可以找他談談，瞭解具體的情況，再下結論，然後針對性的找到解決的方法，不到萬不得已，不要放棄。完善獎懲制度建設，企業好的企業文化建設也是很有必要的。企業本身也要承擔社會責任感，不要老是想著怎麼去逼破別人走。打鐵也要自身硬，企業也要反省。

首先這樣的員工老闆，自然不會喜歡，他這樣態度也會改變工廠的氛圍，改變他人的看法，造成工廠的集體懶惰心態，不利於工廠的發展，應當給予辭退

但你沒有給予辭退，我相信他已經過了試用期了，屬於正式合同的員工，這時候辭退需要經濟補償，但這不是你的想象的結果。

我說一下我自己的幾點小想法

第一，安排線上的拉長或者主管，在他工作不認真的情況下，不停的在其旁邊勸導或者指責，如果其工作態度改正以後當然可以選擇留下。

第二，降低他的薪資標準，底薪可能是無法更改，但是績效，還有獎金，補貼等等全部可以砍掉，如果工資全靠加班的話，大幅度的降低他的加班時間。

第三，安排他幹最累，最複雜的工序。

第四，管理人員或者拉長在開會晨會上不停地指責該員工，或者在私下裡議論該員工，最好能讓該員工聽到。

如果使用這些方法之後，該員工態度改進，做事更認真，可以選擇將其留下，一般情況下，在使用的這些方法以後，該員工自然會感到自己待不下去，主動申請離職。

首先不能要求每個員工都給力，人多了總有幾個打醬油的。不是有規章制度嗎？按照規章制度來啊，能完成工作任務就行。違反制度不能按時完成工作任務。不就是正大光明解除勞動合同的理由嗎？做老闆不能太刻薄，總之管理是門很深的學問。

1.首先一個要明確的原則，要改變這個人還是放棄他。

2.若改變，真正改變一個人很難，要先找到原因，針對原因，需要用文化，制度，日常工作中的細節，結合獎懲，用心並耗費精力花費時間去獲得一個想要的結果。

3.若放棄（不建議直接放棄），放棄是最粗暴的解決方式，也是最後不得已而為之的最後選項，它不僅是放棄對方，某方面也是自我的一種放棄。放棄就開誠佈公的談，請他考慮另謀高就，並給予時間處理。

有個員工心態不好，又沒有產出，有什麼好的有限方法讓他自動走？

看到這句話，我認為的落腳點是“自動走”。也就是說其實你不想留下他，同時也不願付出額外的代價。

在每個企業都會有這樣的所謂“混日子”的員工，既然有這樣的一類員工，我們由此可以推斷一定有一個想讓這些員工滾蛋的老闆，這樣的邏輯才能成立。同樣的邏輯，一個想留住人的老闆，就一定有想離開的員工，是不是這個道理。否則，總不可能有一個極力想挽留的老闆，還有一個極力想賴著不走的員工，這樣邏輯說不通，是不是？

說來可能有點繞，但我們稍微把這個邏輯交叉一下。突然這個員工想通了，一定要離開，同時這個老闆也清醒了，原來真正要留的是這個人。試問：離開的人想通了什麼？老闆又想通了什麼？

我為什麼會這麼婆婆媽媽？首先，我不是那種喜歡在職場狂殺一通的“殺手經理”順我者昌，逆我者亡。我總是喜歡透過某種外在表象來反應組織系統內究竟出了什麼問題的那種系統思考派。在我從事諮詢15年的經歷中，一次次看到利用各種手段把人幹掉，隨著時間的拉長，和那給被幹掉的人類似的事件在公司裡只增不減。

《天道》裡有一句話，“殺富富不去，濟貧貧不離！”克勞斯霍恩在《隱形的權力限》裡也曾講過，你開掉一個人，就好比你在高速公路上駕駛的汽車，汽油報警燈開始閃爍，而你卻做了關掉報警燈的動作，繼續在高速公路上行駛。你殺掉的是富人，但財富還在那裡；你關掉的是報警燈，可汽油卻快耗光了。

所以，我們再深入想一想，你是想讓這個人自動離開，還是讓這個人不好的心態自動離開？稍加區分，我們就能清醒一些。因為，我們每個人的心態不好，動力不足不是隨時隨地都會表現出來，一定是被某一情境觸發產生出來。就像笑，你看到開行的事情就不由自主地笑；當你看到只有一個孩子在家隔離，父母因為新冠肺炎送進火神山搶救的畫面，不禁落淚一樣。這個員工的態度也一定在組織內市場被某一情境所幹擾，才會變成今天這個樣子。

心態不好，沒有動力是透過這個員工，像鏡子一樣反射給管理者，在告訴你組織內部有些問題要去處理。那麼通常什麼樣的情形會使得員工出現態度不好，動力不足呢？總結下來有這樣幾個維度可以考慮。

所以，這個員工在過去很有可能：不被認可，或者付出回報失衡，又或者組織曾經試圖剝奪過他歸屬這家組織的權利。

因此，與這個人開啟這個心結，才是真正的關鍵。只有透過深度溝通，才可能瞭解到是什麼原因觸發了這個員工的態度和動力低下的狀態。

我曾經遇到過一個這樣的員工，我可以分享一下他的主管和這名下屬之間的對話，也許會對你有些借鑑。

榛廷強是一家化工公司的主管，但是工作表現一直不好，而且工作態度消極，很難管理。實際上，他的上一任經理替他說了很多好話，讓他得到了提升而轉崗。因為對於他的前任經理來說，這種方式比糾正榛廷強的工作更簡單一些。朱莎是榛廷強的新上司。她到任6個月了，但是最近3個月，榛廷強每個月交月度報告都會晚一週時間，而且每次都有藉口。朱莎瞭解榛廷強的過去，她決定是時候做些事情來改變現狀了。

朱莎：榛廷強，我最近一直被一個問題所困擾，而且我特別想在這個問題上得到你的幫助。我們現在能談談嗎？

榛廷強：（挑釁地說）為什麼是我？你的問題我能怎麼幫你？

朱莎：好吧。這個問題和我對你在月度報告方面的工作表現的看法有關。

榛廷強：哦，我知道了。（又到了修理我的時間了，對吧？心裡想）聽著，朱莎，我沒時間談這個。我還有一大堆工作要做。

朱莎：榛廷強，我不是想指責你，但是我一定要盡力找到一種方法來解決這個問題。我想做的是，和你分享我的資料，然後瞭解你怎麼看整件事。如果我沒錯，我想做的就是和你一起找到一種對雙方都儘可能滿意的方法來解決這個問題。如果我沒了解清楚，我就馬上離開，不再浪費你的時間。所以，我們能談談嗎？

榛廷強：你知道我們的工作安排是怎樣的，而且你也知道我們有多少事情要處理。（嘆氣）談這個要花多長時間？

朱莎：我想……差不多15分鐘吧。

榛廷強：（不情願）好吧。讓我們開始吧。這次我又做錯了什麼？

朱 莎：榛廷強，我來這兒剛6個月，你已經在這裡工作20年了。之前你得到過很高的評價。但是最近3個月，月度報告有時要推遲一週才交給我。我不知道這是為什麼？

榛廷強：聽著，朱莎。我不想坐在這兒因為不是我的錯而受到批評。這幾個月我一直在向管理層反映問題：這些員工不能勝任工作，我在替他們做他們應該做的工作，而且我不知道我還能做什麼。他們提交報告就很晚，而且資料不準確，所以我要重寫。

朱 莎：首先，我們都得承認報告交晚了。

榛廷強：是的。

朱 莎：你說的原因是，因為你招聘的員工不能勝任工作，而且他們給你晚了，然後你不得不重寫。

榛廷強：是的。我得重做他們的資料而且重新計算，所以我得把我的工作和他們的工作都做了。我一直在當他們的保姆。

朱 莎：聽起來這讓你很沮喪，就像我一樣。

榛廷強：的確。我不喜歡因為這些事被批評。這真的不是我的問題，不是我的錯。

朱 莎：榛廷強，我想再說一遍，我沒有批評你。我想做的就是找到一種方法來解決問題，而不是讓這件事一直困擾咱們倆。

榛廷強：（打斷朱莎）聽著，你真的想解決這個問題？

朱 莎：我確實想解決。

榛廷強：好的，把現在這些人都換掉。從別的地方再找些能幹活的人。如果他們不想幹，找些想幹的人來。我之前只有兩個幹得還不錯的人，你把他們都調走了。另外，最近6個月工作量翻倍了，所以我們的人手也要翻倍才能讓分析報告在規定時間內完成。

朱 莎：好的。所以，我想我聽到了更多的資訊，其中一件事就是工作量比以前增加了。

榛廷強：沒錯。

朱 莎：我把你最能幹的員工調走了，給他們換了工作崗位。

榛廷強：是的。

朱 莎：好的。對於你的建議，如果我沒理解錯的話，就是把現在的人都換掉，然後重新招人。

榛廷強：是的。

朱 莎：榛廷強，我同意你說的其中一點：工作量確實增加了。因為商業環境變了，所以現在每個人都很糾結。但是我也看到了不同的方面。你知道，我的職位不允許我開除所有人。如果職位允許我這麼做，我想我現在也不會這麼做。因為我覺得如果你和我一起好好想想辦法，我們能找到一個不用這麼做的方法來解決問題，而且這就是我想做的，和你一起花些時間努力搞清楚該怎麼解決這個問題。你覺得怎麼樣？

榛廷強：（很不情願地）好吧，我想是的。如果我不改變這裡的現狀，那麼整個工作都不會有起色。（停頓了一下）那麼，這要花多長時間？

朱 莎：我不知道。15分鐘，也許半個小時。如果現在不行，我們今天可以換個時間溝通。

榛廷強：今天希拉和我一整天都要一起處理一個專案。我打電話給她告訴她2點以後我才有空。她可以先做一些準備工作。我午飯後找她一起處理那個專案。

朱 莎：太好了，榛廷強，我特別感謝你。

榛廷強：好的。

榛廷強：沒關係。

其實，透過深度傾聽，我們瞭解到很多資訊，同時也卸下了榛廷強的攻擊心理。

篇幅過大，明天再細細來解讀朱莎是如何運用系統原則，逐漸開啟這個員工的心結。

第一個方法，可以直接找這個員工當面聊聊，讓這個員工體面的離開方為上策。

你可以泡一壺好茶，叫這個員工過來喝茶，首先，你要對他的工作要表示肯定，讓他能夠心平氣和的坐下來，接下來，透過問三個問題來引導員工自己提出辭職。

第一個問題：“你做事很不錯，我怎麼聽別人說你要辭職，我非常吃驚，你這麼好的員工怎麼會辭職？”

第二個問題：“我真搞不懂，有人說你是因為心態不好，和同事關係處不好，才提出辭職的，怎麼能這樣說呢？

第三個問題：“我很生氣，有人居然是你沒有產出，沒有工作業績，才提出辭職的，我才不信他們的鬼話，誰要是打你小報告，我就處理誰？”

透過這三個問題，員工主動提出辭職，你再三挽留，然後在批，讓這個員工體面的離開公司。

第二個方面，直接讓人事部門直接和這位員工當面談，當機立斷，儘量把損失降到最低。

若是用人單位提出解除勞動合同，就涉及賠償的問題，從法律的層面來說，要做到不用賠償必須滿足以下條件，1.試用期被證明不符合錄用的條件；2.嚴重違反公司的規章制度；3.嚴重失職.給公司造成重大損失者。

從情理法的角度，掌握談判技巧，讓員工主動提出辭職，做到不用賠償，當然好；但是從好聚好散的角度來看，還是按照勞動法要求賠償員工，讓員工儘快離開，避免給其他員工造成不好的影響，企業要做好取捨。

第三個方法，採用各種手段逼員工提出辭職。

1.為他量身製作設計淘汰的機制，匯入惡性競爭方式。

2.針對他制定一些特殊的規則和制度，並且是他無論如何做不到的。

3.要求直接上司讓他閒著，同時埋怨他不幹活。

4.提高他的業績目標，並且要超出他的能力。

5.提高績效考核和獎金的指標。

6.取消他的崗位，調他去一個根本無法勝任的崗位。

總結

大家都是打工的，做到好聚好散才是目的，讓一個員工有體面的走，視為上策，做到合情合理合法，員工辭職，解除勞動合同，視為中策，靠各種手段逼員工辭職的，讓員工帶著怨氣辭職，視為下策。

可以協商解除，或者找他嚴重違紀的事實，即使證據不是很嚴密，但也可以透過協商施壓，讓該員工知道公司是掌握他違紀的事實，讓他自動離職

1.降工資，同時增加工作量。我們單位最近走了很多人，最主要的原因就是單位換了新領導，而新領導的風格就是加班加點，不加班就說你不敬業，所以大家都加班，但是加班不加工資，反而降工資，所以大家怨聲載道，而有些有其他門道的都已經主動離職了，這種方法比辭退高效很多。所以你可以給這個員工增加工作量，同時給他降工資，這樣可能會讓他主動離職。

2.同工不同酬。中國人有個觀念就是患寡而患不均，所以你讓跟他同樣崗位的員工的待遇薪酬比他高，他就會心態更不好，說不定也會主動離職。

3.調離他現在的崗位，讓他覺得不適應，或者調離他去離家遠的子公司或者專案，他不去就會主動離職的。

以上是你可以採取一些措施，讓他自己主動辭職，如果站在他本人角度來考慮，那肯定是你主動辭退他，按照勞動法進行賠償，這也符合勞動法的規定，雖然他心態不好，也沒什麼產出，但是他也是與你有正式勞動關係的人。

其實你也可以與他敞開心扉聊一聊，看他心態不好的原因所在，也可以幫他開啟心結。如果他還年輕，就鼓勵他，給他畫一些大餅，讓他充滿動力，說不定會增加他的產出，任何事情都要兩面性，你可以嘗試與他敞開心扉聊一下，過段時間觀察一下，再決定是否採取其他措施。

首先，你的問題太籠統沒有具體事實說明。如果真的“沒有產出”還可以“混日子”，那說明公司沒有制度化的管理。

其次，讓員工自動離職，首要讓員工明白他錯在哪裡？而且是不可挽回的。建議他自動離職對他有什麼好處？

最後，對老員工勸離要慎重。否則會影響一大片。“冰凍三尺，非一日之寒。”如果沒有大的錯誤，公司可以透過績效考核來達到促進其改進的目的。

當斷不斷，反受其亂

寧可按照勞動法的規定，合理合法的讓他儘快走人

否則會影響到公司的其他員工

不僅影響工作，還影響其他員工的積極性。

首先搞明白你是想讓他走呢？還是讓他努力工作，發揮他的作用？

從問題的字面意思來看，是因為員工沒有產出。很多公司或多或少都存在這種現象。筆者卻認為，出現這種問題後，對應的管理者要反思一下，為什麼他的心態不好導致了沒產出。有句話怎麼說來著？大致意思是，沒有不好的員工，只有不合格的管理者或者用人者。存在即合理，每人都有自己的優點和長處，管理者要善於用人，揚長避短。所以，員工低產出，是否存在用人不當的問題。如果安排了他不喜歡或者不擅長的工作，導致他心態不好，沒有產出，可以考慮給他坦誠交流溝通一下，並調換工作。或者是因為員工家庭等有問題導致了低產出。公司也要有溫度，看是否有合理的幫助機制，幫他渡過難關，相信他會更加努力為公司創造價值的。最後，如果真的是員工自身不求上進，不努力工作，而公司又想辭退的話，應該跟合規部們和人力資源聯絡，不能粗暴辭退，在遵守勞動法的前提下，和平分手

有什麼好的辦法？推薦匯入積分制管理。

為什麼這麼說呢？是指把積分制度用於對人的管理，以積分來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現，然後再把各種物資待遇、福利與積分掛鉤，並向高分人群傾斜，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性。 積分制管理的核心內容就是用獎分和扣分來記錄和考核人的綜合表現，然後用軟體記錄，並且終身有用，把積分與設計的立體需求掛鉤，從而調動人的內在動力，讓優秀的人不吃虧，讓“吃虧是福”真正變為現實。

首先我們是量化員工工作，這些崗位設定關鍵指標，員工完不成或者是不願意做，那麼他的積分就很低，而我們的績效是跟積分掛鉤的，員工完不成，積分低，那麼工資就比同崗位的人要低出很多，每月就拿這麼點工資，要不他就自己幹活，要不自己走人。

即使是員工不服來質問，我們可以自己拿出資料，比如說員工哪裡沒有做好，我們在軟體都可以看到的，完成的情況，工作狀態等等，這些都可以透過資料透過軟體看出來，員工也沒話講。

其次是獎金福利，積分制管理的理念是不讓優秀的人吃虧，願意幹活，而且幹得好的員工，積分就會高，那麼福利以及獎金的佔比就會越多，當員工不願意改變，那麼他是拿不到獎金社麼福利待遇也沒有，工資也很低，但是別人積分很高，每月都可以得到獎勵，員工心理不平衡要不就改變要不就會自動離開。

具體的場景和操作的方法，可按照下面的方式領取一套系統性的管理方案參考，希望對您有幫助！

討厭搞陰謀的人，極其討厭。你覺得他做的不好你直接跟他說吧！如果他一直做的讓你不滿意你又是老闆的話直接找他談話，然後 按照制度給他結賬讓他走人就好了。如果他只是你同事，你又不是他上司的話。那你幹好你自己的工作就行了，如果他的工作影響到了你的話，你就堂堂正正的向上級反映。如果你對他不滿意又特別的慫，不敢當面說什麼，不敢向領導反映，那你就忍著吧。

實話實說嘛，不能欺騙人，只要把事情說明白了，問題就容易解決，人都有自知之明，自尊心強，不會白吃白喝，沒作白拿，不要看偏人，顧大局識大體的人大有人在，誰不是通情達理之人，問題是要以心換心贏得他人的心，這樣萬事就迎刃而解了！

看了多樓的回答，很讓人不忿，都是一副高高在上的姿態，你們人事怎麼比老闆都還牛氣啊？真是難以理解。員工心態不好，沒有產出，這是員工一個方面的問題？自己作為管理者，不好好思考自己的管理水平，總想著員工一旦沒有表面價值就千方百計的讓他走，又不想負責的方式，真是讓人失望的公司。不妨先思考是什麼原因導致員工消極心態，然後加以溝通，各自坦白底線，不好嗎？非得搞得員工離職，怨氣叢生。相信這樣的公司，在那個離職的員工的圈子裡被劃為黑心企業。一個兩個多個，這樣呈裂變反應，相信公司形象受損，估計以後招員工都很難滿足要求。所以說，粗暴的方式不是個個公司都適用，一旦用錯，後果很嚴重。

勞動法明確規定要協商解除合同，也就是員工同意才能解除合同。另外一個途徑就是走績效改進流程。也就是給他安排工作，培訓，績效考核全部要記錄下來，如果績效達不到要求，可以辭退，同時所有的資料都要保留好，已備員工訴訟。當然這個過程的本意是為了拯救員工。

直接離職賠償，招聘本來就是有風險的，想不賠，也是有辦法的？不過還是不要用為好，一是有道德風險，二是實際隱性成本也不低，畢竟兔死狐悲，唇亡齒寒的道理大家都懂

《人民的名義》，劇中光明區區長孫連城這個角色頗有些意思，他不求升遷，也不貪腐，被作為“懶政”的代表。

但是也有人看了小說的原文後為他叫屈，因為在小說裡他有一段反駁劇中的市委書記李達康的話，大意是為自己辯解，認為自己因為沒有政治資源才沒有被給予機會。這一段話也引起了大家在網上的熱議。

孫連城這樣的人在工作中非常多，我們只要環顧一下週圍就可以了。事實上，在美國這也是公司裡的普遍現象，以至於申請管理層工作的人在面試時可能會被問到這樣的問題：“如果你的同事（下屬）不努力工作怎麼辦？”

孫連城這樣的人在公司裡有下面一個或者幾個特點：

1. 在其位不謀其政，凡事一問三不知，也就是電視劇裡講的懶政；

2. 被交待任務的時候並不表示反對，但是等到交賬的時候卻不能按要求完成；

3. 對於安排下來的任務敷衍對待，比如電視劇中所演的叫他改進信訪視窗，他買了幾把小凳子應付了事；

4. 業務能力欠缺，無法達到預期；

5. 職業上不求發展，得過且過，孫連城不打算升官，天天看星星就是很好的例證。工作中常常欺上瞞下，報喜不報憂，最後釀成大禍。

這種人在單位裡，要說他犯了什麼了不得的過錯，倒也沒有，但是危害卻不小，至少有這樣幾方面：

1. 常常成為一個集體裡（專案中）掉鏈子的一環，他的不作為會危害到整個組織；

2. 對集體計程車氣有很壞的影響。通常這樣的人不是新員工、低層級員工，而是老員工、中層員工或者幹部。他們向年輕員工傳遞了一種非常不健康的企業文化；

3. 常常隱瞞遮蓋小問題，能糊弄一天是一天，最後等到問題被發現時就難以修復了；

4. 佔著位置不作為，耽誤了整個集體的發展機會。

對這種人怎麼辦呢？先要分析一下這些人懶政的作風是如何形成的。我們在管理上通常可以根據能力和積極性兩個維度把人分為四類，他們分別是：

第一類：能力低，積極性低。

第二類：能力低，積極性高。

第三類：能力高，積極性低。

第四類：能力高，積極性高。

不同人要用不同的管理方法。當然，我們首先需要搞清楚每一種典型的人群都是什麼樣的人。比如說剛入職的年輕人，他們是否屬於第一類呢？很多人這麼認為，其實不是，他們屬於第二類，積極性高，但能力不足。第一類人的典型代表恰恰是那些在單位裡工作了一段時間後，開始懶政的人。我們就先說說這類人是怎樣形成的。

通常來講，除非一個單位是領導一手遮天，任人唯親，只招自己的朋友和親戚，否則，剛招進來的人不可能積極性低。但是，作為新人畢竟業務不熟悉，因此他們常常想做事情，但是又誠惶誠恐，生怕把事情給做壞了。對於這種人，如果善於引導和培養，他們很快就能熟悉業務，成為能力高，同時積極性也高的人。但是，如果不善於培養，他們很快就沒有積極性了，於是就成為了單位裡最不想要的第一類人了。

當一個人在單位裡時間長了，在一個崗位上工作久了，通常業務能力會比較強，但是，如果這些人沒有遇到新的挑戰，就會產生厭倦感，很容易從能力高，積極性高的人，蛻變為能力高，積極性低的人。之後再隨著單位業務的發展，技術的更新迭代，由於積極性不高，他們就難以掌握新的技能，很快會再次蛻變為能力低，積極性低的第一類人。

也就是說能力低同時積極性低的員工有兩個來源，一個是從一開始就沒有能成長起來，另一個是曾經幹得不錯，但是後來蛻變了，電視劇《人民的名義》裡的孫連城就是後面這種人。對於前一種人，最重要的是給他們一次機會加以培養，因為他們從一進單位就沒有在業務上有所進步，單位和領導有很大的責任。具體培養的方法我在後面會講。

對於孫連城這種人就比較麻煩了，一方面他們常常有功勞，因此不服管，如果領導指出他們最近不作為，他們會擺老資格，講過去的功勞，埋怨單位對他們不重視，等等，孫連城在頂撞達康書記講的那一番話，“我孫連城在光明區一干就是二十年，我懶政？光明區為什麼 GDP 全市第一？我兢兢業業二十年，連個區委書記都不讓我當……”，就是這種想法。光明區 GDP 全市第一，是他過去的功勞，但是掩蓋不了他不作為的事實。如果一個單位所有的人都像孫連城這樣躺在功勞簿上，那麼事業就不用發展了。

對於這種人，也要給予一次機會，但是對他們進行業務上的輔導是沒有用的，他們關鍵的問題在態度上，態度端正了，業務水平就能自己提高。當然，在單位裡光教育大家端正態度是沒有用的。對於這些人最好的辦法是調離他們原來的崗位，如果他們還想在單位裡繼續發展，到一個新的地方，就會誠惶誠恐起來，這時他的潛能會激發，然後單位應該承諾他們一旦做出業績，還會受到提拔。當然，如果他們已經變得懶惰，調崗後工作態度不見好轉，那麼這種人就不應該再留了。

對於能力高，積極性高的人，一個單位要維持他們這樣雙高的狀態，最有效的方法就是不斷給他們壓擔子，讓他們承擔更重要的任務。如果想讓他們的能力還能繼續提高，積極性還能保持，就需要提拔他們了。如果發現他們的能力已經不能承擔新的任務，就需要及時對他們進行業務培養，以免他們幾次失敗後心灰意冷，變成積極性不高的人。

最後，聊一聊如何幫助那些能力低，積極性也低，而且從來就沒有高過的員工，這些人常常是績效考評中的末位人群。一些公司對他們聽之任之，一些公司對他們直接勸退。這兩種方法其實都有很大的副作用。如果對他們聽之任之，他們的悲觀情緒會像毒素一樣在單位裡蔓延。如果直接勸退，則顯得對員工過於刻薄。

因此，一般比較好的辦法是對他們集中實施被稱為“表現提升計劃”（Performance Improvement Plan，簡稱 PIP ）的集中管理。進入這個計劃的人，需要在定期內（一般是一個季度到半年），改進績效表現。

當然，從經理到人力資源部門對他們要有一系列的管理手段。對於進入 PIP 的員工，首先要針對他們的問題制定特別的輔導，這既包括提升業務水平的訓練，也包括對工作態度和時間管理水平的監督。然後，根據每個人的特殊情況，在管理上會有相應的措施。不過，對於這一類人，下面四條措施是普遍適用的：

1. 加強 PIP 員工的時間管理。雖然上下班時間比較靈活，但是績效不好的員工常常佔這個便宜，晚來早走，中間溜號，因此，對於這些員工要嚴格考勤；

2. 制定周計劃並監督實行。PIP 員工要在週一制定一週的工作計劃，並且發給經理，經理要在週末和 PIP 員工面談，進行點評並提出改進意見；

3. 1對1的專業輔導，這件事可以由人力資源部門的人或者經理委託一個績效好的資深員工進行；

4. 多給 PIP 員工介紹他們自己工作的機會，以提高他們的成就感。