績效與付出基本上不成正比。因為在績效的考核過程中，一直是在修改績效最佳化績效。讓績效更好地去做公平，可是在生活中，在工作中，他們是不成正比的。

企業中不同的崗位不同的工作崗位不同的任職崗位。他們的績效考核都有不同的方法，所以沒有一個固定尺度。您的付出是否和績效成正比？因為在整個工作過程中，我們要調整好自己的心態。我們是企業的一員。績效是儘可能的滿足，在大家工作過程中，付出與工作成正比，與你的酬勞成正比，但是我們的能力，我們的思維，我們的學識。都與我們工作的心態有關係，都與我們做出的貢獻有關係以，但是您做出的不一定就能夠立馬得到現實的這些收入的回報。

付出總有回報。企業管理過程中，領導的眼睛是雪亮的。他們在最佳化績效的同時，也會對那些。績效與付出不成正比的那些人，他們忍辱負重，他們在堅守崗位，他們在付出與績效更多的那些智力體力。所以這些人會得到重用，當您感覺績效與付出不公平，不公正的時候，還要認真的去做工作，把工作做好，讓自己的才華，讓自己的成績來證明自己的價值。

幹就對了。用自己的實際能力來體現自己終極的價值。這樣的話，您的付出。和得到的一定會是成正比，興許在技校上沒有得到正比，但是在你的崗位上，在你的人品上，在未來的職業生涯的道路上，您會一馬當先和別人與眾不同。

職場裡，讓績效和付出成正比是企業管理的終極目標。激勵機制的設立，目的就是要獎勵優秀的人員，從而激發組織成員的工作動力。

但是要達到這個終極目標，其實是很困難的。

不同的崗位不同的付出。雖然都是8小時，但是8小時為公司創造的價值是不一樣的。比如說管理人員付出的一天可能是做了一個方案，收穫的執行某個方案的方法方式。而業務人員付出的一天可能是拜訪了一天的客戶，收穫的是訂單。

所以為了能夠評估出組織重每個崗位的價值，並附與相應的薪資待遇，組織內部會做“崗位價值評估”。

人力資源部門組織內部對各崗位都有所瞭解的管理幹部對各個崗位的進行評分，從而得出每個崗位的崗位價。所以會有“為崗為付薪”的說法。

那麼“崗位價值評估”是否就解決了“成正比”的問題呢？不完全是！

理論上來講，崗位價值評估就是為了消除各個崗位薪資不平等的顧慮。但是實際在上，在操作的過程中，因為評估的也是人為的，雖是取均值，但是在選擇評估樣本的初期，就可能存在偏差，所以結果也不一定是會讓所有人滿意。

比如我們公司的跟單員，我們在做評估的時候是和計劃員列為同一個崗位等級的，但是因為對跟單員有簡單英語要求，所以公司的跟單員就一直不滿意這樣的劃歸等級。總覺得自己的工資對不起自己的付出。

每一項能力最後呈現的結果是不一樣的。

比如說銷售人員，就是要求有進取心，競爭精神，溝通和跟進，成交的能力。他們屬於公司的利潤中心。一旦成交就能夠給公司帶來巨大的效益。

而行政人資類的崗位，要求他們有同理心，能夠傾聽與溝通，調動氛圍的能力。他們屬於公司的成本中心。雖然他們的工作繁瑣與艱難，但是因為他們就是屬於成本中心，即使再勞心勞累，也只能是看領導評估怎麼樣。因為評估以主觀為主，較難量化。

所以一般來說，行政人資的崗位工資會比較高，業務人員的崗位工資會比較低。而行政人資的績效工資會低，業務人員的績效工作會高。

因為不同的績效結果對公司經營結果的影響力不一樣。

做人力資源多年，最大的感受就是要做好員工的期望管理。自己的付出和收入是否成正比，每個人都有自己的答案。但是如果對員工的期望管理做得好的公司，員工會覺得成正比的多。如果做得不好，員工就會覺得很浮躁，總覺得公司欠自己。

01 做好內部公平管理

為什麼公司要做崗位價值評估，是為了讓員工感覺到相對的公平。為什麼公司的薪資要保密，也是為了維持內部公平的感受。為什麼要讓業務和非業務人員的底薪不一樣，績效不一樣，也是為了做好內部的公平性管理。

內部的公平管理做不好，就容易讓員工覺得“受委屈”了。

比如說新進員工的工資比老員工高了，就會導致很多員工離職，大家做的事同樣的活，憑什麼新員工拿得多。本來新員工沒進來的時候，這個平衡都是維持著的，員工也沒有覺得錢少發了。但是當外來者衝擊的時候，這種心理上的失衡立馬就體現出來了。

02 做好外部公平管理

做好外部的公平管理，就是不能讓員工感覺到“錢發少”了。

一個員工他有親戚朋友，難免會談論一下各自的薪資。如果差不多經歷，但是發現周圍的親戚朋友待遇都比他好了，就難免會心理失衡，立馬覺得付出和收入不成正比了。尤其來自同行業的衝擊最大。

很多員工被獵頭挖走，就是因為沒有做好“外部公平管理”。員工的跳槽率就比較高。

所以：績效和付出是否成正比，都是心理的魔障，沒有標準答案。但是我們可以透過一些方式做好期望管理，儘量的保持平衡狀態。短暫的失衡總是存在，那就再平衡一波吧。