人才是企業之根本，根基興旺才能枝繁葉茂，開花結果。相反，如果一個企業沒有可用之才，就是無源之水，最終乾涸，所以企業的競爭就是人才之爭。

首要選人：好鋼才能鍛造好刀，好材才能造好傢俱。企業選擇引入的人員，把好第一關，至關重要，主要是看價值觀取向與企業文化相吻合、是否滿足崗位技能需要、個人意意度如何。

其次用人之道，寶貝放錯了地方，可能就是垃圾，英雄無用武之地，是造成人才流失的重要因素。例如：崗位職責和制責不清，想讓馬兒跑，又不想讓馬吃草。人才到了企業不能人盡其才，激勵啟用人才積極性和創造性。

最後是留人之道，進得來，用的好，留的下，是企業人才制度優秀的表現。留人在於留心，除了薪資待遇，工作的環境氛圍，晉升通道，都對人才影響很大。

作為初創業，一般資金實力較弱，對人才吸收力偏弱，但最大的優勢在於靈活，人才有更廣闊的舞臺，所以尋找志同道合的人才，願意一起為之奮鬥的目標願景就很重要！

你的問題恰恰是開始創業的人容易犯的的錯誤，剛開始創業，卻有很多繁瑣的事情需要處理，因此首先想到的是招人來處理，想法看似沒錯，實則有很大不確定性。

第一，不能從具體業務脫身。 老的業務是立身之本，你要錯誤的認為開發新業務生存和發展，其實不然，維護原來的業務才是你根本，這個時候你別無選擇，只能是親力親為，維護好原來的業務，加班加點開展新業務，同時培養觀察可用之才，逐步分散自己的負擔，而不是急於脫身，所謂的專心開展業務，要知道萬一用人失誤，對你的打擊是巨大的，且具有毀滅性。

第二，低成本高效率是個偽命題。 歷來就有人才有用不好使，庸才好使沒有用的說法，想要優秀的人才為你服務，低成本是不可能吸引到人才的，何談高效率，企業招人的正確思路應該是，盡最大能力，為員工提供良好的待遇，選拔優秀的人才，尤其是在創業初期，公司諸多制度不完善，因此在人的品質考察方面應重要於其能力方面的考察。

第三，可選擇部分專業外包。 創業初期程式性事務較多，各方面專業人才不一定全部配套，一些程式性日常事務可選擇外包，比如財務會計，稅務法律，人力資源等等。等公司發展壯大再聘請專職人員。

總之在創業初期，決定公司成敗都是你自己，不可能指望誰給你分擔過多的東西，在創業圈很早就有句話，小老闆必須是萬能的，你是管理者，又是實際操作者，你必須要懂法規，制度，也要懂財務會計，從生產到業務銷售，有一個環節出錯，你就要承擔相應的損失。在強調一遍，你只能靠自己，低成本無法找到高水平人才，那是個坑，不要跳下去。

很多的企業負責人，在創業初期，為了自己少投入，也為了降低一些成本。自己都會身兼數職。透過對自己行業的理解，採取一些措施。在招聘，應用，業務方面都由自己來完成。雖然減輕了企業一些負擔。但是卻阻礙了公司正規組織架構的組建。從而影響了企業的發展！但是，在那個年代。幾乎很多負責人都有過這個過程。當然。我也不例外。也走過這樣的階段。

而在現如今經濟快速發展的階段。作為剛開始創業的你來講，必須打破以往傳統的模式，改變思維。帶領你的企業生存下去，並且得到健康的發展。這就要在人員配置方面下足功夫！

企業要想生存與發展，離不開業務的支撐。所以。這才是你這個負責人應該抓的重點。而那些瑣碎之事，就要有另外一個人去做。這個人在各個部委辦局稱之為辦公室主任，在企業裡就是你的非業務型的副經理。因為他看待問題的角度與你不同。你對於人員的招聘，業務關係的維護，朋友的來訪都是站在企業負責人層面。而他不同。他會比你更加以低成本的要求來處理好你交代的事情！這樣你才能不被這些瑣碎事情困擾。專心做好自己的工作。另外，在一些決策性問題上，他會以一個局外人的身份或許能給你提供一些參考。

對於副經理的選擇方面，作為一個經歷過創業階段的我，給你提供幾點參考意見，希望可以幫助到你:

一，儘量不要從自己的家人或者朋友之間選擇，會限制你的思維，以後對公司的發展不利。

二，副經理要求為人處世要圓滑，但不失幽默感。這樣他才能處理事情來八面玲瓏！

三，用感恩的心對待他，讓他感覺自己遇到了認識他的伯樂，遇到了明主。這樣他才會盡其所能的為你做事！

四，學會授權。授予他除業務以外的一切權力，真誠的對他表達意願！

企業的生存與發展離不開“以人為本”。作為創業初期的你就要團結一切力量。組建自己的組織架構。充分利用好每一個人。讓他們都以公司的生存與發展為己任。盡心盡職的，腳踏實地的去做事。企業要有自己的發展目標和規劃，但切記創業初期，不要搞什麼企業文化。因為你還達不到那個層面！

企業處於創業階段的時候，主要目的就是生存，所以必須要低成本運營；

如何低成本運營呢？

1、固定資產投資：

這一方面的投資要有區別性的對待，資產是長期使用的，所以對重要的一次性投入的資產，可以採買質量好，價格貴一點的，對於非重要性的資產，可以降低標準。總結起來就是花錢，要花在看得見的地方，不要眉毛鬍子一把抓，到處都是大的開支；

2、人員費用：

前期老闆親力親為，是可以的，但是長期的親力親為，難免佔用自己時間，無暇顧及企業發展問題，不利於企業的長期發展。

企業大的開支就是人員費用開支；

可以採用合夥人模式：適當的低底薪+提成或者分紅，或者員工持股計劃，目的就是能夠把員工利益和企業利益捆綁在一起，讓員工感受到在為自己幹活，這樣，即就是老闆不在，企業也照樣運營良好老闆就可以從日常性工作中脫離出來，專心考慮企業發展的問題了。

這個裡面重要的就是合夥人制度的建立，一定要讓員工感受到福利，一定是能看得到的福利，而不是水中望月、望梅止渴的那種，這就需要老闆設計一套完整的合夥人制度。

“低成本高效率”就是指能夠招到工作能力強要錢還不多的員工吧，也就是少花錢多辦事兒吧。

這是理想狀態，至於急於從具體業務脫身，則是因為實在沒有找到同時符合兩點要求的人選。

那麼，這就是魚與熊掌的關係了。

能人找得到，但是未必肯為你盡全力。

用月薪5000招到值2W的員工是不是賺大了，表面上看是，關鍵是人家只做5000的工作部分，講究點的做6000，但是別指望著人家給你做一萬以上的事兒。

給多少錢，辦多少事兒，這很公平。

大多數情況下，招到的員工都並不理想，總有些或多或少的問題，這時員工的學習、適應能力就很重要。

適應過程越快越好，越快有利於儘快融入工作節奏和狀態。

招不到除了個人的期望值過高，還需要對招聘人員的標準進行修改。

適當降低標準，抓住關鍵方面，可以找到一些存在進步空間的人選。

在入職後，根據特點重點培養，自然就能成為你的得力干將。

一步到位是不存在的，偶爾有是可能的，但是一定不是常態。

自己的兵還要自己來培養，如果能先期多帶出來幾個像樣的，工作壓力就會轉嫁給他們。

作為曾經的創業者，我想我是有資格來解答這個問題

創業之初，確實存在這樣的問題，萬事需要靠自己去搭建，去交流，去開拓，但其實我們可以從幾個方面來分析如何具有價效比的來滿足企業發展需要

1.可代工的，比如基礎類的工作設計，影片剪輯等，如果量不足夠大或者前期，像一些外包平臺完全可以解決，待到支付給外包平臺的成本足以養活一個專職人員時，在考慮專職。

2.從產品線到業務線到管理線，理清每條線上核心的內容，是否流程清晰，節點分明，好的流程是提高效率減少用人的必不可少的環節。

3.創業型公司較突出的特點是一職多能，要做好骨幹的日常培訓工作，講專案，講文化，講感情，企業從0到1和從10-100需要不同的管理文化去提高效率，比如，從0-1需要什麼呢？哥們文化，同兄弟共創業！

4.在一定階段，及時匯入期權概念，用於更好的梳理企業管理結構以及成本考慮。

5.適合的薪酬體系，價效比最高的薪酬體系，是業界中游偏下的基本薪資，不同難易度的績效指標，從而獲得業界較高的平均收入水準。

6.提高人性化管理，初期創業時，對企業的認同，在你無法時時刻刻待在公司裡的時候，會較好的提高效率和工作效果。

7.切記鋪張，什麼崗位都招，從公司的三條線，去設定應該招聘的崗位，合理的崗位職責，滿足企業基本需求即可！