沒人不就都管了嘛！老大還管全部。不過從團隊鬥志來說，最好別分管，採購是甲方，一旦甲方心態成型，那就沒鬥志了！

總體來說沒有什麼合理不合理的。

採購和銷售之間不存在不利於管理的矛盾。

採購是購進，與銷售之間，隔了生產這一個大的環節，沒有直接的關聯。

銷售是賣出，與採購也無聯絡。

唯一的弊病就是採購是需要付出資金的，銷售是收入資金的，財務在中間不好對資金保密了。即採購要用錢，財務不好說有或沒有，因為銷售知道何時進了多少錢。不過，上面還有分管財務的副總以及總經理和董事長把關呢。

所以，採購和銷售由一人分管沒什麼不合理的。

理論上是不合理的。

在組織結構設計和責權劃分上，採購和銷售分屬於不同的職系，分別為生產職系和營銷職系，即使你是一個商貿型公司，採購也屬於生產職系。

每一個職系下有很多職能，不同職能需要不同部門和崗位來承擔，要根據公司流程來確定，所以：

如果你是生產型企業，採購應該劃歸生產副總管理，銷售劃歸營銷副總管理。因為生產型企業採購必須為生產負責，特別是有些非標件的採購和跨國採購，更要根據年度生產計劃提前制訂。

有人會說這樣一樣會產生腐敗。有可能，但會好管理的多。可以將生產系統看成一個獨立核算的單元，由營銷系統根據市場情況倒推，來約束生產的出廠價，從而在財務管控下要求生產系統控制成本、實現最優。

如果你是商貿型企業，像題主問的這個問題，很可能你公司是商貿型企業。而且應該不是個小企業，否則不會有分管副總。在這種情況下，採購和銷售也應該是分開管理的，否則極易產生腐敗。

產品採購由一個副總說了算，銷售又他說了算，如果他有私心，那麼在銷售定價確定的情況下，採購價格就會有很大的變動隱患。銷售體量如果足夠大，那麼採購價格每提升1塊錢，全年可能都是上百萬的淨利損失。

這就類似現在的團購平臺，你看那些蔬菜水果，如果採購都由一個人負責，銷售定價又是隨時變動的，體量還那麼大，稍微貪一點，一年幾百萬太簡單了。

分開就不一樣了，採購想加價，銷售可以不同意賣，因為銷售更關心的是更多、更快、更有利潤地賣出去，會逼迫採購去詢價議價。各有算盤，就容易相互牽制。

如果是小公司其實無所謂的，做到人盡其才，物盡其用就行了。

如果是大公司，有幾個核心的原則是不能夠破壞的。

第一個財務要絕對獨立，特別是財務和採購；財務和銷售，絕對不能在一個分管領導人手下。進項和出項都是要分權監控的。

第二個HR儘量要獨立，無論是小組織或是公司，甚至到了國家，人永遠是第一位的。

其他的就要看公司的性質，比如製造型企業，那質量和生產兩個部門儘量不要在同一個分管領導人手下，因為當質量和業績衝突的時候，個別的管理者，有可能會冒著犧牲質量的風險來贏得個人的業績。

至於採購和銷售，如果是在一個規模比較大的公司，採購物品需要經過製造後再銷售，這種情況下采購和銷售歸口管理是沒有問題的。但如果是商貿型的公司，進項直接加成，轉手銷售，這裡面容易出現管理漏洞的風險。因為在保證一定利潤的前提下，採購成本與銷售價格是反向出發點。這樣會給管理者留下調整的空間，無論從公司利益考慮，還是從個人腐敗誘惑考慮，都有較高的風險。

合不合理，全看領導！

從正方看，說明這個副總，能力行，能同時分管採購跟銷售兩大塊，協調好相互之間的關係；

從方面看，採購跟銷售放一起，這就是“自買自賣”，裡面的水深得很。

所以，世上沒有什麼是合理的，也沒有什麼是不合理的，全看做決定的人是誰。

採購與銷售由一個副總分管，我覺得合理。

1.是分開還是由一個副總分管，曾經與營銷副總探討過這一問題

王總是我們公司的營銷副總，他對公司所在的行業有深刻的理解、工作敬業、能力很強。多年的工作歷練，是公司和行業內公認的營銷管理高手。

我作為分管HR部門的領導，關於分開管理和由一人管理，曾與王總多次交談過，以研究哪一種管理方式效果更好。

期初王總堅持分開管理，他主要考慮由一人管理採購和銷售，工作壓力太大，有時候感覺無法承受。老闆的意見是希望王總一人兼任。經過多次與王總深度溝通，從公司全域性來講，一個人分管效果更好，王總最終認可公司意見。

一個副總身兼兩職，確實工作強度大，沒有多年的工作經驗和優秀管理能力，是很難勝任的。

在和他交流中，採購和銷售由一個副總分管，是合理的，的確對副總的能力要求很高。我作為分管HR的領導，在激勵政策上說服公司給予支援，體現價值創造，多勞多得的原則。

從生產角度看，產品質量與原材的供應有密切的關係。如果原料質量出現較大波動，而生產系統調整餘地有限，就會直接影響產品質量。產品質量的波動，又會影響產品銷售，容易引起客戶投訴、拒收、索賠等一些列問題。

如果設定兩個分管副總，分別管理供應和銷售工作，極易出現各自為政，互不相干的局面。在協調解決時，容易扯皮推諉，增加溝通成本，降低工作效率。

（1）原料緊張，無法滿足客戶訂單需求

當原料供應出現緊張時，各家企業爭相採購，原料質量難以保證。俗話說：蘿蔔快了不洗泥。

在這種情況下，生產部門通常採取讓步接收的辦法，由於巧婦難為無米之炊的原因，產品質量出現問題。客戶無疑會抱怨產品質量，讓分管銷售的副總難做。

此時，分管採購的副總會強調市場原料的緊缺和採購的難度。並稱，採購並不是錢的問題，能保證供應已盡最大努力了。

王總所在的公司，從事焦炭生產，每年到了十月份，煤炭供應出現緊張局面。作為燃料使用的供熱、發電行業，需要冬季煤炭儲備，而作為原料使用的煤炭，儲存期限是有要求的，時間久了，煤炭內在品質會發生變化，影響產品品質。

季節性變化往往影響原料的穩定供應，每年冬季為爭奪資源，會去煤礦蹲點、督促發貨。遇到極端天氣，真不是有錢能買到原料的。

分開管理，其一，銷售副總不瞭解原料市場，不能很好地向客戶傳遞資訊，爭取理解；其二銷售副總對於來自客戶壓力，由於原料的原因，卻顯得無助、無力。

如果是一位副總分管，能夠親身感受到客戶的緊迫性，以及誠信的重要性。無論如何，想辦法確保成原料供應，履行合同訂單。

（2）銷售困難，資金緊張，影響採購

當產品積壓時，分管銷售的副總會強調市場的原因，市場供大於求，而質量、價格又缺乏競爭性，使得銷售困難。

採購和銷售，是一對矛盾，總會出現一邊容易，一邊難的局面。

因此，有一個副總管理，在採購和銷售兩端，難易自知，透過自我平衡方式，有效解決採購、生產和銷售之間的矛盾，從而減少溝通、協調的成本，最大程度維護企業利益。

採購、生產和銷售是企業執行的三個重要環節，透過投入、產出和銷售，實現資本增值，獲取利潤。

一個是物料的迴圈，一個是資金的迴圈，彼此聯絡，又相互制約。任何一個環節出現問題，都會影響企業正常執行。

企業在資金困難時，採購沒有充裕的資金，分管副總可以協調銷售部門加大回款力度。反之，如果市場銷售不暢，資金回款慢時，可以壓縮採購資金支出。使得資金使用效率最大化。

王總，在遇到以上問題時，都是積極與供應商溝通，爭取供應商的理解，透過債權轉移大的形式，採取延後付款。當然，在供應商出現資金困難時，也會透過信譽評估、資產抵押的辦法，給予供應商資金的支援。

只有一身兼兩職的做法，才能把供應商、企業和顧客緊密結合起來，形成利益鏈條，建立合作互贏的局面。企業與企業之間，只有相互支援，才能共同發展。

總結

採購和銷售由一個副總負責，有利於供應、生產和銷售的工作協調和銜接，減少溝通成本；有利於資金統籌安排，發揮資金使用的最大效率。

不合理。

一，採購，通俗的講，是拿錢去進原材料。

二，銷售是用原材料生產出來的產品去換錢。

三，二者之間有個錢在運作，累不累暫時不說，就進賬與出賬都由一人分管就不合理。

曾經有個同事負責產品的輸出，把產品送達到某個地方，同時也分管這個地方的產品返修，起初一段時間還好，沒有什麼異常，一切正常。哪裡知道，在她業務熟悉後，夥同需求單位的人員開始弄虛作假，經常把成品件當成返修件發到對方點，再由對方銷售出去，錢由二人享受，幾次檢查，都沒有被發現，因為都是由一個人操作，賬是平的，找不出毛病。長期行為，導致公司原材料用了很多，而實際產品沒有那麼多，銷售業績也不理想，怎麼辦？銷售不容樂觀是誰都不想看到的，原材料也用了，怎麼回事？公司主要負責人採取同部門之間負責人相互對調，我們這裡有十個分公司，真相才大白於天下，以權謀私，假公濟私。

最初的負責人是認真負責，只是在後期的行為中沒有了約束性，思想才開始膨脹，動了歪心思，這種管理方法害人害己，給別人膨脹的機會就是害人，因為方案的片面性，導致銷售不好，整個效益下降，是不是害己？

採購與銷售看似沒有利益關聯，實則，有錢維繫，錢，誰不愛？都喜歡。

最好的辦法是採購設一個管理，銷售設一個人負責，兩個部門互為關聯，又相互制約，各付其責，相得益彰，挺好。

有的崗位可以並崗，而有的重要崗位還真的不能監管。