就能更好的完成工作。
無論今天你的身份是一個新人還是一個老員工，任何時候，我覺得這兩點是不變的，多做一點，幫助他人。這些年，對我有過影響的人太多，萬科永遠不乏優秀的人，但其實更多看到的是他們的不易，所以多換位思考，也是我能給予別人的最善意的幫助。
今年9月份，合肥美好家業務負責人空缺，我決定加入美好家。加入之前我也糾結了一週，主要是想這個業務我能不能做好，對美好家的業務有沒有細細思考過，帶團隊背指標有沒有信心，我問自己願不願意放棄總辦已經非常熟悉的工作。
我糾結的結論跟當初選擇去做運營一樣，一是目前的工作已經很熟悉了，想去嘗試一些新的事情，保持對自己和對外界的敏感，二是我從來沒停止過接觸業務、瞭解業務，非常想去做業務。
現在的萬科，在不斷提升多次服務客戶的能力。美好家或者說家裝業務，在滿足客戶對美好生活的需求中扮演了很重要的角色。它比起地產業務，接觸客戶的點和麵更精細，也因此能接觸到很多有意思的新東西。從市場層面來說，有品質的、定製化的家裝業務，它的集中度也還不是很高，應該說是處在一個很好的發展時機。
雖然時間不久，但我發現美好家團隊是一群很活潑的小夥伴，和他們的相處常常能快速刺激到我去轉變自己的一些慣性思維。舉個例子，在地產成熟的業務鏈條裡，我只需要把自己模組的事情做好，上游給的東西哪怕不齊全，我整理好提前給下游也能完成任務。但是美好家是一個獨立的公司，我更需要透過銷售端、財務端的數字去倒推和了解整體的經營情況，在發力點上，也會更聚焦在經營環節。
在萬科工作進入第十年，人生可以說是一個比較平穩的階段，但是不管工作還是生活，我還是想保持一個敏感的狀態，可以察覺到環境，也可以反觀到自己。在十年的路口，我挺慶幸自己有主動選擇的勇氣，也有付出更多的能力。
和公司一起成長
在加入萬科之前，我在一家國企工作，很符合父母的預期，穩定、清閒，但是對於自己而言，未來很長一段時間的人生你都能預想到，其實在當時的年紀，也不見得說有多清晰的規劃，但會有意識，這種生活不是我想要的。
2008年夏天，我在招聘網站首頁看到一條招聘廣告“龍頭房企”萬科入駐合肥，就想投個簡歷試試。2008年9月，我正式入職。
那時候合肥萬科公司剛剛建立，臨時辦公地點在財富廣場，公司就十來個人吧。現在還清楚記得上班的第二天，公司來了一批會議室的桌子椅子，我愣在那兒不知道怎麼辦，然後就看一個人我也不知道是誰，把領帶往後一甩說“男的都跟我來”，然後五六個壯漢就把桌椅都搬會議室了。後來我才知道那個人是總經理。
實話說，剛到公司的前半年，我還沒有體會到 “龍頭房企”，感覺進了一家“假公司”。2008年那一年市場不好，人也少，公司像一家創業公司，一百平米的辦公室，有什麼事大家坐下來碰個頭，或者吃個飯的時間，也就溝通清楚了，也沒什麼領導不領導的，領導和大家都一樣。
若要說真正對萬科這個品牌有認知，我最感動的就是合肥萬科名郡專案的首次交付。那是公司第一個專案第一次交付，問題較多，然後全員交付，大家一起上，每個人都去接觸客戶，跟客戶聊。當時合肥開發商交鑰匙都已經先繳費再帶驗房，但我們的做法是先帶看房，客戶覺得有問題，馬上整改，一直到客戶滿意了，提不出問題了，再繳費，這樣的做法一直堅持到名郡交付中期。我們是真的拿萬科很實在的質量和承諾，去贏得客戶的信任。
我2011年生了孩子，如果說要我把自己在萬科的這些年分個階段的話，我覺得生孩子之前和生孩子之後。倒不是說因為生孩子，我心態上有多大轉變，更主要是2011年也是合肥公司發展的一個轉折點，這一年公司拿了第三個專案萬科城，從2008年到2011年，四年時間才有了一個新的專案，緊跟著又拿了藍山、森林公園，公司的規模和速度就與之前有了很大的不同。
從運營埠管理的複雜度來說，也不一樣了。以前兩個專案很簡單，控控節點排排會議就可以了，但是規模擴張後，就需要去協調很多事情，資訊通報、決策體系等也是從這個時間段起，公司的節奏就快起來了，需要不斷調整自己去適應公司的節奏，也要不斷去調整自己的工作去適應業務的需求，現在來看，應該說是一個快速成長的時間。
▲組織和參與公益活動（左3李瑾）
多做一點，幫助他人
我在公司這九年的時間，做過總秘、做過行政、做過檔案、做過運營，除了法務，每個模組都做過了。這裡面，運營應該說是專業挑戰比較大的，因為要更瞭解這個行業，2011年我休完產假回來公司，那時候我和陳長永兩個人座位背靠背，我負責行政他負責運營，就覺得他好牛，瞭解公司所有的業務，他覺得拿地很牛，他去了項發，我接了運營。
現在回頭看，我很慶幸當時自己做了這樣的選擇，從行政轉運營，給了我一個不同的也更深入的視角，去看待和了解這家公司。但你要問當時是不是有清晰的職業規劃，真的沒有，我不是一個會去給自己框框的人，更多時候我覺得自己可以，我就試試看，我能做到什麼程度。做運營是這樣，現在去美好家也是這樣。
當然能做這樣的選擇，也是因為這個組織會給你這樣的機會。萬科是一家不會給你設定框框的公司，沒有說因為你是什麼專業或因為你是新人就否定你其他的可能，它是鼓勵你去多嘗試的。
▲2016年合肥萬科總辦大合影（左3李瑾）
總辦是服務於業務的部門，也是一個需要去對接很多埠的部門，跟方方面面的人打交道，鍛鍊了我協調的能力和換位思考的能力，這點是我自己受用最多的，也是我後來帶團隊常常去和新人分享的。在地產系統這樣一個成熟的業務鏈條上，第一位的一定是做好自己的份內工作，然後在你有這個能力的基礎上，你盡力去多做一點幫助別人。在協同上下游工作的時候，多溝通，瞭解上游可能會出現的問題，在我這個環節去補足；多付出，在我的環節多做一點，我下游的人就能更好的完成工作。
無論今天你的身份是一個新人還是一個老員工，任何時候，我覺得這兩點是不變的，多做一點，幫助他人。這些年，對我有過影響的人太多，萬科永遠不乏優秀的人，但其實更多看到的是他們的不易，所以多換位思考，也是我能給予別人的最善意的幫助。
保持敏感，不自我設限
今年9月份，合肥美好家業務負責人空缺，我決定加入美好家。加入之前我也糾結了一週，主要是想這個業務我能不能做好，對美好家的業務有沒有細細思考過，帶團隊背指標有沒有信心，我問自己願不願意放棄總辦已經非常熟悉的工作。
我糾結的結論跟當初選擇去做運營一樣，一是目前的工作已經很熟悉了，想去嘗試一些新的事情，保持對自己和對外界的敏感，二是我從來沒停止過接觸業務、瞭解業務，非常想去做業務。
現在的萬科，在不斷提升多次服務客戶的能力。美好家或者說家裝業務，在滿足客戶對美好生活的需求中扮演了很重要的角色。它比起地產業務，接觸客戶的點和麵更精細，也因此能接觸到很多有意思的新東西。從市場層面來說，有品質的、定製化的家裝業務，它的集中度也還不是很高，應該說是處在一個很好的發展時機。
雖然時間不久，但我發現美好家團隊是一群很活潑的小夥伴，和他們的相處常常能快速刺激到我去轉變自己的一些慣性思維。舉個例子，在地產成熟的業務鏈條裡，我只需要把自己模組的事情做好，上游給的東西哪怕不齊全，我整理好提前給下游也能完成任務。但是美好家是一個獨立的公司，我更需要透過銷售端、財務端的數字去倒推和了解整體的經營情況，在發力點上，也會更聚焦在經營環節。
在萬科工作進入第十年，人生可以說是一個比較平穩的階段，但是不管工作還是生活，我還是想保持一個敏感的狀態，可以察覺到環境，也可以反觀到自己。在十年的路口，我挺慶幸自己有主動選擇的勇氣，也有付出更多的能力。