主要準確定位績效考核到底考什麼的問題。

第一：

績效考核到底考核什麼，我們先要弄清楚兩個考核原則。

1. 員工做什麼，我們就考核什麼。

所謂績效，就是員工對崗位工作完成的情況和程度，工作任務完成的好，職責履行的好，就說明績效好。所以考核的第一個原則就是，員工做什麼，就考核什麼。

2. 想要改善什麼，我們就考核什麼。

或者公司重視什麼，我們就考核什麼。員工只做你考核的，不做你希望他們做的事情。所以想要員工在哪些方面有改善有提升，就考核哪方面，公司關鍵和重要的結點也應該納入考核，透過考核把事情做的更好。

有了這兩個原則作為基礎，後面的解決“考核什麼”這個問題就容易回答了。

第二：

2. 重要流程節點或想要員工改善的事項。比如公司最近在推行軟體使用，但是大家都不習慣使用，但是軟體的推行是公司發展的重要節點，因此納入考核，大家就都開始做起來了。再比如想要員工積極的收集資料，但是結果大家都敷衍了事，拖延提交，所以把資料收集工作納入考核，就可以解決資料收集的問題。

第三：

績效考核考核是部門或個人對應的任務指標。對部門或個人的工作進行指標量化，指定目標，對此目標進行月度或季度，或年度考核。

績效考核

績效考核（performance examine），是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。

當前，人們對績效考核普遍的看法是績效考核對員工過去一段時間的績效表現進行打分，並將打分結果運用到薪資、晉升、培訓等人事決策中，體現績效激勵和績效懲罰，使表現優秀的員工得到激勵，使表現較差的員工得到懲罰。

也就是說人們把績效考核看成了是獎優罰劣的行政手段，管理者這麼看，於是就按照這種思想操作績效考核，員工這麼看，就是採用各種手段，以獲取考核高分。最終，績效考核成為大家最不願意觸及的事情，成為大家發洩憤怒和怨言的集中點，於是考核成了累贅，成了額外的工作負擔。

這種思想由來已久，這種觀念已經在絕大多數人的觀念中生根發芽，這種操作模式也被絕大多數企業採用，成為主流。

在這裡，我想改變一下大家對績效考核的看法。我給績效考核下的定義是：績效考核是對前一階段績效管理工作的總結，目的是為了幫助經理和員工改善績效，獲得更大的提升！

下面我來解釋這個定義。

首先，績效考核不是簡單的打分，而是對績效管理工作的總結。那麼，這裡的關鍵詞是績效管理和總結，而績效管理又包括績效計劃、績效溝通輔導、績效考核與反饋、績效診斷與提高，所以，績效考核不是簡單地對著表格打分，而是對經理和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個總結。在此基礎上，找出雙方在績效週期記憶體在的不足，進而進行總結和提高。

由此看來，績效考核絕對不僅僅是對錶格的內容的完成情況進行打分這麼簡單，而是包含一系列的內容，包括經理和員工以什麼樣的方式確定考核指標，考核指標的具體內容是什麼，怎麼衡量，多長時間衡量一次，經理將如何以幫助者和支持者的身份幫助幫助員工實現績效目標並提升能力，經理和員工應該保持什麼樣的溝通方式，經理是否能及時地把員工的績效表現反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領導力支援，等等。績效考核就是上述這些內容進行綜合的總結，而不是簡單的填表打分，填表打分只是績效考核中很小的一部分而已。

我們的管理者很容易就直接進入主題，抓住考核打分不放，認為考核打分做好就是完成了績效考核，實際上不是。注意，我們這裡強調的是總結，我們除了打分之外，還要總結，要溝通，有了總結和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對員工來說是最重要的，當然，這對於經理來說也是相當重要的，因為員工的績效一定意義上就是經理的績效，員工的績效都提高了，經理的績效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了！

其次，績效考核的目的是為了幫助員工改善績效，這也很關鍵，既然我們把績效考核定位於幫助員工改善績效，那麼我們就不能僅僅把目光盯在績效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡單動作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導、反饋等等，這些上面已經講過，在此不再贅述。

最後，說明一點，我們這樣解釋績效考核概念，不代表就不用打分了，打分還是要打，但打分只是其中很小的一部分！

每個公司的績效考核都有其成型的一套體系，2016年至今，我一直在一家世界五百強市場部就職，從職場菜鳥到熟悉及掌握其一流的管理經驗，感慨頗多，現結合自己的實際經驗，拋開課本理論以及網路氾濫的說法，談談績效考核。

一、績效考核方式的變遷

總的變化：由紙檔考核變為系統考核，年度考核變為季度考核。

剛加入公司的時候，績效考核層級相對簡單，考核週期為一年一次。每年年初，公司HR會要求各個部門制定年度KPI，一般為excel表格形式。這個工作一般由部門負責人落實到各個員工，員工根據部門以及崗位職責，來制定自己的KPI,通常會有常規專案以及工程性專案（需誇多個部門合作的大型專案）。制定KPI的時候，目標要根據自己的實際情況制定，不能太高，也不能太低，最後由部門負責人籤核提交HR。每到年末，公司HR會通知各個部門的負責人，按照年初制定的KPI目標完成情況，來考核員工的績效，那麼這個考核如何進行呢？由員工根據自己一年的專案達成情況，填寫年終績效，再由部門負責人做考核，績效分為A+, A, A-,B+,B-,C,D等級，每個等級有一定的人數比例。通常部門負責人評判的績效等級就是你最終的年度績效。可能這時候有人會問，部門負責人的績效如何評估，部門負責人的績效是以整個部門的績效為基本盤，最終由老闆進行考核。

以上的績效考核方式持續了兩年，2019年，在無紙化科技辦公的號召下，公司正式引入績效考核系統，考核形式就由線下升級為線上，績效評估變為一季度一評估。雖然轉為了線上，其考核設定萬變不離其宗，績效考核流程依舊為年初設定績效目標，只不過評估方式變為了一季度一評，績效從填寫，確認到最後考核均線上線完成。績效考評許可權由一層級變為兩層級，也就是由部門負責人以副總進行考評，最終有HR進行確認。

二、獎金的發放

是否有績效獎金，每個公司，每個部門，每個崗位不盡相同。週期上，有些公司可能只有年終獎金，有些公司可能半年發一次獎金，又或者一季度發一次獎金，有些公司獎金髮放形式為專案制。獎金比例上，A+,通常為優秀員工，其獎金分配比例最高，不過有些公司是按照基本公司基礎倍數進行獎金髮放，因為基本工資的差異，可能會出現優秀員工的獎金額度低於績效較差的員工額度的情況，因公司而已。

三、懲罰情況

獎罰分明，一直是各個企業管理的重要制度之一。若連續兩次績效為D的員工, 通常需寫報告說明情況，有時候可能會被要求離職，末尾淘汰制，大家應該去了解下。

三、在其位，謀其職

最後，想和大家說，績效考核很多時候參雜著個人情感，相對主觀，因領導而異，所以不要太執著於追求績效，在做好本職工作的基礎上，能者多勞。另外，不要忘記提升自己的專業技能，你的工作經驗及專業技能，對你後續的職業發展影響重大。

希望以上對大家有一定的幫助，以兩張輕鬆幽默的圖片結束本次回答，哈哈。

謝題主！績效考核是管理中的統稱，準確的講，它包含了兩個方面的內容。一個是‘業績’，另一個是‘效率’。業績，不難解釋，即是員工做出來的成績。效率，則是員工做出來成績，所花費的支出，比如：時間。企業經營管理，關注的是‘投入’（成本）和‘產出’（效益）之差（利潤）。力求用最小的投入，贏得最大的產出。如果單單要求業績，而忽視了效率，（時間，裝置，水電等）勢必加大了投入成本。舉例說明吧，甲員工在八小時內完成了十件產品任務。而乙員工完成了同樣十件任務，則用了十個小時。單從業績上看，完成的工作是一樣的。但是從效率上看，乙員工在耗時，耗裝置，耗水電等方面，無疑加大了投入，增加了成本。因此，真正的績效考核，必須要科學的建立在業績十效率的基礎上，方能體現它的作用！

績效考核可以簡單的理解為：將工作結果與工作目標相比較，考察工作目標的完成情況。

績效考核是從西方國家引進過來的，在中國前些年實行的效果也很一般。究其原因，西方國家是契約型的社會關係，而我們中國是關係型的社會關係，在一個講關係的環境下，去推契約型的考核確實是有點難的。

不過績效考核做得好還是很有用的，可以在績效考核的過程中統一目標、明確責任，讓大家建立起結果意識。

考核考什麼？簡單來說，公司、部門重點關注什麼，希望得到什麼，那就考核什麼。考核太全面仔細，，就相當於沒有重點，效果也不會太好。

人資做考核的時候，一定要先想明白，考核的目的是什麼？不要為考核而考核，為完成自己的工作而考核，為規範化管理而考核。

考核的目的一定是圍繞團隊目標來的，為實現團隊目標服務的，這個原則是第一位的。

此外考核也應該圍繞“幫助員工提升能力”來開展，提升員工能力，就相當於提升了整個團隊組織的核心能力，也是企業可持續發展的重要因素。 至於考核的諸多工具，要了解，但也不要太執著於工具，靈活組合，有效就行。

績效考核是mba理論體系中瑕疵，關鍵是誰來定這個績效指標，哪些工作重要，哪些工作不重要？哪些工作難度大哪些難度小？真的很難量化。有些人寫程式碼又快又好，有的人反覆出錯。有的人研究了幾年沒結果，換一個人一個月就搞定了。績效體系很難服人。其實大家心裡明鏡似的，都知道哪個人貢獻大，但是你要直接量化出來，有的人就有意見了，會認為自己的工作被忽視了，即使發現別人的問題也不願意幫別人解決。有個故事，說通用汽車生產線出問題，一直找不到原因，損失慘重，後來請一個專家來，專家來很快找到原因，換一個部件就好了。廠長問收多少錢，這個專家說收1萬美元，廠長說你沒花多少時間，而且換哪個零件就是幾美元。怎麼要收一萬美元。那個技術人員說換零件只要幾美元，但是知道是哪個零件有問題值1萬美元。績效考核會認為這個專家只值幾百美元，因為他僅僅換了一個零件，舉手之勞。其實應該統計哪些難啃的問題是誰主導解決的，誰的功勞就大，不要定哪個崗位績效高。

一、績效考核的概念是什麼：

績效考核主要是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。（大眾話就是：給你下個工作任務和指標，你按照要求完成，公司根據你完成的結果來打分）。

二、績效考核有什麼作用：

1、可以為公司達到目標：績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

2、可以為一個公司找到存在的問題： 績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA迴圈過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再製定目標的迴圈，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

3、可以起到合理分配所得利益： 與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

4、可以讓一個企業和員一起促進成長： 績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。透過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。　績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是透過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

5、可以讓全體人員有一個激勵上進的作用： 透過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利於企業的健康發展；同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式。

三、績效考核主要分為以下二種類別：

1、日常考評：指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評；

2、定期考評：指按照一定的固定週期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。

四、績效考核的原則是什麼？主要分為以下幾點：

1、公平原則：公平是確立是考績制度的前提。不公平，就不可能起到考績應有的作用。

2、嚴格原則：考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程式及方法等。

3、單頭考評的原則：對各職位員工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最瞭解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級得出的考評評語，不可以擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。

4、結果公開原則：考績的結果應對當事人公開，這樣可以保證績效民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者瞭解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

5、結合獎懲原則：依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯絡。而且還必須透過工資、獎金等方式同物質利益相聯絡，這樣，才能達到考績的真正目的。

6、客觀考評的原則：人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，儘量避免滲入主觀性和感情色彩。

7、反饋的原則：考評的結果(評語)一定要給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。

你好，我認為績效考核最終指向是結果。但是如何讓員工達到結果，我覺得績效考核是指揮棒。工作實際中員工只會做你檢查的而不是去做你要求的，所以績效體現在真實的過程環節也非常重要，每個環節對應不同的績效考核，有利於員工階段性達成目標而且方向明確。當然，過程與結果之間績效要有比例，我覺得六四分成比較好，我們重視結果但我們也鼓勵過程，不以一時的成敗論輸贏，給堅持做過程的員工信心和動力。績效考核也可以增加一些人文的東西，更有利於團隊和諧發展，員工素質提高。總之，績效不是一成不變的，階段性要什麼就突出鼓勵什麼，增加那部分的績效考核和績效獎勵，讓員工明白自己階段性重點是什麼，更有利於打造高執行力團隊！

為了促進員工積極性，激發員工創造力。企業一般會採取績效考核制度，這樣會進一步激發員工潛能，為企業創造更大的價值。

1、工作態度

有人說態度決定一切，話雖然有點過，但是有一定的道理的。企業由於不同的工作任務，不同的分工，可以降低工作能力，但是肯幹、肯學的態度是一定要有的。因為，沒有良好的工作態度，是無法好好完成工作任務，更不能發揮潛在的工作能力了。所以，工作態度是績效考核的必要條件。

2、業務能力

能力考核不僅可以提升員工某一點缺失的基礎能力，還是根據判斷員工的工作能力如何。具體可以透過以下幾點：

（1）專業知識：對職務內容的精通，處理事務的專業知識；掌握個人工作重點；善於計劃工作。

（2）工作技能：對工作的計劃、實施的步驟，嚴守報告、聯絡、協商的原則； 同時，可以在既定的時間內獨立並正確完成新的工作。

（3）工作經驗：處理事情的方式，熟練、果斷。

3、業務水平

工作沒有差錯，且速度快；處理事物能力卓越，正確；勤於整理、整頓、檢視自己的工作。

4、責任感

交付的工作，責任感強，努力用心地處理事情，避免過錯的發生；預測過錯的可預防性，並想出預防的對策；做事冷靜，絕不感情用事。

5、協調性

與同事之間協作，和睦地工作；重視與其他部門的同事協調；在工作上樂於幫助同事。

6、自我提升

根據業務發展，學習新的行業知識、職業技能；虛心接受聽取他人建議、意見並可以改正自己的缺點；時刻保持熱情向上的精神狀態，及時溝通工作上遇到的問題，不隨意抱怨。

績效考核指標在制定的時候通常都要注意什麼？

考核主要內容一般都包括：績效指標完成情況、公司制度執行情況、臨時任務完成情況、企業文化貫徹情況和部門及團隊建設情況。

績效考核包括三個層面的含義： 1、績效考核是從企業經營目標出發對員工工作進行考評，並使考評以及考評之後的人力資源待遇管理，推動企業經營目標的實現；

2、績效考核是人力資源管理系統的組成部分，它運用一套系統的和一貫的制度性規範、程式和方法進行考評；

3、績效考核是對組織成員在日常工作中所表現的這個能力、態度和業績，進行一事實為依據的評價。

制定考核指標一定需要因崗位而定，並且有利於執行，需要量化。但對績效管理來說，我們所要做的工作不只是有量化一項，除了量化，還有許多非量化的工作值得我們去關注，包括溝通、指導、改善和提升等等。如果把過多的精力放在考核指標的量化上，勢必會誤導我們努力的方向，破壞績效管理的整體性和系統性，脫離了績效管理的過程，比如領導重視、管理團隊支援、員工理解、溝通有效、宣傳到位、培訓教育及反饋指導等這些來談量化，即使量化了也不能做好績效管理。

此外，獎懲一定要分明，獎勵要求不能過於苛刻，要是那種一般堅持大家都能做到的。懲罰就是原則性問題，一定要有力度，嚴格執行，否則原則就沒有底線了。