這個問題我來回答：之前我公司也有一個這樣的人，後來我把他辭退了。

而你的下屬，恰恰又是一名管理幹部，那就影響更大了，會影響整個團隊。

要知道中層幹部，在企業當中具有承上啟下的作用。除了公司正確理念的傳達，更是帶領團隊的第1把手。無論中層幹部多有能力，服從上級的指揮，這是必然的。公司應該有這樣的，起碼的上下級關係意識。

還有就是他的個性問題，我覺得歸納為個性問題有點不太準確。我公司也有很多個性的人呢，我非常喜歡他們的個性。

但是所謂的個性和拒不配合那是兩碼事，事實證明，已經是他工作能力有問題，又不承認，那這種人真的沒有必要再去培養。

準確的說：這個人應該屬於刺兒頭的型別，我之前學了很多管理學理論，都是建議要有胸懷去包容，要有帶領團隊的堅持，但實踐過程當中真的等不了，更是理想化，你無法改變一個不想改變的人。

選擇大於努力，即使這個人才再有能力。他不符合公司要求，不遵守公司的制度，不按規章辦事，這種人也不能留，這一點上馬雲先生的見解就非常的明確。

正所謂：三軍易得，一將難求，他這個問題，已經不單單是他的個人問題，他會影響到你的管理，是和公司產生了不和諧。

所以這種事情上，真的沒有必要猶豫，更不需要較勁，換合適的人上。

用心解答，喜歡關注@茶葉哥賣職場

這是一個管理類的常見問題，也是考驗管理者能力的重要時刻。如果能夠巧妙處理這個問題，會大幅提升工作質量。

第二，注重日常的培訓和感染。特別是對於業務培訓，要高度重視，可以多派下屬參加，提升他們的視野。平時工作中，注意言傳身教，善於透過無形的感染穿遞你的工作意圖，讓他們從心底服從管理。

第三，注重給予鼓勵和表揚。既然下屬在日常工作中沒有問題，可以多鼓勵多表揚，增強下屬的自信心。

第四，注重敲打和鞭策的時機。下屬對於新專案的執行效果不好，要在這個過程中及時發現問題，給予提醒和鞭策。關鍵時刻，要講明要害關係，深刻分析利弊，及時糾正方向。

第四，注重其他細節的關心支援。人心都是肉長的，人為知己者死，這都是非常正確的。對於下屬的生活、學習，可以多關心。同事也可以成為朋友，特別是如果擁有共同的興趣愛好，對於促進工作大有裨益。

我堅信崗位可以鍛鍊人，不要一棒子把人打死，更不要痛打落水狗。作為一級領導要記住你有以下幾點職責：

1.帶領下屬完成上級賦予的各項任務。

2.協調各種關係，為工作順利開展鋪平道路。

3.培養和教育下屬業務，管理等能力。

4.敢於承擔責任，為下屬分擔解憂。

用數字管理，用結果說話！如果專案成績差，該怎麼懲處就怎麼懲處，例如記過或是扣獎金，哪裡用得著跟他廢話！還和他溝通？應該懲處完，讓他自我檢討，寫檢討報告給你，下次專案再指定他做，如果又失敗，就直接換人了；如果專案做得好就給予獎勵，賞罰分明，這樣員工才會跟隨你。做主管該強勢的時候就要強勢，否則員工都是想做好自己日常工作就好，管好自己的一畝三分地就好，沒人想做新專案。

如果下屬管理幹部沒能力，而且性格又非常執拗，應該從以下幾個方面著手：

一，先找他（她）談談心，拉近距離，然後再切入工作，讓他發表對工作的觀點，然後再共同探討，引導他提升他的工作能力。

二，觀察一段時間，如果還是勝任不了工作，性格也不改變的話，就應該建議他（她）辭職了。

三，建議他辭職時，態度和善、別貶低，委婉一點，讓對方有個臺階下，不尷尬。

不敢吭聲，因為能提他當領導上層領導就覺得他們的決策是對的，你去提出他的能力問題，不是給自己找麻煩，說了也白說，社會現象，太普遍了

我剛開始做管理那幾年，很心軟，遇見這種下屬，我認為每個人都是有救的，不忍心開除，工作中帶著做幫著做，甚至為他們與老闆據理力爭。

沒有意外的是這種人遲早會走，令人意外的是，走了並不感謝我的幫助和替他們說話，不是一個兩個這樣，呵呵。所以以後我就不再這麼幹了。

職場，不是學校，更不是託兒所，沒有能力的人還執拗什麼，一旦發現，立刻幹掉，不然就會給別的工作能力好的人造成負面影響。

謝題主！你的問題，在企業中有常見的。不奇怪。一句話，你的下屬，是屬於那種能‘守’而不能‘攻’類形的。‘守’者，按部就班，按既定框架，執行就行。‘攻’者，主觀能動性較強，會積極主動的安排，調正！歸題，按排新專案，下屬接手後，操作一段時間，你把出現的問題，用事實證明給他看，並明白的指出，錯在哪裡，應該怎麼操作。再觀察一下。如若下屬仍無改變。基本上可以斷定，下屬是不適合做‘開拓’工作的。你要考慮換人了。因為企業要經營，沒有多少時間來‘培訓’。

一，人才管理四象限

在西方企業中，是從價值觀和績效兩個維度綜合考慮。在中國，最常見是從德與才的角度考慮。

其中中外企業考慮的維度基本一致，比如中國的“德”與西方的“價值觀”基本是一致的；中國的“才”與西方的“績效”基本是一致的。

可以分別看看西方GE的人才觀矩陣，以及中國永珍集團的人才觀矩陣：

GE公司的人才觀矩陣：

再看看中國永珍集團的人才觀矩陣：

根據上述人才四象限模式，對位於不同象限的人員，有如下使用管理策略：

1、有才有德（高吻合度價值觀與高績效）：大膽使用，提拔重用；

2、有才無德（低吻合度價值觀與高績效）：限制使用；

3、有德無才（高吻合度價值觀與低績效）：培養使用；

4、無才無德（低吻合度價值觀與低績效）：堅決不用，剔除出去。

二，從人才發展多通道模型角度

一個公司有各類人員，職業傾向不同，個性不同。應該根據其不同的職業傾向和個性，制定不同的職業發展通道，最大限度地發揮各類人才的積極性。

如本問題提到，你下屬能力不行，是管理能力不行？還是業務能力不行？如果僅僅是管理能力欠缺，可以與之溝通，調整發展方向，走專業通道的崗位。當然如果這個人管理能力與業務能力都行，或者說調整崗位後業績依然差，態度又不好，拒絕改變，那可以考慮讓他離開這個團隊了。

現代管理大概分為兩種：

一種是自學成才，透過嫻熟的業務、專業、情商、和悟性形成自己的管理風格。這類人在管理上屬於有天賦、有想法的人。如果遇到高人帶他，就是“金鱗豈是池中物”了，將來有可能成就更高。

還有一種是商業學校出身，就是專業學習行政管理的。這類人進入企業後，加以錘鍊和教育，以後也是管理骨幹。

你所說的這類下屬，還屬於管理領域的初學者。技巧可以學習、專業可以鍛鍊、唯獨個性是很難更改的。

管理最簡單的是執行，最難的還是執行。沒有執行力，就要自己承擔責任。承擔不起責任就無法成長。這類個性強又情商低的人，最好做業務員，不適合做管理者。或者還需要再沉澱一段時間。

一，分析問題的原因：

1，有能力，不按你的按排來，任務該怎麼完成還是怎麼完成型。只是執行方法與你不同而已。不要去糾結細節，對任何一個任務的完成，我們都應該事先有個預判，如果他的方法所完成的結果與預判結果不離左右，就不予理會，解決問題的辦法本來是多種多樣的，結果好就可以了。我們要的就是結果。

2，沒能力，很固執。既然是管理人員，就有他過人的地方，要麼有業務技術，要麼有業務關係，不可能什麼都沒有。這時候的我們應該分析一下自己的按排是否有失誤，沒有把更適合的人選用上。一個新任務下來，我們對它的難度係數是否有分析？過程中會出現什麼樣的問題，怎麼解決？什麼階段，用什麼樣的人才？應該在管理過程中提供什麼幫助？…這些問題我們都應該有個提前分析，種種事情的發生，都不是單方面造成的，首先檢查自己用人是否考慮周全；該自己考慮的地方是否考慮到位；工作中出現你不想要的情況，該怎麼處理，工作中管理人員就是指揮官，什麼工作需要什麼樣的人才去完成更好，自己會比較省心……，都是管理能力範圍之內的範疇。

3，用人不疑，疑人不用。已經把任務交給他，就相信他能夠完成好…，有義務幫助和輔助協調一起完成，不要一味責怪對方，想想自己也分析一下問題所在，充分發揮職能作用，把任務完成才是上策。

4，真的到了要換人完成任務的階段，適當替換掉也是工作需要，不要怎麼的怎麼的…，幫助他人也是在幫助自己，成就別人也是在成就自己！

5，認可別人的付出也是在讚美自己管理有方，領導就該有領導的格局。

首先，你要了解你的下屬的特點，長處優勢是什麼，短板在哪！ 其次，根據下屬的特點進行實際工作的安排，有的下屬屬於管理型，管理部門、帶領團隊不錯；有的下屬屬於尖刀型，自己能力超強，一個頂仨，但帶團隊不行；還有的下屬是業務型的，不善言辭，不愛與人打交道，適合做專業研究！

因此，我們在用人時需知人善任，清楚瞭解下屬的能力特點後，才能有針對性的安排工作崗位！

此外，在安排好工作崗位後，要適時的瞭解其勝任與否，工作情況！ 如工作不是很到位，需分析清楚背後原因，是溝通不到位？還是理解偏差，或者是支援不夠，然後適當的幫扶和鼓勵，逐步引向正軌！

如果我有這樣的中層管理幹部，我會先抽自己兩嘴巴，第一嘴巴是因為自己沒有選對合適的人才，第二嘴巴是因為沒有對管理幹部進行培養任其野蠻發展；其次，我會深刻反思自己用人育人的問題。第一、下屬幹部的問題，歸根結底是用人的問題

1、沒有選擇合適的人才

如果你認為下屬幹部能力不行，那麼這個下屬管理幹部當初被提拔的時候，是否有專案崗位的考核機制？他是如何提升到管理幹部這個職位的？是你一時高興，還是聽員工的一面之詞，讓你貌似感覺他有能力勝任這個崗位才把他提拔上來，這需要題主深刻反思自己當初的決定。

2、沒有對現有人員進行針對性的能力培養

如果是公司無人可用，這個中層幹部是被勉強提拔上來，那麼你就要對這個所謂的“管理幹部”進行重點培養，而不是抱怨他的執行力不行，或者跟他進行不必要的爭執，對於他今天的表現，你應該能意料得到。

1、重新定義下屬幹部的崗位要求，讓他意識到自己的問題是關鍵

把專案管理的目標列出來，如果要達到這些目標結果需要具備哪些能力？他是否都具備這些能力?透過具體明細化的考核對他進行績效評分，是否能達到公司合格或者優秀的標準?如果連基本的合格都達不到，就需要降崗降職,甚至降薪，要讓他意識到自己的問題所在至關重要，否則他會一直自以為是。

2、調整心態，對他們的能力進行培養後委以重任

調整心態，下屬員工達不到自己的要求標準，這不是員工的問題而是你自己的問題，“強將手下無弱兵”也就是這個道理，透過公司嚴格的考核機制和獎懲機制幫助員工提高各項能力，作為上司的你，有義務和責任提高團隊中每一個成員的綜合能力，解決他們面對工作時所產生的困惑，當你站在下屬員工的角度去幫助他們的時候，也更容易被他們認可和接受，不要過多地發牢騷，因為從某種意義上講，抱怨是在逃避問題，有甩鍋的嫌疑。

遇到這種情況兩種辦法，一是繼續做他的工作，但不是心平氣和的談，而是批評和警告他如果繼續執拗下去，最後的結果是被開除，二是直接開除沒商量。

企業和公司用人因崗位設定不同，會有不同的標準，我單位的招聘是分層次管理，老闆是部隊轉業幹部，所以從老闆到所有中層管理人員都是外向型性格且雷厲風行。

我們招聘的總的原則語速很慢，反應遲鈍，理解能力很差的，交談中發現性格執拗的不管是什麼學歷，堅決不要。

在招聘環節有效控制性格有問題的人進入企業，會給以後的管理帶來方便，當然透過關係來的這部分人沒有辦法控制，還有因崗設人，例如工程監理、設計人員、質檢人員，必須是很沉穩的人，但不代表執拗。

性格執拗的人偏執很犟，如果一點全域性觀念都沒有，能力一般，不懂得職場變換，要他何用。

給一兩次改過的機會，還不行直接開除。

公司需要的是認知價值觀接近的人，可以浪費時間，但不可過多，否則會影響公司盈利的效率。一個不自知不自省的人很多時候都是危險，是公司遭遇的發展歷程眾多危機之一。一個公司的危機來源有內有外，這種內部危機危害性更大，規避的方式就是挪人騰位置重新填空。

對於這個問題，我覺得我們首先要明白一點，每個人都有自己的特點，我們不能也無法把自己的標準和要求全部強加在別人身上。對於職場上的人來說，每個人的特點和性格都是透過十幾年甚至更長時間的養成，並不是我們要求了就能改變的，他們的存在自有其存在的原因和必然。不管我們怎麼看待，它就在那裡。處理的方法如下：

作為一名管理者，面對這樣的下屬，肯定會給自己的工作帶來一絲絲的鬱悶，但我們不能帶著自己的有色眼鏡去看待下屬，這樣不僅不利於團結，更容易影響團隊的工作成效。所以，我們的首要任務就是調整好自己的心態。不能因為在工作上遇到問題就亂了自己的分寸，這樣也只能說明我們還需要加強鍛鍊。

在調整好自己的心態，能夠以平常心面對時，我們就要理性去分析這個下屬的特點了。人無完人金無足赤，我們要做的就是發現下屬的閃光點，並根據其閃光點來安排崗位。比如問題中所說的這位下屬，面對新專案會出現一些問題，但平時的工作又不會，說明這樣的下屬適合做一些因循守舊的、已經步入正軌的工作，那麼我們完全可以這位同事放在已經定型的工作崗位上，安排其他同事推進新工作。

我們都知道活到老學到老，對於下屬也是這樣，沒有人能夠天生就會所有的工作，關鍵在於加強對下屬的培養，只有強化培養，才能不斷提升下屬的素質，進而適應各種工作。

執拗，是您的偏見。村裡很少執拗的人，個個都是人精，當過秘書，司機的人一定會舒適的處理事。沒有不合適人人才，只有不合適的位置。再不行就辭退，必然有其最合適的地方。