沒有太大的作用。刺頭員工，不是一兩天形成的性格。

每個人，包含了品德素質，情商和智商，在遇到大的挫折以後，可能會發生改變。

一般情況，五年、十年、十五年才可以自然改變。

1.既然是要做一場建設性的談話我們首先要明確“談話的目的”（提高他工作積極性，還是僅僅是瞭解原因）

2.不要帶著偏見去溝通，讓他之前的消極狀況影響後面的談話。

3.讓他主導談話，與員工談話的時候很容易領導氣勢上壓住員工不敢說話（主要是讓他說出以後要怎麼做）

4.談話之前找其他同事先了解情況

在這裡推薦一本書《非暴力溝通》希望可以幫到您

刺頭員工、建設性溝通。多麼簡單的字眼可是這裡有又飽含了多少的心酸和無奈。

刺頭員工到底是怎麼形成的呢？

一個是性格使然，天生就是誰也不服天下唯獨他大，這種型別的人其實是在跟我們刷著存在感，用他的個性刷著所謂的存在。好了，所以我們在去溝通的時候給足他足夠的面子，語氣溫柔但是態度堅定，說清利弊讓他們自己選擇。再無知的人在善良與邪惡之間分的會很清楚，找清楚破綻，溝通會順暢多了。

第二個是，他覺得在大集體面前️某一方面收到了損失，心理不平衡，所以拿出姿態來平衡他的內心。那麼這類情況，我們先仔細捋清楚到底是因為什麼事情，因為誰，他的心理有疙瘩。那麼我的溝通跟他心理的疙瘩到底是什麼對應關係，怎麼做才能削弱這種關係的力量，如果我自己做不到那麼外援我應該請誰幫忙？有了這些疑問，先做好應對預案。相信刺頭的刺只是一個擺設了。

身在職場身不由己，無論怎樣人們的目標都是一致的那就是養家餬口。有家的養家，沒家的養自己。善待身邊的人吧，這個世界上能溫暖人心的只有真情實感。加油吧，少年！

先不動聲色，讓他負責一些無關緊要的工作，待他手上只剩下一些是個人都能做得好的工作時。開始實施三步法程式。首先，邀他誠懇交談。問他對自己的期望，和對自己當下的狀態的看法。如果他還有期望，那麼就和他聊下去，問他如何改變自己，提高工作質量，如果他態度積極地回答，那麼你就明確表示支援他的改變。並安排一些工作考驗他。如果他藐視你，不想和你溝通，那麼就要採取下一步措施。其次，敲山震虎。之前，有個下屬總不把我放在眼裡，經常凌駕於我之上。那麼，在加薪升職會談裡，我給他舉個例子，聽我話的某某，我已經舉薦他任重要崗位，並升職加了薪；至於你嘛，你也知道，你的這些業績，與公司的升職加薪不符。還有一個員工老愛爭風頭，總喜歡往領導老闆們身邊靠。有次，在一個飯局，他過去敬一個老闆酒，那個老闆就說了他，你的工作就是要讓你的上司有空閒來喝茶，而不是忙於處理你們帶過去的事情。就這樣，那個下屬就學乖了很多。每次喝酒都知道先找我喝了。最後，經調教後仍然不服的，可疏遠冷卻對待，或開除。一般不建議開除，在一般公司，開除人是會遭人刁難的。就讓他邊緣化，不加薪，最多過個幾年，他自己受不了，就走了。

你好朋友，我是阿魏！很有緣分看到你的問題，正好我最近看了一本書叫【非暴力溝通】，感覺書裡的溝通方式很好，在此和你分享一下，希望可以給你一點借鑑和參考！

非暴力溝通的方法共分4步：

第一，陳述事實，而不是價值判斷。例如你可以和梁先生說：“我發現最近3個月你的月度報告總是會晚交1周左右的時間，另外在上個月的報告中，有2項內容沒有填寫”但是最好不要說“我發現你最近工作狀態不是很不好啊？”

第四，說出你的請求。你可以和他講“請問你可以在下個3號之前完成你的月度報告，並且保證填寫完整呢？”

我認為好的溝通應該是以溝通雙方產生共鳴、並且達成一致意見為目的。所以，溝通之前，先想好你要達成什麼目的，然後用上邊的方法，逐項遞進，只要我們只陳述事實，不加入自己的感性判斷和評價，一般來說對方是不會產生對持狀態的。再加上我們說清了自己的感受，也提出了自己希望要的結果，那麼對方即使不能完全配合我們，至少也可以做出他認為合理的承諾了。

這屬於典型的責權利劃分不清楚。

要想真正解決根本問題，有建設性的溝通，那就得把利益責任，崗位職責，重新明確，劃分清晰，可考核。

做完這些準備工作之後，你要知道完成，哪些本職工作應得多少錢，如果完不成，該怎麼懲罰。

我看你說的前提是你是空降職業經理人，那麼你的權威有可能不足以服眾，那麼這時候你就要藉助你老闆的力量，也就是能決定，給你這個下屬制定遊戲規則和薪酬決定權的人。

老闆來了之後，以工作會議的角度，來開展此次建設性的談話。

分三步走

第一步老闆唱黑臉問責於你，工作程序及結果不及時。

第二步，承擔責任，你要說所有的問題都是自己的責任，由於剛到公司，對很多事物不是拿捏的特別準，然後請教你的下屬，問具體情況該如何改進。

第三步，讓你的下屬拿出解決方案，然後和老闆一起定崗定責，定懲罰機制。

公司是一個盈利組織，不能幫公司創造價值或阻礙公司發展的員工，就像公司的腫瘤一樣，如果不能很好的化療，最終就會變成惡性腫瘤，要了公司的命！

作為職業經理人，要秉公辦事，一切按照最適合公司發展的規則和制度來嚴格要求自己和下屬，當自己力量不足或角色不適合時一定要學會藉助他人的力量。

跟刺頭員工溝通一定要注意方式方法，否則一旦溝通不好，很容易引起矛盾或矛盾升級。總結起來如下：

一、以真誠換理解

一般而言，刺頭員工要麼對組織有意見、要麼心中有疙瘩。溝通時一定要注意以誠相待，談問題、說事情應曉之以情、動之以理，不要避重就輕、遮遮掩掩，否則很容易引起誤解，併產生不信任，從而導致溝通的障礙。

二、要講原則、講規矩

和刺頭員工溝通時，一定要把握好溝通事情的準繩，不能因為害怕矛盾升級而採取躲躲閃閃、放棄原則的態度，而必須時刻把規矩和要求挺在前面，對各類問題，只要涉及原則，一律旗幟鮮明的表明態度，讓對方知道自己的基本準則。

三、要恩威並重

刺頭之所以成為刺頭，一般有三種情況：一是不服管；二是自由散漫，缺乏紀律意識；三是對什麼都不在乎。對於這些，當說教和講道理不起作用時，必須讓對方知道如果還不收斂或聽從指揮，必須接受紀律和組織的懲戒，而且要做到“言必出、行必果”，以堅定的行為讓刺頭知道其最終必須為“發刺”行為付出代價。

總之，和刺頭員工溝通，要在真誠解決心結的基礎上，動之以情，曉之以理，並恩威並重，以規矩託底，才能真正起到溝通的效果。

今天就修理了一個刺頭。

一直以來都是不想正面發生衝突：那是因為覺得工作都是由大家共同努力完成。不是因為你的牢騷是對的，你的提議是對的，工作中你可以為所欲為，怕你，才容你。從指桑罵槐，罵罵咧咧開始到你今天下午的得寸進尺，我決定修理你，事實上我今天也這麼做了，你以後還敢拿工作說事，我還敢扁你，直到你認識錯誤才算結束。

一個同事，每次因為工作緊，任務急，我們再怎麼努力都不能完成任務時，就會跟其他部門協商，能否調節一下，而每每在這個時候就會有個聲音在那裡牢騷滿腹，罵罵咧咧…。今天因為訂單量大，出貨期急…在其實同事的慫恿下，他又開始了老本行，今天還囂張些，我剛剛處理完問題回來，他就對我喊到：XXX，你又在鬼弄鬼弄的，你把單子調走了，我們拿什麼吃飯？都是你在那裡鬼搞鬼搞，“工作是你來安排還是我來安排？。”我理直氣壯的說到。“你喜歡鬼弄鬼弄的”，他以為我今天還會像以往樣容他繼續說到。“那也是為了工作，我做事坦坦蕩蕩，做人磊落，你有什麼不滿，你到辦公室去說，調節工作是公司賦予我的職能，我有權調節，從今天開始，從現在開始，你要再敢拿工作說是個人，我一定會修理你，既然你這麼囂張，我一定會成全你的高調。”我無所畏懼的拍案而起。他這才意識事情的嚴重性，弱弱的低聲嘟噥幾句，不再做聲。

當然，我這種解決問題的方式方法不可取，有時候真的需要有敢於還擊的勇氣，一味的不理睬，他會認為他是對的，認為你柔弱，管不了他。當一個人蠻狠不講理的時候，沒有必要遷就，應該採取零容忍。要找一個適合的事情，適合的時間，狠狠地修理他，讓他知道你並不是無能，並不是治不了他，讓他認識到你以往是看在同事的情分上在包容他。

公司賦予你職能，你有權調節手頭上的工作，調節好工作是職責也是義務。

對於你說的刺頭，你有必要先了解一下，因為你是空降兵，產生這種現象可能：

1，也許你不來，他可能就是坐在你位置上的那個？，一種發洩不滿的方式，對於這種現象，你去溝通根本就解決不了問題，你只能拿出你的看家本事，做出一定業績，證明你的領導魅力。其他方法純粹是亂扯。

2，對於刺頭，平時可以不說他，要找一個能說他的機會，也就是合適的事，合適的時間，狠狠地說一次，其他時間不要喋喋不休，要說就說一次，不給他還擊的機會，要有勇氣，有魄力，敢為，敢擔當。治就治一次。

3，如果是真的事出有因，就要採取人文關懷，該幫助的幫助，該協助的時候要協助，交心才能開啟心鎖。

4，不到萬不得以，不要向上面彙報，那樣上面覺得你無能，下面覺得你愛打小報告，工作會更加難以開展。

5，恩威並施，兩手準備，智取，也職取。

6，互相尊重，互相配合，構建和諧工作氛圍也是職責所在。

跟剌頭員工溝通？如果剌頭員工沒有摸透、吃透用人單位的底線，他能成為剌頭員工嗎？

如果剌頭員工沒有把準用人單位的病脈，他能成為剌頭員工嗎？

剌頭員工是什麼？就是趁人之危啊，他趁著用人單位病了，自身的識別鑑別能力降低了，打了折扣了，所以他竟然以“你再逼我我就做得更差”為理由，濫竽充數，消極應對，甚至是組成小山頭，暗中對良幣（優秀員工）進行有預謀的打壓和驅逐。

你想對剌頭員工動手，你就要做好辭退他的準備，你要做好辭退他公司一樣轉的準備。否則，不要跟他談什麼理想，談什麼人生。

他雖然表面上消極，但他把準了公司的病脈，他就是公司內臟裡面的一顆寄生蟲，只要它動一動公司就會痛。

你想要針對剌頭員工，公司本身的人才儲備是最重要的，你重視了人才，培養了人才，優待了人才，善待了人才，就不會出現公司內部壟斷技術，壟斷訊息來源，私立小山頭的現象，畢竟這種環境可以稀釋剌頭員工的作用，也是企業做長跑的最好打算。

用刺頭員工，這種說法更多帶有貶義。什麼叫刺頭員工，通俗的講就是說話和做事帶刺，原本雙方都是平常心交流，但是這種人說話提防心太強，心裡面總想著如何讓對方難看或下不了臺，這樣在他心裡面才能感到一點自我安慰。筆者周圍不乏有許多這樣的人，原本好好去問一件事情，你比如問他“我的檔案傳下去沒有”？本來這是辦公室再正常不過的同事工作交流，誰知道別人聽了，好像覺得你憑啥問我？心裡面瞬間就感到十二分的不平衡，後面來一句“你見我什麼時候沒按時發文件”，當時我感到十分驚訝，大家不是正常交流工作嗎，氣氛一下子顯得十分尷尬。這樣的人很多，分析這樣的人，主要是這種人自我防範意識太強，其次是對別人的一種不尊重，有的人喜歡愛拿自己性格就是這樣說話，或者說自己性格好爽，其實，這些都是他們的藉口，職場中最重要的一點就是溝通交流。試想一下，當你遇見領導，和自己的上司交流，你還是這樣說話嗎？歸根到底，說透徹了還是自己缺乏素養，打心裡面沒有尊重別人的意思，這種做法是一種低階情商的體現，對於這種人，一次二次我們可以容忍，但是，如果經常是這樣，我們不能慣著他，你怎麼對我，我就用適當的方式怎麼對你，人與人之間都是相互的。如果實在自己無法忍受，最好與這樣的人保持一定的距離。

1調離刺頭員工工作崗位 2用紀律和規定約束他3打打感情牌交交心感化員工4直接和他攤牌不服從管理那就請他離開

跟這樣的員工溝通，你至少需要做出幾個方面的準備：

自我準備。也就是說在談話前先把困擾自己的東西都摘乾淨。很多時候我們在談話過程中容易出現情緒問題，多數情況下是你被對方的資訊干擾了。因此為了防止這些干擾出現，一定要清楚，你的目標是什麼？可能出現的挑戰是什麼？你對應的方案是什麼？如果出現情緒波動，你自己怎麼收住能量。做好備案，如果對方不配合，你底線備案是什麼？談話前，你的策略會有哪些？

這裡我重點講一下你可以準備的談話策略：

分享意圖，承認事實（消除下屬對你的談話意圖的防衛）。體現尊重（傾聽、給予選擇、詢問許可）。有效反饋（明確、真誠地分享你的看法）。對交談中出現的新資訊要持開放心態（認同你可能沒有所有的事實，以及你可能會調整自己的看法）。

步步為營（在任何可能的情況下，步步為營，積小勝為大勝；透過一步 步在小的方面創造機會贏得對方認同，並讓對方說“好”，慢慢地對方 就很難說“不”了）。

明確這些關鍵技巧不僅可以消除對下屬的干擾，專注在這些技巧上也可以減少對教練的干擾。現在讓我們來看看朱莎是如何處理和榛廷強的這次挑戰對話的：

經理：小梁，我最近一直被一個問題所困擾，而且我特別想在這個問題上得到你的幫助。【透過承認自己面臨問題，經理立刻減少了一些干擾。這不是“你有一個問題”或“我們有一個問題”，而是“我有一個問題”（她的問題是讓小梁認可並參與對話）。而且這是她的問題，減少了對方的不安全感。】我們現在能談談嗎？【詢問許可（也是給小梁一個機會）的方式迸一步減少了干擾。】

小梁：（挑釁地說）為什麼是我？你的問題我能怎麼幫你？【顯然，小梁屬於“不願意”的那一類。】

經理：好吧。這個問題和我對你在月度報告方面的工作表現的看法有關。【經理增加了一點挑戰，但以一次一小步來儘量減少干擾。】

小梁：哦，我知道了。又到了修理小梁的時間了，對吧？聽著，經理，我沒時間談這個。我還有一大堆工作要做。【小梁用進攻作為一種防衛。】

經理：小梁，我不是想指責你，但是我一定要盡力找到一種方法來解決這個問題。我想做的是，和你分享我的資料，然後瞭解你怎麼看整件事。如果我沒錯，我想做的就是和你一起找到一種對雙方都儘可能滿意的方法來解決這個問題。如果我沒了解清楚，我就馬上離開，不再浪費你的時間。【首先，表明解決問題的雙贏目的和流程，同時承認她的理解可能是不準確的，而且她願意糾正，進一步消除了干擾。】所以，我們能談談嗎？【這裡又是一個詢問許可。】

小梁：你知道我們的工作安排是怎樣的，而且你也知道我們有多少事情要處理。（嘆氣）談這個要花多長時間？

經理：我想……差不多15分鐘吧。

小梁：（不情願地）好吧。讓我們開始吧。這次我又做錯了什麼？【注意：他現在扮演了受害者的角色。小梁開始出現接受的跡象。】

經理：小梁，我來這兒剛6個月，你已經在這裡工作20年了。之前你得到過很高的評價。但是最近3個月，月度報告有時要推遲一週才交給我。我不知道這是為什麼？【這是一個對問題的清晰陳述，但是問題還是在教練一方，因為經理說“我不知道為什麼？】

小梁：聽著，經理。我不想坐在這兒因為不是我的錯而受到批評。這幾個月我一直在向管理層反映問題：這些員工不能勝任工作，我在替他們做他們應該做的工作，而且我不知道我還能做什麼。他們提交報告就很晚，而且資料不準確，所以我要重寫。【注意：小梁在努力轉移他的責任。】

經理：首先，我們都得承認報告交晚了。【注意：這是深度傾聽的用法（以後會用*號來表明深度傾聽），也是某一方面共識的口頭說明（一小步勝利）。】

小梁：是的。

經理：你說的原因是，因為你招聘的員工不能勝任工作，而且他們給你晚了，然後你不得不重寫。【深度傾聽。】

小梁：是的。我得重做他們的資料而且重新計算，所以我得把我的工作和他們的工作都做了。我一直在當他們的保姆。

經理：聽起來這讓你很沮喪，就像我一樣。【深度傾聽。注意：這裡包括了對情緒、肢體語言和語調等方面的全面傾聽。】

小梁：的確。我不喜歡因為這些事被批評。這真的不是我的問題，不是我的錯。

經理：小梁，我想再說一遍，我沒有批評你。我想做的就是找到一種方法來解決問題，而不是讓這件事一直困擾咱們倆。【這裡經理再次強調了共同的目標。】

小梁：（打斷經理）聽著，你真的想解決這個問題？

經理：我確實想解決。

小梁：好的，把現在這些人都換掉。從別的地方再找些能幹活的人。如果他們不想幹，找些想幹的人來。我之前只有兩個幹得還不錯的人，你把他們都調走了。另外，最近6個月工作量翻倍了，所以我們的人手也要翻倍才能讓分析報告在規定時間內完成。【經理很容易對小梁這種以偏概全以及不切實際的建議做出情緒化的反應或給予評判，但這樣的反應不能激發小梁的信念、熱情和專注，也不能解決問。】

經理：好的。所以，我想我聽到了更多的資訊，其中一件事就是工作量比以前增加了。【深度傾聽，沒有評判和情緒化反應。】

小梁：沒錯。

經理：我把你最能幹的員工調走了，給他們換了工作崗位。【深度傾聽。】

小梁：是的。

經理：好的。對於你的建議，如果我沒理解錯的話，就是把現在的人都換掉，然後重新招人。【深度傾聽。】

小梁：是的。

經理：小梁，我同意你說的其中一點：工作量確實增加了。【經理又一次做某個方面的認同，這是另一個小勝利。】因為商業環境變了，所以現在每個人都很糾結。但是我也看到了不同的方面。【經理也認同他們之間的不同，但沒有爭論或進入到“對／錯”對話模式。】你知道，我的職位不允許我開除所有人。如果職位允許我這麼做，我想我現在也不會這麼做。因為我覺得如果你和我一起好好想想辦法，我們能找到一個不用這麼做的方法來解決問題，而且這就是我想做的，和你一起花些時間努力搞清楚該怎麼解決這個問題。【她重新澄清目標】你覺得怎麼樣？【這是又一次請他認可。】

小梁：（很不情願地）好吧，我想是的。如果我不改變這裡的現狀，那麼整個工作都不會有起色。【小梁開始接受對於問題的責任了。】（停頓了一下）那麼，這要花多長時間？

經理：我不知道。15分鐘，也許半個小時。如果現在不行，我們今天可以換個時間溝通。【這體現了經理的靈活性，讓小梁來決定溝通的時間。】

小梁：今天小經理也頭疼要和我一整天都要一起處理一個專案。我打電話給她告訴她2點以後我才有空。她可以先做一些準備工作。我午飯後找她一起處理那個專案。

經理：太好了，小梁，我特別感謝你。【這肯定了小梁參與對話的決定。】

小梁：好的。

小梁：沒關係。

注意經理是如何運用以下的技巧，讓小梁在對話中變得沒有攻擊性和放下防衛的。

分享意圖

“我想和你分享一些資料……。

“我想了解你對整件事的看法……”

“如果我是對的，我想找一個對我們雙方都滿意的方法來解決問題……如果是錯的，就會馬上離開……”

體現尊重

深度傾聽

“你說報告遲交的原．因是……”

“聽起來這讓你很沮喪，就像我一樣.”

“對於你的建議，如果我沒理解錯的話，就是把現在的人幫換掉，然後重新招人。”

給予選擇

“如果現在不行，我們今天可以換個時間溝通。”詢問許可

“我們現在可以談談嗎？”

“這就是我想做的，和你一起花些時間努力搞清楚該怎麼解決這個問題。你覺得怎麼樣？”

3. 坦誠告知

“但是最近3個月，月度報告有時要推遲一週才交給我。我不知道這是為什麼？”

“但是我也看到了不同的方面。”

“我的職位不允許我開除所有人。如果職位允許我這麼傲，我想我現在也不會這麼做。”

對交談中出現的新資訊保持開放心態

“這是我的看法，可能正確也可能不正確3讓我們談談。”

“我想了解你對整件事的看法……”

“我想我聽到了更多的資訊……”

步步為營在任何可能的情況下，步步為營，積小勝為大勝。

“首先，我們都得承認報告交晚了。”

“我同意你說的其中一點：工作量確實增加了。”

“（這段對話可能花）1 5分鐘，也許半個小時。”

透過一步步在小的方面創造機會贏得對方認同，並讓對方說“好”，慢慢地對方就很難說“不”了。

“我最近一直被一個問題所困擾，而且我特別想在這個問題上得到你的幫助。我們現在能談談嗎？”

“如果我沒了解清楚，我就馬上離開，不再浪費你的時間。所以，我們能談談嗎？”

最後，經理運用“由內到外”的方法讓小梁同意參與到對話中來解決問題。他也許沒有對這件事表現得特別興奮，但至少他同意一起來找出解決問題的方法了，並同意對問題負起責任。

企業員工，按通俗劃分方法是:紅而不專，專而不紅，不紅不專，既紅且專。

1.至於刺頭員工，如果只是有強烈主觀意識，喜歡跟領導頂撞，但言之有物，能促進觀點的碰撞，只是領導難以駕馭而已。這種刺頭，起碼是價值觀端正，算是“紅人”，往往這種人也有些真本事，所以也算“專人”，對於這種既紅且專的刺頭，在溝通上對領導自身的魅力要求更高，因為你得有足夠的魅力讓他服啊，你的胸懷，氣概，格局，知人善任的眼光都是“收復”他的重要武器。歷史證明，這種刺頭一旦被你收復，極可能就獲得一員猛將了。

所以如何溝通不在於一次兩次的談話，而在於長期“思想”和“行動”上的溝通。

2.如果這個刺頭是思想不端正，利用一點資本和小團體故意搞對抗，影響公司的團結，個人也喜歡斤斤計較，喜歡抱怨，惹事生非，唯恐天下不亂的員工。這種不“紅”的人，在溝通上一般要堅守公司的整體立場，同時要獲得公司大部分人的支援，獲得程序正義。該壓制的要強力壓制，該辭退的要毫不留情。

對於梁先生的問題，我的建議如下：

在溝通之前，對這位梁先生盡力做細緻的瞭解，比如可以檢視他入司年限，他以往的工作效率，具體做了哪些事情，優缺點分別是什麼。1、真誠溝通，陳述事實，不帶偏見。

人與人之間的溝通，最重要的是真誠。轉彎抹角實屬浪費大家的時間與情緒，而且大家都是聰明人，真誠與善意，才是最有效的溝通。面對梁先生，作為他的領導，有責任與他溝通，一方面是為了工作，另一方面也是為了員工好。

你可以提出他最近的一些表現，一定是不帶偏見的表現。

比如，你要說，“我之前交給你的任務，沒有得到你的回覆，這是為什麼呢？”而不應該說“你對工作好像表現的無所謂”，因為他並不會覺得他有無所謂的態度，這只是你的主觀臆斷。但是，他沒有完成工作，這是事實。所以，當你提出事實，他除非找到一個合適的理由，否則一般不會反駁。

接下來，你就可以說，“這件事關係到部門或者公司的哪些方面，我還是非常重視這個事情的結果，所以我覺得有必要今天和你談一談....”

如果這位員工還想繼續在這裡好好幹，而你又給了他一個臺階，我想你們雙方會達成有效的溝通。

2、讚揚他的優點，安排具體任務

溝通的本職，是解決問題。作為一個刺頭員工，如今工作心態發生變化，一定是經歷了什麼，或者是受了什麼委屈。所以，不能一上來就批評。

讚美是人類語言的獨特創意，它蘊藏著超乎尋常的力量。

我們可以先找出他的優點，並讓他明白，領導對你的部分表現是很認同的，鑑於此，接下來安排你完成一件任務，這個任務關係到哪些方面，這樣他會覺得自己還是被需要的，是有價值的，以此激勵他重新煥發工作的動力。

3、想辦法做一件讓他心服口服的事情。

梁先生對於你這位“空降領導”一定還不夠了解，我想大多數的同事也大抵如此。所以，作為領導的你，要拿出一點真本事，選擇一樣對公司對員工都有利的事情， 盡力做的漂亮。

我原來有一位同事，她從原有單位跳槽到了另一家同行業企業當部門總監，有一次同她一起吃飯，她聊起她的經歷，她說剛剛進去的時候，部門員工有四個人，其中有一個女的（S），據說是老員工，一直不怎麼搭理她，而且經常遲到。直到有一次，S在業務上出現了一個困難，我這位同事幫她贏得了客戶，而且她還把這個業務交給S，自己沒拿一分錢提成。

這個事之後，S就特別服她的管理了。其實啊，人與人之間建立信任，是急不來的。需要契機，需要你的真誠與善意，更需要耐心。這一點非常關鍵，畢竟讓人由衷的從心裡佩服你，才會服你的管理。

總之，一場建設性的溝通，就是在不損害，甚至在改善和鞏固人際關係的前提下，幫助管理者進行的確切、誠實的管理溝通方式，相信你一定可以做好，加油！

從要開悟在職場當大師的角度來解答的話：

1、刺頭並非刺頭，你不用搞這個刺頭，要搞的是你腦筋裡“刺頭”這個垃圾資訊。

2、員工即非員工，如果他是你弟弟，或者至少是領導兒子，你會怎麼辦，那就怎麼辦。

3、無所謂即是你的有所謂，如何讓他覺得不工作好都對不起經理，就是好經理的本事。

4、不溝通就是溝通，從如何不說的角度去溝通，多做（晚交報告，那你就提前一週催要），讓他給你做溝通，比你給他做溝通更強。