為什麼OKR是當下企業喜歡使用的績效管理工具？原來原因在這裡隨著大名鼎鼎的谷歌公司在績效管理工具OKR的使用獲得極大成功後，OKR就得到了矽谷很多企業效仿，例如Facebook、Twitter、Linkedin等公司都得到了很好的應用。OKR傳到中國也是近幾年的事情，越來越多的企業開始應用OKR，尤其是在科技公司網際網路公司，例如：小米、知乎等。這套OKR績效管理工具既然這麼火，是什麼原因讓很多大公司都青睞予此呢？這就要首先從OKR的歷史說起。誕生雖然OKR是近些年才興起，但OKR的誕生卻非常的早。OKR誕生於1976年，是由Intel公司發明並首先進行實踐。OKR聚焦於目標，可以說是目標管理法（MBO）的延伸形態。當時Intel還為OKR制定了兩個核心原則：1. 在精不在多。因為OKR是用來聚焦工作重心的。2. 全體公開、透明。這樣能使所有人都可以對齊整體目標。興起在Intel實踐OKR的過程中，一直處於不溫不火的狀態。到了1999年，OKR被帶到了當時還處在創業第一年的谷歌。在谷歌實踐了幾個季度之後，OKR便在谷歌生根發芽。谷歌在嚐到甜頭之後，便將OKR廣泛應用到谷歌投資的很多企業當中。發展在谷歌應用OKR得到很好的效果之後，矽谷很多其他的科技網際網路公司便紛紛開始使用OKR。經過十多年的發展，OKR已經成為了科技網際網路公司通用的績效管理工具。OKR在中國2014年，有關OKR的理論以及應用傳到了中國。與此同時，一些網際網路企業開始紛紛應用OKR，例如小米、知乎等知名公司。隨著OKR在中國越來越為人所知，越來越多的科技網際網路公司都將OKR做為KPI的替代品，成為企業績效管理的主要應用工具。同時隨著國內網際網路創業越來越多，使得OKR在這些公司得到非常充分的應用，以至於帶動很多傳統型企業也都開始紛紛嘗試OKR。由此我們可以看出，OKR雖然年齡不算小，但應用時間卻不長。從OKR的誕生我們可以看出，OKR與KPI其實更像是同父異母的親兄弟，都是源於目標管理法（MBO），但其理論方法以及應用場景又截然不同。這些差異大致如下：透過比較我們發現，我們現在目前所處的環境，又非常匹配OKR的特徵描述。因此，越來越多的企業，在面對非常多的不確定性的環境的時候，就會選擇OKR。而且網際網路行業又是一個極端不確定的行業：因此OKR就成為了對症下藥的績效管理工具。不過在實踐中，正因為OKR與KPI過於相近，使得很多企業在應用OKR時，都避免不了KPI式的指標制定。很多企業出現這種問題，往往是因為如下幾個原因：看到OKR在其他企業有應用，或是應用得較好，所以就立即在自己企業使用。這種盲目跟風式的企業在應用OKR失敗的案例中不在少數。僅僅簡單學習OKR的理論後就倉促上馬。OKR績效管理是一項系統工程，並且其邏輯思維與KPI截然相反。很多企業在看到其他企業應用的模板之後，就認為自己很懂OKR，這時就會造成看似在使用OKR，但實際卻是企業過去的績效管理方法，只是將名稱改為OKR而已。即使在開始使用OKR時遵照OKR的方式來操作，但晨會、周例會、月例會以及季度評審等都因各種原因而耽誤，以至於讓OKR的績效成為了紙上談兵。在形式上與OKR理論完全貼合，但卻作用於非典型性的崗位時，以及組織架構未進行小團隊化調整時，OKR的應用依然看起來像是在使用KPI。由此我們可以看到，但凡在OKR績效管理中，應用得較好的企業，往往都具備以下特點：企業或團隊對OKR理論有很深的理解；團隊負責人有很強的創業意識；團隊成員有很強的工作主動性；企業組織架構與激勵機制有較強的匹配性；那麼中小企業就無法實踐OKR了麼？其實掌握以下幾點，就可以成功實踐了：老闆及團隊負責人要深度學習OKR理論；堅持開晨會、周例會、月例會以及季度評審；堅持績效指標公開、透明的開放性原則，讓所有人都參與監督。企業行動綱領讀後感企業的使命書該怎麼寫企業用人原則英盛商學院企業版

KPI已經成為較傳統的績效管理法了，國內的企業將西方的管理方式搬來就用，然而經過多年的應用發現很多方面並不符合國情和企業的實際情況，國內企業發展迅速，變化快，人情複雜，KPI的方式是隻講結果的硬性管理方式，在實行的過程中讓員工很受傷。而近些年流行的OKR工作法，正好能彌補和改善老闆與員工的關係，讓企業氛圍轉向正面積極和更加人性化的氛圍，所以現在用的越來越廣泛。下面簡單介紹一下OKR，以及OKR與KPI的不同之處，讓不熟悉的夥伴瞭解一下。

•OKR起源於英特爾，後來谷歌、領英、Zynga(社交遊戲巨頭)、General Assembly(矽谷知名創業教育公司)使用它實現了持續高速的增長。因此，OKR主要應用於網際網路等科技企業，其他行業也可以借鑑使用。

•O表示目標(Objective)，•KR表示關鍵結果(Key Results)，OKR簡單說就是設定目標，透過跟進目標所指定的關鍵結果來實現企業的總目標。這個目標是自上而下設定的，而且一個季度只設定一個目標，讓多數人參與，頭腦風暴，設定企業的目標，根據這個目標分解成幾個關鍵結果，形成企業的OKR。

有意思的是，這個企業目標是一個文字描述性的目標，而不是冷冷的數字，關鍵結果才是數字量化的。有人會說，那這個關鍵結果不是和KPI一樣的嗎，實際是不同的，讓員工每天看到企業目標如果是個冷冷的數字，大家很快就會沒有勢氣，而看到的是一句非常鼓舞人心的文字則是完全不一樣的感受。而且這個目標設定的是團隊有50%的信心能完成的目標，也就是說如果一季度後完成到70%，就要一起慶祝，如果只完成了30%，那下季度就要調整目標。以此原則，自上而下，設定部門及個人的OKR。

對於關鍵結果的跟進上，與KPI也不同。OKR關注的是部門員工的進步，每週除了週一的例行工作確認，更重要的是每週五透過輕鬆的party形式，讓每個人講述自己的進步，進行鼓舞和慶祝，對於存在的問題不是會議的檢討和評語，而是透過這種非正式的開放地提出，讓大家一起幫忙出主意想辦法，共同改進。這種方式更容易讓大家接受，問題能得到充分的溝通，能獲得更有效的改善。

關於考核，OKR是進行季度的總結來檢查目標完成情況，綜合評估目標設定的合理度，團隊存在哪些問題，總結經驗，再進行下一季度的OKR設定。經過一年四個季度下來，再綜合評估團隊以及團隊成員的完成情況，對員工的考核多數是以年為單位，以年終的獎勵和晉升來體現。KPI多數是以月為單位進行即時的考核兌現。

總之，OKR更多的是正向的鼓舞和激勵，是一種相信的文化，能更好的凝聚人心。所以OKR適合於團隊人員素質和自覺性較高的企業。感興趣的HR們可以看克里斯蒂娜.沃特克寫的《OKR工作法》這本書詳細瞭解。

首先我要說一下OKR並不是績效管理工具，確定的說應該是目標管理工具，因為按照標杆公司的做法，OKR並不是用來考核的。

至於OKR為什麼這幾年國內很火，看起來很多企業都在嘗試用OKR？

原因也很簡單，谷歌之類的明星公司有著極好的示範效應，一些國內的網際網路企業也開始嘗試了，加上國內一些各種利益相關團隊開始推各類培訓諮詢專案自然曝光率很高了，也會有不少企業去嘗試OKR。

嘗試歸嘗試，OKR的不少理念雖然值得學習，但是我認為國內大部分企業都是不適合的，甚至把國內放大到全世界應該也一樣絕大部分是不適合的。

為什麼我覺得不太適合大部分企業，原因也很簡單

1、OKR要求給自己定非常高的要求目標，試想大部分公司的員工還在抗拒領導考核自己，抱怨目標不合理，那麼自己能給自己定出高要求麼；

2、OKR不作為考核，那麼傳統績效管理多數都沒有做的很好情況下，甚至KPI這種最基礎的強過程管理的績效管理工具都用不好，如何期望員工對自己能有高要求而且是不考核的情況下做出120%的努力。

那麼什麼樣的情況適合OKR呢？

其實你可以回想一下你過去這麼多年身邊的超級學霸，他們是不需要有人逼著學習的吧，學校裡也就是坐坐，甚至不需要老師自己自主學習會自己給自己加餐學更多的東西吧，享受這個學習過程享受學會各種高難度知識的成就感。

所以把這個場景放到具體公司，如果你們公司是行業頂尖公司招聘的是頂尖人才，本身這些人的薪資就是行業頂尖水平，要做最前沿創新的東西，沒有什麼模板可以參考，這些人從小到大就是自驅力很好，享受做出別人做不出的事情的成就感。那OKR剛好完美契合這類人的需求了，Google這類頂尖公司不就是剛好如此麼。

OKR與KPI、BSC（平衡積分卡）都是確定目標的一種方法和工具，為什麼要選擇OKR呢？OKR有什麼優勢呢？

OKR除了是結構化的、用結果衡量過程的目標設定方法，更重要的是，它要求在OKR管理中堅持公開透明。公開透明是OKR方法的核心特徵。如果不能實現公開透明，那麼你所用/所理解的OKR就不是真正的OKR。公開透明，是推動OKR的價值和收益實現的關鍵一環。

激發責任承諾

促進協作

協作問題一向是組織中的難題，我們常用的解決方法是“培訓提升管理者和員工的協作意識”。但是，這種培訓效果並不是很好。在組織中依然存在一些現象：兩個部門同時投入資源做一件事，或者本著“支援協作”的態度卻得到了負面的反饋，這些在越大的組織裡呈現得越明顯。這些顯然單靠提升協作意識是沒辦法解決的。

OKR與KPI、BSC（平衡積分卡）都是確定目標的一種方法和工具，為什麼要選擇OKR呢？OKR有什麼優勢呢？

OKR除了是結構化的、用結果衡量過程的目標設定方法，更重要的是，它要求在OKR管理中堅持公開透明。公開透明是OKR方法的核心特徵。如果不能實現公開透明，那麼你所用/所理解的OKR就不是真正的OKR。公開透明，是推動OKR的價值和收益實現的關鍵一環。

激發責任承諾

促進協作

協作問題一向是組織中的難題，我們常用的解決方法是“培訓提升管理者和員工的協作意識”。但是，這種培訓效果並不是很好。在組織中依然存在一些現象：兩個部門同時投入資源做一件事，或者本著“支援協作”的態度卻得到了負面的反饋，這些在越大的組織裡呈現得越明顯。這些顯然單靠提升協作意識是沒辦法解決的。

2015年兩會報告中，“網際網路+”已經正式被確立為中國國家戰略。與此同時美國提出“製造業迴歸”，德國提出“工業4.0”……可以說今天的中國，“網際網路+”無處不在地重塑著一切傳統行業，這是每一箇中國人面臨的“大沖擊”，也是中國企業面臨的“大沖擊”。在這場“大沖擊”中，傳統企業必須能積極擁抱“網際網路+”，培育公司網際網路戰略思維與執行能力，主動進行公司戰略績效管理體系的積極調整，實現“網際網路+”與BSC、OKR等先進戰略績效管理工具的無縫隙連結，就必然能夠建立“網際網路+”時代公司經營的“藍海”。 有人說：“網際網路時代KPI已死， OKR即將成為績效管理的主流”，還有人說：“績效主義毀了索尼”，難道這是“網際網路+”時代戰略績效管理未來的發展大趨勢？ 我們的管理專家與您分享BSC等戰略績效管理領域的最新成果，學習國際與國內企業戰略執行的成功經驗，探討如何利用“BSC+OKR”實現“網際網路+”時代下公司戰略與績效的無縫隙連結。

實施OKR，對公司帶來的最快的成效是可以提高公司戰略執行的聚焦度。透過OKR制定過程中的溝通和討論，識別出制約公司業務發展的瓶頸問題，或者找到最值得投入的驅動要素，在一個明確的週期內確定要達成的結果，然後據此來安排重要的專案和任務。這個過程是企業戰略清晰和聚焦的保證。大部分企業的問題都不是戰略的正確或錯誤問題，而是戰略不夠清晰、執行不夠堅決的問題，而OKR是解決這個問題最好的工具。

實施OKR的第二個顯著效果是培育員工的目標意識與結果意識。如果公司員工的目標感和結果意識不強，OKR能夠起到直接的改善作用。即使是和本季度OKR無關的員工，透過觀察OKR制定的邏輯也能夠有助於他建立類似的策略性思考能力。比如市場部成員可能過於沉浸在日常例行任務中，OKR的邏輯可能讓他們理解到，為銷售部門帶來高質量的客戶諮詢才是真正的目標和有意義的結果。

OKR：Objectives and Key Results，目標與關鍵成果。1999年Intel 公司發明了這種方法，後來由谷歌投資人John Doerr 帶到了Google。KPI：Key Performance Indicator，關鍵績效指標。GE 這家偉大的企業和其前CEO傑克·韋爾奇，曾是KPI績效管理模式最成功的代表。一、OKR績效管理的典型特點。

1、富有野心。

OKR不是強調是否能夠一定完成，而是強調目標要富有野心，充分發揮員工的潛能，拿滿分的OKR不是好的OKR。

2、持續溝通。

鼓勵持續溝通，包括1對1，包括會議溝通均可，強調不斷而有序的績效反饋和引導。

3、充分透明。

充分透明，包括上面講到的張一鳴也是如此，公佈自己的OKR以及完成情況。

4、自下而上。

二、哪些公司適合OKR績效考核。

OKR的核心是建立充分信任的員工自我能動關係體系。很適合創新型、開放式、高科技、網際網路企業。

而KPI是自上而下，目標層層傳遞、壓力層層傳遞的績效考核方式，適合於傳統的研發製造企業。

讓所有員工感覺被尊重和信任，讓所有員工雞血滿滿，我要做！這是OKR的精髓。

這樣的組織體系是充滿活力、充滿遐想的，能夠構建和整合巨大能量，把每一個員工的潛能發揮到極致！

位元組跳動在這方面做的非常好！因此發展非常迅速，在已有BAT巨頭的網際網路行業中殺出了一條血路。

以上，供參考，希望有幫助！

我是一枚績效HR，有與題主同樣的感受。由於我們公司已經實施OKR管理模式三年之久，期間接觸過很多企業的HR，交流過OKR管理模式，的確發現越來越多的企業喜歡引入OKR。

甚至有不少企業的老闆把OKR認為是解決公司目前問題的神器，引入的積極性比HR還高，甚至把HR派出去進行學習。我曾經在一個課程中分組時，就遇到了不少傳統制造業的HR，他們說老闆安排的，OKR好，一定要學習。

下面，我結合自己的實踐經驗，以及和同行的交流，從以下兩個方面給大家提供一些經驗，供大家參考。

儘管OKR是不是一個新的績效管理模式，但是由於Google 等為首的網際網路公司大獲成功，形成強烈的聚光效應，OKR成為大多數企業追求的潮流回到題主的問題，我的觀點是：最大的原因是KPI與業績的關係出現了問題，束縛了業績的突破，無法推動業務的前進。越來越多的企業在苦苦追求新的辦法。這個時候OKR帶著Google的光環出現了，不管行不行，至少看到它行，就先上。

第一，嚴格意義上講，OKR比KPI年輕不了多少。只是KPI成名更早，OKR最近幾年才火起來。

OKR的創立者是英特爾總裁安迪·格魯夫。他被譽為矽谷最偉大的管理者。他著作的兩本書《格魯夫給經理人的第一課》和《只有偏執狂才能生存》被譽為創業者和管理者的必讀本。

在《格魯夫給經理人的第一課》中，他就對OKR做出解釋，也就是今天大家最認可使用的：

1）我要去哪裡？答案就是目標（objective）

2）我如何知道能否達到那裡？答案就是關鍵結果（key results）

第二，Google 等世界一流的公司的成功，讓OKR就像剛盛開的花朵，吸引了太多的蜜蜂蝴蝶。

英特爾使用OKR並沒有讓全世界周知，知道Google的一位工程師受邀進行分享的時候，才使得OKR流傳開來。根據目前的資料所知，最早的時候，是約翰·杜爾作為谷歌最早的投資者引入OKR到谷歌使用。

約翰·杜爾曾經在一次分享中說，當他把OKR用簡單PPT介紹給兩位創始人時，兩位創始人是覺得也沒有什麼更好的管理工具，索性就是用OKR。哈哈，和今天各大企業瘋狂引入相差甚遠。

但是OKR作為一款一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。與Google的文化理念，管理環境相結合，產生了莫大的魔力，幫助管理層更好的進行的業務的聚集，專注於重要的事。

Google的成功，就像一個放大器一樣，把OKR推向的神塔。

第三，很多諮詢機構，個人等都在談OKR，比如KPI已死，OKR將立。就像販賣焦慮一樣。

市面上關於OKR的課程也越來越多，不管是類似得到，千聊等新平臺，都出現了大量的課程。甚至在極客時間，一個關注技術知識提升的平臺，都有大量的OKR課程。

一時間似乎KPI時代已經一去不回返。

我個人就採購了很多課程，線上線下的。關於OKR和績效的佔比四分之三。有一段時間著迷研究，作為績效出生的HR，都感覺不學習就被拋棄了。很多中小企業的老闆也是如此，在各種渠道聽到了聲音，一知半解的就要求HR推進。

喜歡OKR，但要有清晰的認知。績效管理不能解決所有問題，比如商業模式的問題。OKR更不是萬能的，也不是解決公司問題的萬能濟世良藥OKR本質上是一個績效目標管理的工具，按我們的說法，是一個“術”層面的工具。如果“道”上面的解決不了，戰術再先進，沒有用。

並非說OKR無用，只是希望大家能夠理性的去看待。作為OKR的受益者，我們透過實施OKR收穫巨大。主要集中在三個方面，如下：

第一，公司層面。讓業務更加聚焦，主幹道方向一致。同時包容，寬容失敗，營造了良好的創新氛圍。

我們公司整體上分兩大業務，一塊是現金流業務，穩定的業務，精益求精。另一塊是創新業務，主要不斷探索新的業務形態。使用OKR，建立一個每一個O信心指數，逼迫大家跳出舒適區。

另一方面，將OKR與績效考核進行解耦。運用OKR來打造和培養公司的創新文化，寬容失敗。從考核的角度分析，就是讓員工大膽去幹，而不是顧慮自己的考核結果。

第二，管理層面。直線經理/管理者在績效的角色變化，需要投入更多的精力，更多的責任。

OKR的實施實際上對管理層的要求更高。OKR不僅僅是一種方法來衡量目標進展，更重要的是，它是一個溝通工具，它讓其他人看到你正在做什麼和你想完成的事。請確保團隊互相瞭解彼此的OKRs，從而推進團隊協作。

直線經理/管理者在績效的角色變化，需要投入更多的時間，更多的責任。理論上，應該要比HR投入的時間更多，才算是比較成功的。

第三，員工層面。每個人能有比KPI更多的空間去參與團隊和個人的目標建設。

讓每位員工覺得自己很重要 ，OKR要求公司的每位員工展示自己不同的價值，從而在每一個季度都能為實現高層次目標做貢獻，所以我們定期會將員工制定個人OKR進行公佈，相互對齊，讓員工感受到參與激勵。

總結

越來越多的企業喜歡用OKR績效管理模式，這是一個進步。

不必過於追求OKR的表象形式，最好的配合文化建設，以敏捷要求和員工發展為出發點，用什麼工具並不重要。OKR只是恰逢其會。

OKR已經形成了一套很成熟的運營系統，實踐已證明這些流程可行有效，紮實的履行是最有效的方式。不必追求一步到位，但也不必著急改造。

OKR是一個實現企業目標達成、促進創新的有效方法。它幫助企業對不確定性環境的及時響應，能讓企業的目標更加聚焦，透過O和KR這樣的組合讓目標更加容易去落地和執行。同時，讓員工有內在創新動力，真正的去驅動那些有意願去往上奮鬥拼搏的員工的內在激情。

除了網際網路科技企業，許多非網際網路公司也在紛紛嘗試。在過去幾年中，我幫助包括中國聯通、建設銀行等大型機構做過OKR的培訓和輔導，也幫助眾多中小企業推進實施OKR。在這個過程中，除了總結的一些實踐經驗外，也看到了OKR實施過程中許多失敗的案例。

OKR是個非常好的方法，但想要讓其發揮作用，需要對其核心本質要有深入洞察，然後結合企業自身的特點進行融合整合。

面對數字化的浪潮，在適當的時機引入OKR、增強企業本身的應變能力和創新能力是非常有必要的。希望你閱讀以後，能夠對OKR有全面的認知，能夠有所收穫。

OKR的起源

瞭解OKR要從它的起源講起。在上世紀的70年代，英特爾其實還是在矽谷眾多的晶片公司當中的一家不起眼的做儲存器的小公司。而有著先見之明的格魯夫預測到晶片在未來的計算機世界會扮演重要的角色，所以他帶領團隊進行了轉型。

而在轉型的過程當中，他在管理這家科技公司的知識工作者的過程當中，創造了OKR的管理方法。他透過O（目標）、KR（關鍵任務）的方式，把企業的目標牢牢的鎖定對其協作。那之後的故事我們都知道了。到了上世紀的九十年代，英特爾已經成為了全球晶片業的霸主。這離不開格魯夫在公司推行OKR所帶來的價值。

後來英特爾的OKR又是怎麼會傳到谷歌這家公司呢？說到這裡，我們要說起另外一個人。這個人的名字叫約翰·杜爾。約翰·杜爾是格魯夫的好朋友，他曾經也是一名工程師。但在90年代，他離開這個行業，進入了風險投資。他加入了美國著名的風投機構KBCP。約翰·杜爾獨具慧眼，在1999年投資了一家網際網路科技公司。這家公司就是今天大名鼎鼎的谷歌。

1999年，約翰·杜爾以投資人的身份投資了谷歌並進入了這家公司的董事會，隨後他發現谷歌這家公司員工都是一批優秀的年輕人，但是他們離一家好的公司似乎還有距離。約翰·杜爾向當時谷歌的兩位創始人介紹了OKR的管理模式。他在一個週末召集了谷歌的所有的高管並向他們介紹了OKR是如何去管理公司的，以及他對於谷歌這家公司未來發展，能夠起到什麼樣的作用。

當谷歌的創始人覺得OKR管理的工具和方法似乎沒有他們之前聽到的其他的管理工具那麼複雜，顯得更加易用、實用和有效。在之後到今天20多年的發展的歷程過程當中，OKR一直都在被谷歌這家公司去應用的，成為他們管理戰略目標以及關鍵任務執行的一個非常有效的工具。

正是今天谷歌在全球行業所取得的這樣偉大的成就，在不同的歷史時期它都能夠成為這個時代的領導者。所以越來越多的公司開始效仿或者學習谷歌的這套管理方法。今天在矽谷有眾多的公司包括像推特、Facebook、 Oracle等一系列的公司都在使用OKR的管理方式。

同樣在OKR傳入國內以後，也為眾多的公司所效仿。包括我們知道的BAT等一系列的公司，都在使用這樣的OKR的方式。同樣包括華為、位元組跳動等很多公司，包括今天成長的很多創業和創新的公司，都在採納OKR的管理的方法。這就是OKR所帶來的價值。

在谷歌的發展的歷程當中其實還有一段小插曲。當年在早期谷歌的管理層和他們的眾多的工程師以工程師文化為傲。他們說，在Google有一句話叫 manager doesn"t matter，翻譯過來是經理不重要。簡而言之就是管理不重要。他們認為我們不需要管理，我們只需要工程師和創造產品。

過了若干年以後，他們對這個觀點發生了質疑，但是作為一家資料和科技驅動的公司，他們沒有簡單的主觀去判斷，而是要去調研Manager到底重要不重要，管理谷歌這家公司到底重要不重要。所以他們耗時十年時間，大概調研跟蹤了上千名優秀管理者的行為，他們最終得出了一個結論，就是manager does matter，管理非常重要。

他們對比了十年過程當中不同的管理者的管理的風格和管理的好壞，對於業績所產生的變化，發現好的管理可以帶來高業績的提升。所以這是這家科技驅動型的公司所帶來的變化。OKR也就成為了公司的內部的血液。至此以後OKR在全球範圍被眾多公司去學習和使用。這就是OKR的來源。

OKR的本質

在今天，我們在不同環境中聽到不同的場合人們對於OKR的觀點都有所不同。有些人認為OKR是一個績效考核的工具，跟KPI一樣；有些人說OKR是一個績效管理的工具；也有人說OKR是一個目標管理的工具；也有人說OKR是一個戰略執行和落地的工具；也有人說OKR是一個競爭的工具。到底OKR的本質是什麼？它對於我們意味著什麼？它跟我們其他所聽到的相關的這些管理的方法工具之間是什麼樣的一種關聯呢？

提到OKR，我想今天我們在市面上提到的另外一個名詞一定會是KPI。很多人提到OKR，都會想到KPI。也有很多自媒體的文章會寫到說OKR當道，KPI已死。到底OKR和KPI是什麼樣的關係，他們之間是否又是如此的對立？

其實OKR和KPI的本質都是企業去管理目標的方法。請各位記住，它們本質沒有大的區別，而不是我們很多時候所看到的，認為KPI是很過時的工具，OKR是一種全新的工具。其實它們的本質都是完全一樣的。

在企業的管理過程當中，目標管理其實一直扮演著非常重要的角色，由我們最早的1954年管理學的大師彼得德魯克所建立。954年，管理學的大師彼得德魯克為了解決如何能夠讓福特公司去管理公司目標的達成，去更好的管理業績完成的問題，送給了福特一套管理的方法，叫MBO。它的英文是Management By Objective，中文翻譯過來即為目標管理。

目標管理是一個團隊和一個組織達成他的績效的最根本的方式。它的核心就是將組織當中每一個個體的目標從縱向到橫向的目標都串聯起來，讓每一個人的目標的達成以後都有對於企業的目標達成作出貢獻。最終我們企業就能完成目標的實現這就是最早的目標管理的方法。

也是我們企業從根本上去解決業績完成的一種管理的模式。當然目標管理的方法隨著時間的發展在不斷的演進和變化。到了上世紀的90年代，出現了一種目標管理的方法叫做BSC（Balanced Score Card），平衡計分卡。

平衡計分卡認為我們在制定企業的發展目標的時候，不能僅僅關注於我們的業績和銷售的目標，不能只考慮銷售額，考慮今天，也要考慮長遠發展。我們要兼顧短期的目標，也要考慮長期的目標；我們要考慮收入的目標，也要考慮我們公司內在能力和員工學習和成長的目標；我們要考慮客戶的目標，也要考慮內部運營的目標。這樣我們在思考目標的過程當中，就可以確保這個目標更加的平衡。這就是BSC。

漸漸的又出現了一種新的目標管理工具。這是我們過去90%以上企業都在使用的目標管理的方法，叫做KPI。KPI的管理思想很簡單。我們在制定目標的時候，關鍵是要抓住那些最Key，也就是最關鍵的目標指數，來讓我們的工作更聚焦，讓我們的資源更集中，更有利於達成我的目標。

這就是今天大多數企業在用KPI的原因。但是隨著時代的發展，當我們進入到的數字時代，外部環境在組織、人的各個方面都發生了變化。這就意味著我們管理的方法也要發生變化，目標管理的方法當然也要改變。這就隨之出現了1999年在谷歌使用OKR管理方法。

當然除了OKR之外，還有一系列目標管理的方法，比如IBM曾經在公司內部所推行的一種目標管理的方法，叫做PBC。在IBM幫助華為做管理諮詢的時候，也將其帶到了到了華為。

今天認為的OKR，它的本質是一個企業目標管理的方法。它用你管理集體的目標和個體的目標怎麼樣去協同，怎麼樣去更好的達成我們目標的實現，這是第一。第二，它跟KPI的本質都是一種目標管理的方法，只是他們所用的場合不同。在用管理方法和工具的時候，要記住，管理的方法和工具無好壞之分，最重要的是它他是否在合適的場合和土壤。

OKR是什麼

OKR其實從字面上來理解非常的簡單。OKR三個英文的字母中，其中O代表目（Objective），

KR代表關鍵任務或者關鍵結果（Key Result）。其實在使用的過程中，它是一套組合。O代表我要去哪裡、我的目標是什麼。而KR代表著想要達成這個目標，我需要做哪些事情。我們任何一個目標都會有它所關聯的Key Result（關鍵結果）。

這表面上看起來很好理解，但是實際上是管理過程中最難把控的兩點。我們在管理的過程當中，通常會有這樣的問題：我要關注你的結果，但同時我也想關注你的過程。OKR這個過程就可以把一個任務的結果和過程牢牢繫結起來。O代表結果，KR代表過程。這就使得兩個方面都被兼顧到了。

OKR其實除了在工作當中的使用，它可以用於方方面面，包括你在生活當中、你個人的成長，

都可以使用OKR的方法。例如去美國旅行，幾月幾日前到達美國華盛頓，這是你的目標。你為了達成這個目標，你要安排好在幾月幾號之前要弄完你的簽證、定好你的機票酒店，以及做其它相關的事宜。當這幾件事情都安排妥當以後，能夠確保你在確定的時間到達美國的華盛頓。這就是在日常生活當中的O和KR的組合。

所以OKR本質就是我們想要去到哪裡，以及我們如何做才能幫助我們實現去到哪裡的一個過程。這就把我們的目標和要做的所有的任務都關聯起來了。我們來看一個例子——前兩年非常火的共享單車。我們曾經為他們去梳理它們的OKR的體系，例如Mobike 摩拜，它Q3的目標，即它的O是代表它想要做到共享單車在全國市場的第一、市場佔有率第一。為了達到Q3，能夠實現這個目標，對於Mobike這家公司，又需要哪些關鍵任務呢？

第1個關鍵任務是，它要實現新增使用者數超過1000萬。就是除了現在已經在使用的使用者之外，還有大量的潛在使用者還沒有使用這個產品。所以我們需要達到增量的目標是第一個任務。

第2個關鍵任務要做到月活躍使用者數量超過1200萬。這意味著我們要啟用存量的、已經註冊的使用者，讓他們更多的去使用我們的產品。

第3個關鍵任務是車輛的投放的增長。因為只有這兩點匹配起來才能夠確保市場佔有率是第1位所以第3個KR是要做到單車投放覆蓋新增15個城市，讓覆蓋的面積更廣。透過這三個KR就能夠達成我的OKR的目標。

所以OKR的本質就是：O是我要實現的目標，KR是實現目標的重要的路徑。我們在企業當中執行OKR，針對每一個崗位在每一個時間點，我們都要有一個這樣關聯的OKR。它可以讓我們的團隊更加的聚焦主次分明，而且讓我們更加的協作，讓團隊成員都朝著一致的目標前進。

如何寫出正確的O

我們在現實當中去輔導一些企業或者個人，去制定他們OKR的時候，大家經常會思考：我的O到底該怎麼寫？我的O到底是來自哪裡？是我自己去思考，還是他有一些指導的方針？

其實這個問題的本源是：我們在一個企業、組織當中，或者到一個個體，我的O其實是是自上而下的一種分解過程。一個公司它的O最頂端一定是來自於這個公司的使命和願景。使命和願景是支撐或者指導公司發展方向的最重要之處。所以所有的O一定是來自於公司的願景和使命。在願景和使命的基礎上，我們再分解出我們的戰略的目標。

公司的戰略目標制定下來以後，我們再將戰略目標進行層層分解，從公司分解到部門，部門再分解到小組，小組再分解到個人，就形成了一個自上而下的整體的目標的體系。所以說我們的目標其實是來自於公司的願景和使命，而當年度的戰略的分解是來自於我們的目標。

在目標制定的過程當中，我們一定要考慮到一個很重要的因素：上而下的對齊和橫向的協同的作用。這樣目標才能夠真正的發揮價值。當然在時間階段上來說，我們可以有年度的O，也可以有季度的O，甚至有月度的O。這可以根據公司不同的情況來進行制定和分解。

所謂目標O，它本質上是對驅動組織朝期望方向前進的一種定性追求的描述。它主要是回答我們該做什麼的問題。當你在寫一個O的過程當中，一個好的O它應該具備什麼樣的特徵呢？

首先，一個好的目標應該是可以鼓舞士氣的。它可以驅動團隊成員達成更高的績效。團隊成員應當被目標本身所蘊含的挑戰性和感染性所影響，從而去激發出他們與眾不同的創造性和工作的潛力。

第二個特徵是這個目標是可以透過努力達到的。當一個團隊在制定目標的時候，要找到理想和現實的平衡點。目標不能定的過低，但也不能是異想天開的。這一點可以從後期的OKR實現的評分看出目標制定的怎麼樣。

第三，這個目標一定要有時間單位。這個時間單位可以是以季度為週期，也可以是以月度為週期。不同的組織和團隊可以根據自己實際的業務需求來確定這樣的OKR的考核的標準。如果你的行業所處的節奏非常快，你的OKR的考核的週期可以相對的短一些。如果你的行業變動比較慢，你可以設定以季度為單位的考核的週期。

第四， 好的一個目標一定是在執行人的可控範圍內。這個目標可以透過團隊的自身的努力和協作影響到目標和他的結果。

第五，一個好的目標首先要具有商業的價值。因為對於我們企業來說，我們的目標就是

去追求利潤的最大化。不能產生商業價值的目標在今天的企業和組織當中沒有很大的意義和價值。

第六，我們認為目標是定性的方向，是希望完成的事情。所以我們更多的時候是用定性的語言來描述而並非數字。用數字去說話的是關鍵結果。這就是一個好的O（目標）所應該具備的特徵。當我們在制定目標的過程當中也有幾個重要的原則。

原則一，你的目標O一定要避免是在原地踏步。它應該與組織和團隊的能力最大程度所匹配。

比如說，如果你的目標是維持市場份額，或者叫做繼續培訓員工，這樣的目標就不能稱之為好的目標。因為沒有一個成長的增長的可能性。

原則二，好的目標應該要注意，在制定的過程當中，要用積極正向的語言去表達。研究表明，使用積極正向的描述可以激發人們的創造性。比如你的目標是不吃垃圾食品，你不妨寫成增加健康食品的飲食佔比，這就更加能夠去鼓舞人心，還能夠激勵人們去研究哪些食品是對健康更有益。

原則三，在制定O的過程當中，最好能夠提供一些簡單的指引。企業和個人的慾望都是無窮的，所以設定一個思考邊界對建立目標很有幫助。

原則五，戰略實施的困難是什麼。對一個企業來說，企業的戰略實施總會有各種各樣的困難。

可以把這些最困難的部分設定成目標，這樣有助於戰略的落地。

原則六，要使用通俗易懂的語言，這有利於你的目標讓更多人去理解和傳播。在我們看一些目標的設定時，例如目標叫做Q3，即實現榮耀產品市場佔有率第一。我們再看一個目標，提高5G產品使用者的滿意度。這也是我們希望這個階段所做的任務和關鍵的方向，也是一個好的目標。還有增加品牌的知名度和認可度以及實現X產品的順利上線等等，這一系列都是我們在制定O的過程當中所注意的一系列的事項。

一個好的O一定是透過不斷的打磨過程去形成的。

如何寫出正確的KR

我們知道O和KR的關係：KR就是你達成這個目標O所需要做的一些關鍵的任務。那麼一個好的KR它應該具備哪些特徵呢？

一個好的KR一定要是定量的。我們說目標可以是定性的，代表一個期望的方向，但是 KR必須是定量的。它是否可以用數字去衡量，我們是否達成了這個關鍵的結果非常重要。

第二，KR一定是要有挑戰性的。研究表明，如果你設定了高挑戰的KR，那有可能帶來更好的績效和更好的工作滿意度。不過也應當注意KR的難度和挑戰性之間的平衡點。

第三，在寫KR的過程當中，要注意KR必須是具體的。你要表述得非常的清晰，讓你和團隊成員都能夠完全的明白，避免不必要的歧義。

第四，KR應該是個人自主制定的。OKR應該是責任人自己建立的、進行雙向溝通的結果，而非公司自上而下強制下發的。

第五，好的KR是基於進度的。長期而言，人們越是頻繁的感知到在OKR的執行過程當中的進步，就會越有創造性。所以KR必須可以看到進度。至少一兩個星期內能看到事情的進展。

第六，好的KR要組織內部的其他的部門去協作，所以一定是上下對齊、左右對齊，而不能出現孤立的現象。

我們來看一個例子，如何做到上下的對齊。比如一家公司所制定的OKR是要提升使用者的體驗，希望在這個季度提升使用者對於產品的體驗，這就是公司從上層制定的OKR。我們作為下層的各個部門，需要跟KR保持對齊。

比如作為市場部門，針對OKR應該要收集足夠多的使用者的建議以幫助我們去提升使用者的體驗。產品的研發部門的KR應該是透過最佳化產品設計來提升使用者的體驗。人力資源部應該去加強這方面的產品人才的隊伍的建設。線上的部門可以透過線上去提升產品的知名度。

在這個案例中，在頂端設定的OKR叫做使用者體驗。下一層的各個部門跟這個目標進行對齊

就是這樣來去實現的。只有能夠對齊的目標才是有價值的。上下同欲就是OKR的核心。

第七，一個好的KR是驅動正確的行為的表現。在績效管理方面有一句至理名言：“你評價什麼，你就會得到什麼。”所以在制訂KR的時候，你一定要仔細考慮每一個KR能帶來什麼樣的影響，尤其是不利影響。

當然在寫一個KR的過程當中同樣也有一些重要的、需要注意的點。

首先，KR只寫關鍵項而不是全部羅列你的每一項工作。不要把你所有的工作事項都寫到OKR裡面去。要做到足夠的聚焦，應該把精力集中在那些能夠讓目標取得實際進展的KR上，不要寫成流水賬。

其次，KR是基於結果的，而並非只是任務。所以你要從目標的結果出發，找到去影響這個

目標的關鍵的任務，而不是製作一個任務的列表或者任務的清單。KR跟O的關聯度有多大，實現了KR對於實現最終的目標是不是最強關聯，這才是應該選擇的KR。

第三，KR應該要用積極正向的語言進行表述，越積極越好。相比把客戶投訴率降低到0.1%，你倒不如寫把客戶的滿意度提高到99.9%。

第四，一定要保持簡單明瞭。簡單明瞭的描述有利於資訊的傳播，有利於你的團隊成員、你的上司對於你所做的事情更好的理解和配合。

第五，在寫KR的時候你要考慮所有的可能性。這一點非常的重要。比如說我們制訂KR是要考慮到相關的負面影響，我們要給出解決方案。對於負面影響過大或無法解決的KR，這時候可能就要選擇放棄。

最後，每一個KR一定要有一個責任人。KR的責任人並不是對KR達成負責的唯一責任人，而是被指定來做該KR的資訊的匯聚點，負責在KR的實施期間以及實施結束的時候跟進KR的進展。

當然KR在我們實際的寫的過程當中有著不同的型別。一共有這樣三種不同的型別。

第一種KR叫做線性的KR。線性的KR往往是用於新業務和創業的公司。因為沒有可以有歷史的資料作為參考，所以很難量化未來的KR到底是什麼。比如說獲取電子優惠券，使用率的資料就是一個典型的線性KR。

第二種型別的KR叫做度量型的KR。這種型別的KR分為正向的度量型和負向的度量型以及範圍型的度量型。其中正向的度量型會使用增加、提升、搭建這樣的詞彙。負向的度量型

他會用諸如減少、消除、降低這樣的詞彙。而範圍型的KR是使用一個範圍的值來描述KR，比如說把網頁的跳出率維持在40~60%之間。

第三種類型的KR叫做里程碑型的KR。比如對於無法數字化的KR，就要使用里程碑式的KR，然後再服務於相關的評分機制，就可以度量了。例如將客戶的留存率提升到98%，就是一個好的KR。再比說讓客戶的NPS，也就是所謂淨推薦值達到9分，這也是一個好的KR。還有每月回訪2%的客戶並收集反饋等等。這些例子都是好的KR。

一個好的KR應該是可以量化的，應該是振奮人心的，應該是可以做到上下左右對齊的。這樣的KR去指導我們的工作，每天有目標的往前進行，這就能夠幫助我們最後去實現目標。

OKR的三個最佳實踐原則

OKR實際落實到公司，是需要一些遵循一些原則和實踐經驗的。這些經驗能幫助我們去更好的掌握，或者用好這個工具。在矽谷的很多公司使用OKR後，總結了一些最佳的實踐方法，這裡供大家參考。

1.OKR的重要實踐之一：3/3原則

OKR的最佳原則被稱為3/3模式。在OKR的3/3模型是指這樣一個原則，即我們在制定OKR的過程當中，在某一個時間週期針對某一個成員，他的目標也許就只有三個。即為在這個季度的OKR的O就只有三個目標（O）。

這一點非常重要，所帶來的價值是OKR所強調的一個重要原則——聚焦。因為在某一個時間階段，某個人關注的目標越多，對他來說反而是沒有目標。

我之前在幫助一些企業做目標績效管理的時候，特別是在做KPI體系時，看到很多公司在給員工制定KPI，會寫出滿滿的一張表格，上面大概有8~10個KPI。然而當一個團隊成員、一個員工在一個時期內要關注10件事情的時候，對他來講是沒有主次的。KPI的每一項都是蜻蜓點水，讓員工的資源、能力和時間被分散掉了。所以組織和個人做的事情就無法做到最好的聚焦。

因此OKR的原則要求在制定OKR的過程當中一定要聚焦，最好的數量原則上是3個。如果超過3個，不建議你超過5個。在一個時間週期當中O的數量不要超過5個。實際上，你給的目標越多，他做得越少。所以這就是3/3原則的第一個3。

3/3原則的第2個3是指每一個O所對應的KR最好的原則也是三個，一個O對應了三個KR。只要關注了這三個重要的指標，重要的KR就能夠幫助員工去實現這個目標。這是多麼的精確！這要求我們在制定OKR的過程當中，要能夠將這件事情達成的最關鍵的因素剖析出來。

所以制定OKR的人一定要對這件事情非常瞭解，這樣才能夠確保你能夠制定出一個好的OKR。這就是OKR的第一個最佳實踐——3/3模式。它幫助我們將目標更加聚焦。這是OKR實踐的第一個原則，接下來我們看最佳實踐的第二個原則。

2. OKR的重要實踐之二：全員公開

OKR第二個重要原則是全員公開。試想你現在公司的狀況，如果你們公司在制定KPI，你的上司幫你制定了KPI之後，你是否知道你的同事的KPI是什麼呢？你知不知道跟你團隊一起的小夥伴，他的KPI在這個階段是什麼？你是否知道其他部門的小夥伴KPI是什麼，目標是什麼？你是否知道你的老闆，甚至你們這家公司集團的CEO這個階段的主要目標是什麼？

我想在很多公司可能都是一個黑匣子。我們大多數時間只是知道我自己的目標是什麼，別人的目標一概不知。而OKR的原則要求在一家公司或一個團隊當中，每一個人OKR都是公開透明的。這個公司和組織當中任何一個人的OKR可以透過很多方式讓公司的所有人可以任意檢視。

例如，在位元組跳動裡，你作為位元組跳動的任何一個員工都能夠看到張一鳴近期的OKR和目標是什麼。這就是OKR的第二個重要的最佳實踐的原則，一定要遵守。

我們在制定OKR或執行的過程當中，要求OKR公開其實是有著這樣的目的：當這個公司的OKR目標都已經是公開透明的時候，他能做到讓團隊之間都是透明的，能夠讓團隊之間更佳地做到上下對齊和左右協作。我們特別強調員工之間的協作是非常重要的。協作的前提必須知道對方做的事情跟我做的事情有沒有關聯，這樣才能更好的協作。如果不清楚同團隊其他的成員做什麼，那就很難跟他協作。

例如，我是銷售部門的員工，我在這個季度的OKR的目標是要在全國建立30個渠道，每個渠道點都有我們的渠道人員。那麼我需要招募很多員工，來完成這個季度的重要任務。那麼這個任務對於HR這個階段是不是最重要的呢？如果HR認為這個階段主要的目標是提升公司的文化、提高員工的滿意度，或者提高我們的績效管理，招渠道人員並不是他最重要的目標，那麼我作為銷售人員，目標是不能達成的。這就是協作的力量。

當OKR都是透明的時候，我作為銷售的人員，看到HR主要的任務不是渠道管理，也許我就可以發起一項溝通和協調來達成最後的目標。

這就是實行OKR的過程當中的又一個最佳原則——全員公開。接下來我們看OKR最佳實踐的第三個原則。

3. OKR的最佳實踐之三：溝通上下結合

OKR的執行過程當中要求在溝通方面必須經過自下而上和自上而下相結合。如何理解這個過程呢？在過去在制訂KPI的過程當中，我們往往是老闆根據公司的目標來制定了KPI，然後把這個KPI分解，發給了下屬的員工。員工接受到這個KPI以後開始執行，在到了一定的時間的節點後需要進行考核和評估。但是OKR要求管理者不能簡單這樣做。

OKR在制定的溝通和制定的過程中，必須經過一個上下往返的過程，首先就要經過自下而上的溝通。這就是說，作為下屬、作為員工，我要先去思考：在未來的這一個時間節點，我該制定什麼樣的O，以及達成這個O的關鍵的KR到底是什麼。

先讓員工自己去思考，自己去初步草擬好他的OKR。當員工寫好以後，再進行上司和下屬的雙向的溝通，最終達成一個可以執行OKR的過程。這就是KPI和OKR非常大的區別。過去我們是執行的是自上而下的溝通、單向溝通。而今天我們執行的是自下而上、再自上而下的一個雙向的溝通。

那這樣的溝通會帶來什麼樣的好處呢？這是OKR在數字時代應有的價值。因為在數字時代最大的變化是來自於市場一線的不確定性，而且這種速度越來越快。那你想想看，對於市場的最快速的把握和反應是在公司的最高層辦公室呢，還是在公司的底部最直接接觸市場的人群呢？

就像任正非所說的，我們要讓聽得見炮火的人去做決定。所以，先自下而上的溝通是指下屬對於自己要做的事情，或者基於他對外部的環境中客戶市場競爭的把握。他經由自己的思考，給出最接地氣、最接近外部環境的OKR。這樣的OKR就不會失真，不會是在高堂裡制定的OKR，就會更加的有效真實，反應迅速。再經過上司將員工制定的OKR和從公司的角度制定的OKR對齊，最終形成的OKR就會有很好的幫助。

當然，這樣的方式還會帶來另外一個好處。過去，員工簡單的接受一個工作的任務或者目標就去執行，但是他的內心當中可能會認為：這個目標不是我制定的，我只負責執行，但是我也不是特別想這樣去做，我是被動的在做這件事情。

而在使用了OKR這種方法來制定目標後，我們這個目標是經過自下而上和自上而下相關聯的溝通的結果，會讓員工認為這個目標KR是我自己制定的，是我認為應該做好的方向，而不是別人強加給我的。所以這會給員工從內心帶來主動性、自驅性。其次，這個OKR是制定的員工自己所力所能及的方向。他認為這個目標制定了以後，是透過自己的努力可以達到的。對於後面目標的執行會很有幫助。

此外，因為員工在這個過程當中有自我驅動性、有創造力，就會給企業的目標帶來可能你意想不到的驚喜。可能管理者認為今年的目標只到這裡，但是員工透過自己的創造和創新，可能讓你的目標反而提高了。這就會帶來多方面的好處。所以OKR的這項重要的原則就是必須做到自下而上和自上而下，相互關聯去制定OKR。如果不這樣去做，制定的“OKR”只是一個包裹著OKR的外衣，內在還是KPI的思維和邏輯。

OKR在執行的過程當中，除了上面提到的三個最佳實踐，還有一個要點。那就是OKR最後的評估結果跟員工的薪酬、績效等不掛鉤。具體如何評估在後面會跟各位講到。那麼這個最佳實踐背後所帶來的好處是什麼呢？當不管你這個OKR是否最終達標，請你不要去考慮是不是會影響到你的工資收入，請想一下這一點會給企業的員工帶來什麼樣的價值。

我們很多的企業會說要鼓勵團隊和公司的創新，我們要營造創新的文化。但是一旦員工沒有達成我們預期的目標，那麼他今年的工資會受影響，他晉升會受影響。這就會帶來負面的影響。這樣的話，員工到下一個季度就會變得不敢去創新。這種創新文化就是一種偽創新文化。

而OKR的機制是評估結果跟最終的薪酬不掛鉤，鼓勵員工大膽的去試錯，不要怕結果不好會影響到個人，要大膽的去做，錯了公司會去包容。這就會帶來員工不斷的去挑戰一些不可能，不斷的去思考一些新的東西，去嘗試去創新去失敗。這樣就逐漸形成了一種創新的文化。

而這也正是谷歌、BAT、位元組跳動等一系列公司成功的一個關鍵因素，也是它最重要的核心競爭能力。所以創新其實也是可以透過OKR這個管理方法去提升出來的。

總結一下，這期講了剩下的兩個OKR的最佳的實踐。第一是OKR的溝通要自下而上和自上而下相結合。第二是OKR結果和最終的績效不掛鉤。這兩個最佳實踐也是你在執行OKR的這個過程當中必須要遵守的。因為這些都是OKR的精髓所在。

4. OKR的實踐參考

之前我們講過OKR到底是什麼，以及什麼樣的O是合適的O，什麼樣的KR是合適的KR。那麼我們繼續給大家更多的、優秀的OKR的參考，讓你對OKR的撰寫或者制定有個更清晰的認知。

我們來看一個提高使用者滿意度的OKR。這是我們當初幫一個移動運營商所寫的OKR。它的O是提高5G使用者的滿意度。要達成這個O，對於這家公司來說需要做的關鍵的KR到底是什麼呢？

有這樣三個不同的KR：第一，它要達到提升使用者的滿意度，要將客戶的留存率提高到一定的比例，比如說98%。

第二，它要做到提高滿意度，要關注一個非常重要的指標：NPS ，即淨推薦值。就是使用滿意度高的使用者願意把這個產品推薦給他身邊的其他使用者，NPS的指數要達到9分。

第三是要客服的團隊每月去回訪客戶，回訪2%的客戶並且收集反饋資訊，以此來提升使用者的滿意度。運營商是透過這三個KR來提升使用者的滿意度。這是一個OKR的組合。

我們再來看一個電話銷售方面的OKR的參考。例如提升大王卡電話銷售的效率和效果，我要達成這個目標需要做到什麼呢？這裡有三個KR。第一是銷售人員每季度撥打的電話次數要提升，一個季度我要提升到6300次或以上。

第二，要提高電話銷售的有效性。要實現每個銷售人員每個季度至少完成315次成功的電話銷售。

第三，要從結果來審查。我要確保至少33%以上的網上的註冊是來自於使用者接到過電話後進行的網上銷售。所以這三個KR的達成是提升電話銷售的效率和效果的一個最好的KR，這就是一個OKR的完美組合。

我們再看提升使用者的線索方面。如果我們想獲得更多的寬頻使用者的線索要做什麼。第1個KR是我們透過郵件營銷的方式獲取1500條合規的線索。除此之外，我們要投放更多的搜尋引擎的廣告來獲得1000條合法的合理的線索。

第三，我們再透過自然搜尋，透過做到SEO SEM方式再獲取500條線索。所以透過不同的方式，如郵件的方式，搜尋引擎的方式或者SEO的方式去獲得提升使用者的線索的數量。這就是我們的這一個階段的OKR。

所以我們在不同領域都可以使用OKR。OKR可以用在銷售領域、市場領域、客服領域、人力資源領域等一系列的領域。OKR能幫助我們更好的去關注我們要做的事情的目標以及我們的關鍵結果和任務。所以這些模型或者方式都是供你去參考，可以用在你自己的團隊或者個人身上，並能夠給你帶來幫助。