高層管理者的管理

德魯克認為，高層管理者主要應該具備的素質和技能：從戰略高度清楚企業的目標、面臨的機遇和挑戰，能夠科學地制定企業的總目標、總戰略以及企業的各項政策。具體來說，高層管理者應該做好 6 件事。

一是確定目標，制定戰略。

確定目標的前提是明確企業的使命，也就是仔細考慮“我們的企業是什麼以及應該是什麼”這個重大問題。在此基礎上，依據目前的現實，為了取得未來的成果而再做出戰略性的決策，這樣的決策必須能夠平衡目前與未來的目標，能夠明確發展的重點、途徑和方法，能夠制定出資源合理配置的政策，以及決策的實施方案。

二是確定標準，樹立榜樣。

標準是衡量組織成員績效的依據，也是實施獎懲的依據。有了明確的標準，員工的行動就有了參照，就可以找到實際工作與應該達到標準之間的差距，促進員工的自我管理和控制。榜樣是引導大部分員工前行的標杆和應該達到的標準，激勵員工不斷向先進看齊。組織中最大的榜樣就是組織的高層管理者，他們的行為準則、價值觀、信念等為整個組織樹立了榜樣，塑造了組織精神，也足以決定整個組織的精氣神。

三是培養接班梯隊。

組織要想長遠發展，必須在人才的成長上有長遠的眼光和規劃，為未來培養人才，特別是為未來的高層管理培養能夠擔負責任的接班梯隊，要及早謀劃，讓具備潛力的人才接受多方面的鍛鍊、考驗，提升他們的綜合素質。

四是建立和維持重要關係。

組織的存在和發展需要與利益相關者建立和維持重要關係，如與重點顧客或主要供應商、政府相關部門、銀行、科研機構等的關係，這些關係對企業取得成就具有極為重要的影響，只能由代表整個組織的高層管理者建立和維持。

五是要積極參加各類活動，擴大影響，建立人脈關係。

組織處在社會環境中， 各種禮節性的活動、宴會、社交活動需要高層管理者參與，當然對於規模較大的組織，可以透過授權的方式以減輕最高管理者的負擔。

六是必須有危機預案和預備機構及人員。

當前，面對複雜多變而又動態的環境，必須為應對可能出現的重大危機而制定各種預案。高層管理者必須監督組織的執行，對出現的意外和突發危機做出正確的判斷，採取有效的決策和應對措施。

中層管理者的管理

中層管理者主要指企業職能部門的負責人和企業分支機構的負責人。他們在企業中承上啟下、上傳下達，直接執行高層管理者的指令，貫徹高層管理者的重大決策，協調高層管理者同基層人員之間的關係，監督或協助基層管理人員及其工作，他們是企業的精英分子和中堅力量。

德魯克認為，中層管理者的數量寧可少也不要多，中層管理崗位的設定應當是真正需要的職位，應該少而精、寧缺毋濫；在對中層管理者素質的要求上，始終應該高標準、嚴要求。如果組織中的中層管理人員過多，就會破壞士氣， 影響成就和滿足，最終影響到工作成績。擁有少量的中層管理者的扁平式組織結構，可以讓組織更靈活機動、富有成效。

基層管理者的管理

德魯克在基層管理者的管理問題上，其思想主要有兩點，一是基層管理者的行動要實，透過不斷提升自身的素質，把掌握的技能變為績效。

需要注意的是：才能本身是潛在的，不是績效，因而處在組織的基層崗位上而又具有高超的才能的人，如果不能為組織貢獻什麼，就很難取得成功，也很難上升到更高的管理層級。

這就是現實中為什麼有些才能突出者，往往難以取得成功， 導致終生碌碌無為的原因所在。二是強調基層管理者眼界要高，胸懷要寬，能夠超出崗位和工作的侷限，從宏觀上考慮能夠為組織的發展貢獻什麼。

1，基層班組抓好生產的產品質量關2，中層要努力執行高層的任務，各類制度的貫徹

3，高層要制定好各類管理制度，下達各類目標，任務，管理好團隊，利用好政策，抓好中層團隊，搞好生產，銷售，研發，拓展市場等

製造業怎麼帶團隊？基層、中層、高層的側重點有哪些？

進入職場，從來沒有在製造行業服務過，所以，關於題主就只是針對製造業的回答，我確實無法給到較為要求的一些標準和流程及程式。

不過，管理幾乎都是通的，我根據自己在服務過的企業（如，地產、物業、酒店、純銷售型企業等）裡分享一下自己經歷過的。

我們都知道，在企業中，所從事的不同層級的管理者有著不同的職責和工作內容，要注意自己的角色，需要掌握好不同角色的度，也是衡量一個管理者是否能勝任是否合格的關鍵要素。

1、高層管理者：一定是個能文能武的角色。

——訂戰略、搭班子、帶團隊（這是一個要求綜合素質極高、複合型的高階管理者）

1）能夠確定企業的發展方向，能夠把握/把控方向、策略；

2）能夠根據規劃的戰略，搭建/梳理頂層設計，確定好組織架構，同時，尋找到合適的合作班子成員。

——全域性觀、高格局、系統設計激勵機制

1）注重團隊整體，必須要有從大局觀去思維的整體意識；

2）遊刃有餘控場的能力（隨時）。

2、中層管理者：這是一個非常重要的崗位，在管理中承上啟下，即是“執行者”，也是“管理者”。他們即是很重要的房子的承重梁/牆，又是重要的中流砥柱。

——承上啟下、完成目標、理解和支援上級、幫扶下級

1）在上級面前接受指令，執行指令，達成結果；

2）在下級面前安排工作任務，有需要時，應牽頭帶領團隊完成；有困惑困難時，及時給予安撫，並提供解決問題的方法。

——有成本概念、有建立健全所轄工作範圍的管控系統、做好教練

1）中層管理者負責的不同的板塊，其關注點是不同的；

2）一個真正合格的管理者，絕對是一個好的教練；

3）部署工作，指導、輔導、幫扶、監督、檢查工作，完成工作既定目標。

3、基層管理者：基層人員對待工作的態度、認知度、領悟能力，決定其執行力、方法等。

——專注度、關注點

1）專注自己的工作任務（分，輕、重、緩、急）；

2）聚焦、關注手裡需要完成的工作；

3）不同的崗位關注不同點。

——勤修煉、遵守則

1）從最最基層不斷的練習，不停的重複的修煉，做正（正確）、做準（準確）、做精（精準/精度）；

2）幹好本職工作的同時，再逐步/逐漸的提升和創新。

企業頂層（老闆）、高層、中層、基層～

製造業怎麼帶團隊？個人認為側重點以下：

那麼老闆是戰略的決策者，員工是執行者！

讓員工追隨你，給他們安全感、歸屬感……

一，分權給高層

二，分責給中層

三，分錢給所有人

不同層次的員工對激勵有不同的需求，

舉例幾個

如：

1、對操作員工：今天我能賺到多少錢？（計件與產值分配）

2、對技術員工：我的創新就能給我帶來什麼價值？包括直接的獎勵與認同（價值激勵）

3、對中層員工：我的收入何時可以達到我的期望？（職業規劃）

4、對高層員工：這是我的事業嗎？我能成為決策者和股東嗎？（股權、合夥人與長效激勵）

來分析一下幾個層次的問題：

基層員工最大的問題是什麼？

流動性大，總是處在找工作狀態，很難把心靜在企業上。

中、高層最大的問題是什麼？

不太操心，沒有把企業當做自己終生的事情。不安心，帶團隊沒有感覺。

這些都是靠機制，制度，激勵，去帶動！

不管什麼行業帶團隊方式都一樣，帶人帶心❤️

1、基層主管

工作重點執行力！教導部屬正確高效完成工作，獎優罰劣，工作上公平公正，生活上多關懷。打造凝聚力高，執行力強的團隊。

2、中層主管

工作重點上乘下達，承上啟下，負責將領導及團隊目標分解分配，管理團隊努力達成目標，並將團隊成果包裝後呈現給領導。如果沒有達成，也要有當責之心，為團隊承擔後果。

3、高層主管

組織策略制定，確定團隊正確行進方向，告訴團隊梯子應該搭往何處。

高層，更多的是抓戰略，決策。用人之長，用人唯德，人盡其才。

中層，更多的重在抓管理，生產指標，計劃，適度培養人才等等。

基層，重在執行，學習東西。

我們可以根據製造業的規模來降公司分成兩大類：

1。大型的有眾多子工廠的集團公司

這種大型的集團公司往往由總部和工廠組成。總部的組織架構都是一些輔助性的部門，比如：人事，採購，財務，銷售，專案管理等；而工廠，工廠的組織結構主要是以運營部門為主。我們可以參考一下下圖的組織結構。

2。單一工廠的公司

單一工廠的組織結構比較普遍的是這樣的，請看下圖。

我們會發現其實這兩個的組織結構還是挺接近的，總體的思路是差不多的。總經理管一些功能性的部門，廠長（集團公司的運營總監）管相關的運營部門。

我在這裡想回答的事針對工廠運營層面的基層，中層，高層怎麼帶團隊，一級側重點是什麼。因為對於總部來說，不同的公司有不同的側重點，文化不同側重點也不同，所以很難有一個定論。但是對工廠運營來說，總體的規則都是差不多的，我們有規律可循的。

對比一下這兩個組織架構，我們可以發現，無論是集團公司的工廠，還是單一工廠的公司，在運營這裡邊這三個層次比較分明。

高層：廠長／運營經理／財務總監

中層：部門經理／主管

基層：現場班組長（領班，叫法不大相同但是職責是一樣的）

我們把高層，中層，基層三個層次定義清楚了之後我們接下來來看看每個層次的工作重點是什麼，他們應該怎麼帶團隊。

高層——廠長／運營經理／財務總監

在製造業工廠的高層，他們工作的重點就是把握住工廠運營的整體方向，確保工廠的總體運營指標保持良性的發展。有很多總經理管轄的公司沒有廠長的說法，直接就由運營經理行使廠長的在指責。所以這裡把運營經理也放在高層。

個人經驗告訴我，工廠高層對團隊管理主要遵循下面幾個原則：

1。抓大放小

作為工廠的高層切忌事無鉅細的去操心，操心生產操心車間的那些小事，這樣會造成幾個不好的結果。

a）部門經理層面不敢做決定

我曾經親眼見過一個工廠的廠長事無鉅細的操心，所有的決策權都要把握在自己手裡，最後的結果就是我們總部的人問他們部門經理要一個數據。他的部門經理會告訴我這個要請示一下他們廠長，結果本來分分鐘的事情最後要浪費一天或者兩天的時間。

這樣的廠長看上去很負責，實際呢，則造成了公司的彙報路線過長，效率低下。

b）自己過的很累

我們都知道一個大型的工廠每天面對這數十件甚至數百件的決策，廠長如果對買一卷衛生紙的事情都要操心，那廠長最後會把自己累死。

2。透過指標管理

根據年度指定的集團或者公司的總體目標，將目標分解給部門經理，然後抓住部門經理的指標。透過指標來關注下面團隊的表現，確保整體的指標不要出現太大的偏差。

3。分層會議

將工廠的會議分層，一般來說主要分為3層。

a）班組層面－－在基層重點裡邊講

b）部門層面－－在中層重點裡邊講

c）工廠管理層層面

作為高層主要就是抓住工廠管理層會議上面各個部門透過升級提出來的那些問題。在這個會議上果斷拍板把升級上來的問題都落實下去或者解決。

插一個案例：我曾經就見過優柔寡斷的廠長。有一次專案經理來找廠長說山東有個客戶有質量投訴新專案質量，需要我們派質量工程師去處理。然後廠長就把質量經理叫過來，要他派人過去。結果質量經理說，我的人都很忙沒時間，希望專案自己去。結果質量和專案各執一詞，然後老闆也不拍板造成了客戶投訴升級。

所以綜上，對高層來說，一旦選取了自己信任的人，就要把權力放下去，讓信任的人放手去幹。而自己呢，把握住指標，把握住大方向，在該做決定的時候果斷拍板。

中層——部門經理或者主管

對於中層來說就會經常涉及到操作的層面了。我們從以下幾個方面來看一下怎麼帶團隊以及工作重點。

1。 公平公正

對於部門經理來說，最重要的一點是要保持公平公正。要確保公平公正主要有兩點要考慮的。

a）內心上不偏見

人無完人，想讓一個人做到大公無私，對所有人一視同仁是非常難的一個要求。我們都不是聖人，肯定有自己的喜好或者習慣。哪怕是有多個孩子的父母，面對自己的若干個親生孩子的時候都會偏心，更何況是一個普普通通的部門經理呢？

但是對於帶團隊的部門經理來說，必須公平公正地對待每一個下屬，這樣整個團隊內部才不會出現裂痕。

b）用資料說話

我們給員工制定目標的時候可以遵循smart的原則。確保我們每個目標都是可以衡量的，這樣我們就能在年終考評的時候給出一個客觀的評價。

當部門內部有不和諧的聲音的時候，能立刻拿出資料來給出正面的迴應。

下圖就是Smart原則，僅供參考。

2。開好部門會

我們剛剛在高層的上面聊到了工廠管理層會應該怎麼開，在這裡強調一下部門會應該怎麼開。

比如，生產因為裝置的原因造成了長時間停線，但是裝置遲遲沒有能力解決或者不配合解決。在班組長、工程師的層面上已經沒辦法解決了。這時候就要把問題升級到部門會議，作為部門經理這時候就得幫下屬去爭取資源或者想辦法解決問題。

3. 關鍵時候必須護犢

護犢分為兩個內容：

a）在手下面臨其他部門挑戰的時候，會不會站在自己下屬的這邊。而且這種護犢是無條件的，哪怕是自己手下有責任的時候也不能倒戈替別人說話。只有這樣，才能讓你的下屬在關鍵時候為你拼。

b）為手下謀取福利。這個就不用多說了，當手下表現突出的時候該升職升職，該評優評優。有的時候手下並不是為了多少錢，要的是一種認可和老闆的態度。

基層：現場班組長（領班，叫法不大相同但是職責是一樣的）

基層的管理是工廠的核心，我們經常說工廠裡創造價值的是操作工，所有其他人都是不創造價值的。對於管理人員也一樣，少一個部門經理可能一個月都沒事，但是如果少一個班組長很可能生產現場就亂了。

好的班組長不僅能讓生產順暢，高效，保質保量，還能帶領團隊攻堅克難。

那麼我們來看看班組長應該怎麼做？

a）凝聚力——注意，我沒有用領導力

車間是一個講義氣的地方，很多時候需要班組長用自己的個人魅力來帶領這個班組。這裡提高凝聚力的方法有很多，比如經常的班組活動；經常班組成員一起抽菸；班組長以身作則積極頂崗等等。凝聚力上去了，這個班組的一切都會很順利。

b）掌握方式方法

我曾經見過很多用簡單粗暴方式管理的班組長，動不動就罵人的那種。這種管理方法只有一個結果，就是這個班組人員變更很快。經常有人離職。

那麼如何成為一個好的班組長呢？現場督導者培訓中有一門課叫做工作關係（job relation），這個課就是教班組長怎麼提高自己的領導力的。我建議所有的基層主管都去參加一下。

c）手上有活，能力上能鎮住班組成員

這就要求班組長對自己區域的工藝過程，產品等非常瞭解。當你的員工有問題的時候能迅速的幫下屬解決。

d）積極的參與公司的改進活動

我見過很多班組長因為在改善活動方面表現突出，最後被提拔成工程師，生產主管的，也有一些被提拔成生產經理的（少數，但是不是不可能）。

總結一下： 對於一名班組長來說要讓自己能力過人有一個門課可以參加，這門課叫做TWI（Training Within Industry），翻譯成中文叫做現場督導者培訓。

這裡邊包括了四門課：

工作指導，教成員怎麼學習工作內容

工作安全，任何管理安全

工作方法，參與改進的方法

工作關係，領導力