空降兵要想處理好與下屬的關係，並順利開展工作，應該從以下幾點著手。

　　1、先熟悉公司的企業文化、架構以及制度

　　每家公司的企業文化不一樣，公司制度也會有所差別，對於空降兵而言，最先需要熟悉的就是公司的企業文化、架構以及學習公司的制度，這些有助於空降兵快速開展工作。此外，空降兵融入公司的企業氛圍也較為重要。

2、熟悉部門的工作內容，以及下屬的性格和工作方式

　　每個空降兵的到來都會帶進新的工作模式，在灌輸這些新的工作模式的時候，空降兵需要事先了解該部門現在的工作內容，下屬的性格以及以往的工作方式，瞭解這些都有助於新的工作模式的開展。

3、肯定往屆領導以及下屬在部門做的貢獻

　　空降兵會帶來很多新的理念和新的工作方法，但是這些理念和工作方式的灌輸不能一步到位，更加不能否定往屆部門負責人以及下屬在該部門所做的努力，相反，應該肯定部門下屬做的貢獻，然後再提出一些需要改進的地方，然後循序漸進開展革新，灌輸新理念等。

4、瞭解部門下屬的動態

　　下屬的動態，包括他們是否對現在的薪資滿意，他們是否有跳槽、辭職的意向。這些都需要空降兵進入新公司後首先了解的，只要有穩定的人員，並且樂意跟隨自己，工作就容易開展了。空降兵開展工作的時候最難的就是解開心鎖，對於空降兵，大多數的下屬都有排斥的心理，因為他們又要重新適應新的領導的工作方式，要重新瞭解新領導的脾性，有些甚至捨不得上屆上司。種種原因導致空降兵需要一段時間與下屬進行磨合。

同樣作為從一家大型企業跳槽到發展中的企業的部門負責人，我可以把我的親身體驗同您分享，共同探討。

作為一名職業經理人，跳槽到新的企業，肯定面臨的是打破以往的舒適圈，到了一個新的環境下，故而以往很多成功的工作經驗，你會發現並不試用於當下的企業。鑑於這一點，作為入職初期，最最重要的不是立刻大刀闊斧的改革，而是必須融入現有公司的體制之中，瞭解企業的文化，老闆的行事風格，公司部門的問題節點痛點。這需要一段陣疼的適應週期，因為你難免會和以往的公司進行比較。其實融入公司的氛圍就是要把人際關係摸透，接連員工的離職的原因是什麼？能力不足？還是員工看不到希望，或者是下面員工對你的不認可。這些原因必須要分析出來。參考以往的業績資料報表，再結合你對面的工作經驗，逐一去溝通，哪些能留，哪些要走，你自己就有了直觀的判斷。你要是真的做好了準備，即使走光了也無所謂，道不同不相為謀。

其次，除了要個下級進行溝通外，就是一定要保持和老闆的良性溝通，入職初期，這個是重中之重。千萬不要自己閉門造車，你在觀察公司問題的同時，老闆也在觀察你能否勝任。員工不得力，就和老闆提需求，制度不得力，就和老闆提建議。要讓老闆協助你把工作進行迅速的展開，多多為你站臺，而不是你自己想怎麼搞就怎麼搞。

經過1-2個月的磨合，摸索出部門的問題的癥結所在，就要去有重點的對症下藥，先解決在重要的主要矛盾，不能一口氣吃個胖子，制度有漏洞就去改制度，員工工作態度有問題，就去調整員工。有了思路，工作起來就會得心應手很多。

最後一點，老闆請你來之前和來之後描述有出入這個很正常，如果他的公司部門沒有問題，他是沒有必要請你來的。既然來了，幹就完了。能在能成那是後話。

空降兵不好當，企業的空降高管也不好乾。

不過誇張的是，這位空降高管，只在這家企業待了不到半月就無奈離去。

其實在中國來講，空降兵存活機率本來就小。不過這位高管的存活時間之短，讓我詫異。

正好對著這個案例，我們順勢講講空降兵。談談空降兵三大無奈、空降兵的三大忌以及做好空降兵的三步走。

空降兵三大無奈

第一無奈：一腔熱血進企業，結果發現困難重重。董事長的期望高，下面人不配合阻力大。自己原有的管理方式不可能完全照搬到新環境中。

第二無奈：兩層夾板不容易，其實作為老員工，面對空降兵的態度完全可以理解。辛辛苦苦幹了這麼久，本以為論資排輩能上，結果發現，被個外來人給佔了位置。而且最糟糕的是自己還要被一個外人“吆來呵去”。心理不平衡，也情有可原。作為空降兵，你不能要求每位老員工都通情達理，所以面對新環境，新團隊，上級的催，下級的推。空降兵做了三明治，兩邊受氣，這個現象的確正常。

第三無奈：三月不動大失所望，空降兵看似很光鮮。實際上，揹負的壓力和他們的收入和地位是成正比的，甚至是壓力與實際收入與地位不成比例。作為董事長，希望看到的是空降兵在短期內為企業帶來新氣象。而實際上，董事長的急於求成，也是絕大部分空降兵短期就陣亡的一個很重要的原因。團隊當中的新鮮血液本來就會被排斥，這與上傳下達，聽話照做的管理方式差太多。所以空降兵短期內如果無特別明顯績效，必定讓董事長感受到失望。沒了三顧茅廬的激情。

空降兵工作三大忌

一忌進企業便大刀闊斧。很多空降兵一進企業，萬丈豪情。立馬大刀闊斧。實際上，大刀闊斧的一般都是把自己給砍掉了。因為職位越高，你越需要協作。如果沒了協作，你再牛，你也做不成事。

二忌相信董事長給你的“人權”。很多空降兵到了企業，董事長通常會說：你就全心全意幹，任何不配合你的，你都可以直接處置。不管他跟我多久。。。。董事長一席話，很多空降兵當真了。實際上，換位思考下，一個是你新聘請的，一個是跟你十幾年的，如果新聘請的幹掉你的老部下，你什麼感覺？所以空降兵，別太信董事長給你的“人權”。一不留神就給自己樹立死敵。老員工給你使絆子，那你就舉步維艱了。

三忌處處爭功：新人新氣象，這個完全可以理解。但是空降不能處處爭功，哪怕這功勞真是你的。空降兵是在發展中求生存，在生存中促發展。你生存和發展的根基除了你的能力董事長的賞識，更重要還有你下面的支援。而下面人的支援則是你順利完成績效的群眾基礎。

空降兵順利生存發展要學會三步走

第一步在進企業之初就得做，人麼，通常是這山看著那山高。你是外人，董事長會對你敬仰如滔滔江水綿綿不絕，但是一旦進了企業，沒了距離感，那可能你得承受這個落差。距離產生美，這點對於僱主和人才也適合。不在自己手下，怎麼看都是優秀；到了自己手裡，一不留神就會發現問題。其實董事長和空降兵的關係就如夫妻關係一樣，沒一塊過之前，看的都是優點，一旦一塊過了，看的都是缺點。不同的是空降兵與董事長關係遠沒有婚姻牢固。你能接受落差，並從正面側面瞭解下董事長為人、戰略眼光、價值觀等資訊，看看與自己是否契合，如果答案否定，那就要斟酌了。

第二步，進企業切戒大刀闊斧。往往空降兵一腔熱血大刀闊斧，結果到了最後，把自己給斧滅了。我經常講，高情商領導三大工作：指揮、協調、激勵。職位越高，專業技能給團隊績效產生的比重實際上是越低的。學會用人、懂得平衡團隊關係、換位思考的為下屬做個性化的激勵，則是一位高情商領導應該具備的核心能力。空降兵座位職業經理人，如果沒了下面團隊的支援，你能再強，你也難在半年出成績，除非你背後有一位完全支援你的董事長（實際上這是不可能的，老員工終究是老員工。看看阿里就知道，馬雲那麼多次才請到了衛哲，一旦價值到了，最終還是職業經理走，老員工留）。

第三步，結果導向，業績說話。我曾有一次被一位行業主管領導問道，張總，您怎麼看職業經理。我說很簡單，職業經理就是為董事會賺錢的。明確自己的地位，那就好辦事了。很多空降兵在企業中心態會發生變化，感覺自己付出了很多，但是總是感受不到歸屬。其實這是正常的，你選擇做職業經理或者空降兵，在中國這個企業環境中，你就不可能在企業中找到完全的歸屬感。因為不管怎麼做，你的價值很明確，績效導向，至於公司的文化歸屬，這是企業中老員工乾的。作為企業，請空降兵絕大部分不是防患未然，而是遇到現實的問題，向內求，沒有人能擔當，那就求外腦，所以當你的把企業問題解決後，你必須給自己定個規劃，是老老實實接受價值耗盡後的失落，還是給自己列個規劃。如何在不同企業中體現自己的價值。在中國，真正意義的職業經理實際上是有“企業壽命”的，一般企業有問題，短則一年多則五年，都會又一個質的改觀。所以作為空降兵，你能力強你待三五年，你能力不強，一年就被滅掉。所以空降兵對自己的價值定位就是績效導向，對自己的生存定位就是三到五年一迴圈。

每個企業發展到一定的階段，為跟上公司快速發展的需要，往往會進行空降有能力的人加人公司帶領團隊提高效率達到目標。

以個人案例分享如下：

2018年的10月底加人一家600人左右的建陶批發（終端）銷售的企業。這家企業成立於1997年，旗下有18家分子公司。公司成立的時間雖久，但沒有形成適合企業發展的體系、制度，有多少家分子公司就有多少個版本的制度、流程等。外表看似簡單的公司其實有些複雜。裙帶關係較為嚴重。不是老闆的親戚，就是老闆的同學或者同學的小孩、朋友、老鄉等，很多都在比較重要的崗位。（這些是後來進入公司後瞭解到的）

一、進入公司第一個月

1、各種情況的熟悉與瞭解：

1）所轄團隊成員的溝通交流

——溝通了解團隊成員各自工作的分工、流程，以及工作情況和工作結果（平日）。

——在溝通交流中重點記錄他們工作中存在的問題。

——觀察團隊成員各習慣、入職情況、以往工作經歷等；

——傾聽他們在工作中的困惑；

——瞭解他們的真實想法和訴求。

2）由董事長處瞭解各分公司情況，以及各分公司老總的特質

——與老闆的具體關係（有些是老闆自己講的，有些老闆沒有說的，我在其他地方進行了瞭解）；

——進入公司的具體時間，從哪些崗位開始做起的，所受文化程度；

——不同分公司的現狀和訴求。

3）與各分公司老總進行溝通與交流，聯絡感情，瞭解資訊，摸清團隊真實情況和訴求。

2、熟悉公司現有流程、制度、體系和企業文化。

3、所轄團隊初步的牽引

1）將之前溝通中，平日工作不妥之處和他們的困惑一一梳理，提出來，共同探討，共同解決；

2）透過問題的提出，通過出現問題或者困惑方面共同的探討，體現團隊的重要性，體現協調、協作和配合的重要性；

3）傳授一些工作方法。

4、與總部其他部門負責人進行相互友好的溝通和了解，低調做人，尊重前輩，認真做事。

二、進入公司第二個月

透過進行各方的瞭解，透過對現有制度、政策的瞭解，透過在進行各方瞭解後收到的訴求，開始逐步的動手【前提，必須要得到董事長的全力支援（向董事長彙報瞭解到的情況，以書面形式彙報自己的工作思路和方向）】

1、搞好部門自身建設：

1）建立科學、有效的部門會議制度，提高會議質量，會後有會議決議跟蹤落地（安排專人）。

——以會議需要達到的某種結果進行會議；

——互通訊息，暢所欲言，團隊協作；

——提出問題，解決問題；

——會後有跟蹤，有結果，有獎罰。

2）團隊成員工作重新分工，用人所長，發揮其長項，一切結果導向。

3）確定工作目標，工作方向的定位。

4）倡導：不講個人英雄主義，成績、榮譽是集體，是團隊共同協作/協助/配合/支援的功勞。

5）從本部門開始加強培訓

——在工作場景時遇到的問題、阻礙，立即進行實戰的教練；

——每個月最後一週星期五中午，理論培訓2個小時（PPT+在訴求/綜合）

——培訓後，立即驗證培訓效果【分別對培訓老師的，對學員（要求學員一定要以真實感受、收穫進行評估，若評估出的被接納，會有一定的獎勵）】

2、梳理溝通了解到的各分公司的情況、訴求和問題，提出書面解決方案，上報董事長（具體內容省略）

三、加強、提升團隊執行力

1、根據二月暫定的工作目標，根據完成情況和結果，牽頭進行所轄團隊的帶領。

1）提出未來將要實現的目標，以及目標實現後將會得到怎樣的收穫、表彰和獎勵；

——作為領導，一定要讓自己的下屬有安全感，這種安全感，“如果遇到什麼問題、情況，不要害怕，有你的上級在呢”

——在帶領團隊完成各項工作任務是，一定要牽頭/帶頭去進行。一方面是讓員工看到自己動手的真實能力，一方面讓員工看到“什麼是團隊精神”，“什麼是團隊協作”，“什麼是團隊榮譽感”

2）明確內部培訓機制

——從知識+技能=團隊要求=市場要求；

——提升團隊整體水平，提升戰鬥力。

開始接管一個團隊說起來並不稀奇，但仔細看看每個人在開始管理一個新團隊的時候還是很有意思的。咱們就不從“眼前的苟且與詩和遠方”的角度出發了，咱們就從到底有什麼用的角度出發，來解釋這個問題。

到最後，你就能看到，原來“詩和遠方”不僅僅是讓人有更豐富的內心，它居然也有那麼大的用。

看到和看見

我先來講一個故事，這是個真事。有一本書叫做《火星上的人類學家》，這書非常有意思，作者是一位腦神經外科醫生，講了他所遇到過的很多病例，其中有一個給我印象特別深。

這個病例是一位一歲左右就失明的盲人，這幾乎相當於先天失明瞭，這位盲人遇到這個醫生的時候，已經五十來歲了，一輩子都是這麼過來的，早就適應了依靠觸覺和聽覺的生活方式。

結果，醫生給他檢查了一下，發現他的眼睛事實上各方面都挺好，就是有一個小問題導致失明，用一個簡單的小手術就能夠讓他再看見。之後的手術很成功，這位盲人果然復明了，但是後續的結果讓所有人都大吃一驚。他能“看到”，但卻無法“看見”。

這話聽起來很奇怪，什麼意思呢？就是說，外部世界的各種色彩都能進到他的眼睛裡了，但是他卻無法辨認出任何東西。

咱們正常人看世界，實際上看的是進入到眼中的各種光線、色彩，然後我們的大腦懂得如何去把這些混雜、交織在一起的光線和色彩整理出秩序，區分出前景和背景，於是我們就能辯認出來外部世界的各種東西，這就算我們能夠“看見”了。

但是對這位復明的人來說，進到他眼睛裡的，只是混雜在一塊的各種雜亂無章的色彩而已，從中無法感到任何秩序、任何意義，他的大腦不知道該如何整理這些湧入眼中的色彩，於是，他就能“看到”，卻無法“看見”。

曾經有人把他領到一個車床前面，告訴他這是一個車床，都是幹嘛用的。說了半天，他瞪大了眼睛，還是啥也看不見。直到他閉著眼睛，上前把整個車床摸了一遍，再退後回來，說，“嗯，這回我能看見車床了。”

因為他摸了一遍之後，腦子裡就已經把各種觸覺整合出一個完整的形狀了，也就是，有了個藍圖了，然後再用這個藍圖來對應著整合進入到眼睛裡的各種色彩。

雖然很可能不大順暢，但好歹也算有整合的辦法了，這之後他才能夠理解這些視覺刺激，才能“看見”。

什麼是預置藍圖

好，聽完這個故事，你一定已經意識到了，原來，團隊並不是直接向我們呈現出來的，我們以為自己是直接在看團隊。實際上，我們永遠是在透過大腦中一些預置的藍圖在看團隊。

進入到大腦當中的，甭管是視覺訊號，還是觸覺或者聽覺訊號，都只不過是咱們經常比喻的那種磚頭而已。如果沒有那些預置的藍圖，它們根本就無法呈現出任何意義，我們根本就無法理解它們。而這些預置的藍圖，你如果不反思一下，甚至根本都意識不到它的存在。

那麼，這些預置的藍圖，又是從哪來的呢？

預置藍圖可以分為兩種，一種是生物學意義上的，比如大腦裡整合視覺訊號或者觸覺訊號的能力，只要是正常人類，在這個方面都有同樣的預置藍圖。

動物也同樣有這種預置藍圖，比如大馬哈魚總是要洄游，它自己也不知道為什麼要洄游，但就是要這麼做，這就是它的頭腦裡被預置的藍圖。

另一種是文化意義上的預置藍圖，比如咱們現在都“狼性團隊”標榜，但是在稻盛和夫缺把“敬天愛人”作為他的經營理念。今天在海底撈打工，免單的權利下放到每個員工，然而在萬達，卻是將權力和決策儘可走向核心。那到底權力下放還是中央集權根本就沒有客觀的答案，那都是取決於你的文化。

如果你還是固執地認為，肯定是權力下放比集權更好，那隻不過是因為你在堅持自己的文化才是唯一正確的文化而已。

打破你的預置藍圖

但是，如果你堅持自己的文化才是唯一正確的文化，會有什麼問題呢？你一定會陷入到某種偏見當中，無法自拔。

這會讓你對於團隊的理解遭遇到各種遮蔽，沒法去理解更廣大的團隊。你見識得再多，也什麼用都沒有，就像那個復明的盲人一樣，所有進入你大腦的東西，都只不過是一堆雜亂無章的混亂，你能看到，但什麼也看不見。

你所屬的文化，就是隨著你的成長，透過教育、透過與身邊人的互動，在社會化的過程中，而逐漸被預置在你頭腦中的一種藍圖。

人要成長，肯定要先接受這樣一種預置的文化藍圖，才能開始獲得對於團隊的理解。但是，隨著你繼續長大，這個預置藍圖卻會開始構成你進一步理解世界的障礙，因為它會讓你無法理解其他的東西。

人要繼續長大，而繼續長大的標誌之一，就是你有能力不斷地調整、重畫自己頭腦中的文化藍圖，從而讓自己對於世界能夠獲得更深刻、更立體的理解。

那麼，到哪裡去學習重畫藍圖的技術呢？

那就得先問問這些藍圖是哪裡來的。答案很簡單，各種不同的藍圖，以及畫藍圖的技術，正是存在於管理學、經濟學、哲學、社會學、數學等等這些學科，以及各種經典著作當中。

現在你應該知道管理學、經濟學、哲學以及社會學的實踐性意義在哪裡了。

它們不僅僅是給你提供“詩和遠方”所帶來的那種純粹的心靈愉悅，它們同樣能讓你擺脫文化上的睜眼瞎狀態。

它們看似無用，實際上真正有大用。

從你說的資訊裡面，如果猜的沒錯的話應該從事的是製造行業的，對嗎？像您提到的這種情況也是比較普遍。我也比較同意老上MrYu6538的觀點，不要急於大刀闊斧，確實是，無論是在什麼情況，問題的初始階段——急於行動往往會陷入到問題的陷阱當中。所以要先觀察。

先觀察並不等於沒有行動，我更加同意 快樂天使Jonny說的，要有大局觀，她提到的“預置藍圖”（這個詞兒我先收了，多謝！）的確很有意思，這就像門口保安經常發出的靈魂三問：“你是誰？你從哪來？你要去哪兒？”一模一樣。 你必須要先了解這個團隊的過去，這個團隊與公司其他部門互動協作過程中的關係來反應團隊是個什麼樣子。透過與老總的溝通，瞭解公司戰略，如果公司沒戰略，那就先了解老總對這個團隊的期望。然後透過一系列工具和方法來對團隊做出一個整體全面的規劃，先繪製出這個團隊的——預置藍圖。

那麼，怎麼來畫預置藍圖呢？其實很簡單，你必須先找一個輸出結果檢測點。比如產品。通常老總挖你來為啥？說白了就是幫他搞產品唄，是設計、製造、檢驗還是銷售，最終交付的都是產品。所以我們拿產品作為結果檢測點，大家都會認同。所以，咱們先順著產品往回摸索這個團隊過去的線索。

第一步：利用雷達圖繪製出你部門負責產品的成熟度分析圖

1. 你需要廣泛跟協作的各個部門去了解你們所負責產品的成熟度，可以用1~10分來評判。1分代表非常不滿意，10分代表非常滿意。

2. 你可以給每個產品設定一個評價科目，如產量、質量、交付及時性、利潤、客戶滿意度等等，幾個維度來去評判。

3. 讓協作部門就目前情況打分。（下面是一個參考）

1. 先聽取各個協作部門期望分值作為參考

2. 與老闆探討他對這些產品未來的目標分值

第三步：重疊兩張圖，計算差異分數，然後針對每個產品繼續用雷達圖進行診斷

1. 給每個產品設定5個維度評估科目，如人、機、料、法、環

3. 用10分減去每項現狀診斷分數，就出現了差異分。

第五步：分類分析，列出差異分數的影響因素，並針對影響因素制定初步方案

（注意：透過產品成熟度與人的交叉分析，你應該明白為啥有人辭職了）

第六步，做事要有輕重緩急，將所有行動方案歸入到行動優先序列象限

由此， 你會發現所有事情都會有了輕重緩急。

準備好你上面的PPT，跟你的老闆和各部門領導彙報一下你對這個團隊的診斷與工作計劃。讓你的老闆和同事們都有一個全貌的瞭解：

A. 你們從哪兒來

B. 你們和周邊的關係

C. 你們要去哪兒

有了這分報告，相信你的老闆會對你刮目相看。

好多朋友跳槽之後會發出類似的疑惑：剛到新的團隊做領導，團隊有一系列的問題存在，不知道怎樣入手。而且團隊裡還有好些比我資歷深的同事，我該怎麼短時間內樹立自己的威信？根據這些問題，我來淺談一下空降兵如何有效帶領團隊。

一、關注目標而非問題。

很多人剛到一個團隊做領導，往往是從團隊存在的問題入手。實際上，我們會發現，當我們揪出一個問題，它原來還牽涉到更多更大的問題。於是，好些問題都讓我們覺得無從入手。

其實接手一個部門或者團隊，遇到的問題肯定會五花八門的，但是一個好的領導可以多關注目標而非問題。多思考你將帶領這個團隊朝哪個方向走。關注目標，也許底下的問題說不定就迎刃而解了。

二、知人善用

我們說管理是把合適的人放到合適的位置。當我們說知人善用的時候，關注的大部分是他的知識和技能，而實際上我們可以多關注和挖掘他身上的才幹：他對什麼感興趣、他擅長什麼、他想要什麼。

比如有些團隊成員充滿活力、有創意、喜歡跟年輕人打交道，那麼可以讓他做青少年領域的社工。倘若一個團隊成員善於對一些零散的知識進行歸整梳理，那麼他就更適合去做運營。

知人善用、激發內心動機，可以說是一種無形的激勵機制，激發著團隊成員發揮優勢、為機構做貢獻。

三、多把精力放在出色的員工身上。

可能作為團隊領導，我們容易瞄準表現差的成員做大量的工作：跟他談心、給他增強督導和培訓等。很多時候，我們會發現自己花了很多的精力、金錢而這些表現差的成員可能還是進步不多，而我們本人倒是大受挫敗。實際上，我們應該把更多精力放在表現出色的成員身上。讓他們那些優秀的品質、出色的工作手法等形成團隊文化，影響到團隊的其他成員。

四、你要有所擔當，有所放權。

作為團隊的領導，我們是需要培養人的。而授權是很好的方式。它代表著你對團隊成員的尊重與信任。並且，在這個過程中，他們會更有參與感，自覺成為團隊的一份子。當然，授權之後，領導是需要懂得在成員有需要的時候及時給予支援的。

另外，團隊成員一般不怎麼關心你在說什麼，他們更多關注你怎麼做！因此，請用你的實際行動讓團隊成員看得見你前後一致的價值觀、特長與工作方法！

我目前跟你狀態差不多，區別可能是我這邊新來的公司銷售部門就我一個，什麼都要自己規劃，自己的可控性更多。我認為你部門人員離職原因很明白，老闆對這些員工承諾的職業發展空間沒有兌現，一方面是老闆認為他才能還不夠，另一方面可能是他認為他才能夠而不得重視。這種情況很好解決，老闆既然讓你來主管一個部門，那麼應在全公司的角度看待問題，為部門爭取合適的利益，總會歸心的

空降兵帶團隊，一定要擺好你的位置！

空降兵初帶一個團隊，說實話很難。空降兵的生存機率說得毫不誇張，只有25%的成功機率。

作為一名管理者，就是管理分工和管理秩序。作為一名空降人員，老團隊的分工早已完成，而空降最大的風險就是來了之後自己在團隊中的序位。明面上你在組織架構圖中是團隊的領導，本應在序列的第一位。如果你這麼認為，就大錯特錯了。因為這是公司賦予的，除了承擔責任的時候，你逃不掉，其他時候沒啥作用。因為，公司真的是虛擬的。

在工資之類的硬指標之外，你還很想了解這家公司的“企業文化”。企業的品牌形象是給消費者看的，企業文化則是給員工看的。我們都聽說過各種優異的企業文化——有的公司氛圍是非正式的，會在海灘上開會；有的公司很嚴肅，要求必須著正裝上班；有的公司特別強調創新，每週給一天時間讓員工可以做自己想做的創新專案；有的公司給員工提供託兒所服務；有的公司的情懷體現在必須使用太陽能辦公……

那麼請問，這些企業文化，對你真的有用嗎？所有這些東西有一個共同點——它們不是你能控制的。它們是公司給設定的。

你真實的工作體驗，跟這些東西沒有太大關係。不論公司有多大，你其實都是在一個“團隊”裡工作。

團隊才是真的

你每天真實的工作體驗其實是坐在一個辦公室裡，和自己團隊中的同事和領導打交道。團隊內部的互動關係、工作的作風、交流的方式，才是你真正面對的東西。

因此，在團隊每個成員的心裡，其實都裝著一個自己設想的“組織架構圖”。這也就是為什麼有時候你會看到領導說的還不如某個成員的話語管用的原因所在。我們把他稱為“隱形領袖”。

有人說，這個年頭論資排輩已經過時了，如果你真的這麼認為，那就還是儘早準備好自己的鋪蓋卷吧！

有人說，你行你上！這都是氣話，你行，真的要你上！

有人說，送死你去，黑鍋我背！確實是這個道理，風險承擔永遠是職場升遷最短的捷徑。

其實，序位是真的有規律的。如過你能做到下面三點，序位就會保持穩定，你的生存就問題不大了。

圖中 1，2，3 屬於分工系統的原則，今天真寫不動了，明天有空再寫吧。重點我把序位的4，5，6好好掰扯掰扯。

一、先到者的位階優先於後到者

在一個公司重組的過程中，新的生產部主管準確地指出錯誤、提出可能進行的削減成本動作，並開始大力掃蕩；他認為這個部門是個恥辱，要為這個恥辱負責的工程師和主要員工在工作時根本就是在“睡覺”。他說都是這些人把公司拖垮了，身為新主管的他決定徹底整頓一番，於是他引進許多合情合理的方法，不過效果似乎都無法持續太久。其他的員工並非心悅誠服，他越是為他們加油打氣、鞭策激勵，他們就越發懶散，無精打采。怎麼搞的？

解決之道是：新主管要從最後來的位置領導。

這位生產部門的新主管儘管立意良好，但因為不瞭解系統，所以犯了一個嚴重的錯誤，身為新來者的他在這個系統的序位裡是最後一位，可是他卻表現得好像他在第一位一樣，於是整個系統都對這種冒昧產生激烈的反彈。這個人是新的主管，真心想以自己的才能和努力為這間公司創造佳績，但他需要的是學習從這個序位的最後一個位置來領導，如果他能記得當他還小的時候，這間公司已有許多人在生產、銷售這些產品了，他才有機會成功。

當新來者轉換觀點後，態度也會變得不一樣，表達方式、語調自然也會跟著改變。他會敬重別人的表現，就算對方用的是過時的體系和科技。有了這樣的概念，新主管會以不同的眼光看待團隊領導人和主要員工，並在做決定之前先詢問他們的經驗和工作習慣，請教他們

的意見和想法——從最後一個位置來領導會贏得員工的信任與支援，讓他完全掌握領導人的位置。

二、擁有行使職權能力者優先：在正確位置上的能力必須被承認

你認識能力強、才華洋溢，工作卻沒有得到太多認同的人嗎？這種窘境說不定原因出在系統上。在前面“先到者優先¨的例子中，新的生產部主管就陷入這樣的困境，較資深的員工沒有尊重新來者行使職權的能力；然而，除非眾人看清資深員工的權利被忽視，主管也改變他的態度和方法，眾人才會開始接受他。這個例子也顯示出，一個工作系統會有好幾個層面的優先權同時存在，而且相互依賴。

想讓系統維持和諧狀態，“承認”是重大關鍵，它是所有系統原則的中心思想。當後來者承認了先到者，那麼先到者也會回過頭來，心甘情願地承認新來者行使職權的能力。此外，將卓越能力帶給工作系統的人也有優先地位。

特殊的專長和表現也需要被認可，顯著的成果或優秀的專業經驗亦然。認可和承認既是系統平衡的基本法則，也是達成平衡的方法。

三、整體裡承擔較大風險的人優先

團隊努力和階級平等的概念正“夯”，這些想創造更有效率的新方法雖然合理、好用，卻隱藏危機。你可能聽過有些新興的團隊，他們熱情奔放，將團體裡所有成員的價值平等和權利完全平等混為一談，因為“我們”的感覺是如此美好，所以團隊試圖讓階級的結構變得平等，結果高低不分，擁有行使職權能力與責任的人優先的系統原則，就不小心被扔在旁邊了。假平等的意識形態就在這種氣氛下蓬勃發展：“我們一起工作，人人權利平等。我們都一樣重要。討論和做決策時，會聽每一個人的。"在極端的情況下，臨時僱員、實習生和必須承擔責任的有經驗人士，兩方的建議竟然有同等分量。

這種團隊在開會的時候，就算每個人都對他們先進的態度自鳴得意、沾沾自喜，但我們還是可以感覺到某種不自在。這時，真正揹負責任的人已經不再有“權利”，只有義務了。

就算在團隊中，也不是人人平等，就係統而言，在人際系統、整體裡承擔較大風險的人有較大的分量，他說的話比較重要。那麼，要如何擺脫這種困境呢？問一個簡單的問題就可以理清這個情況： “誰為整個團隊負責，並且出於這個責任採取行動？¨那些為整體的利益行動、隨時為團體付出的人，才能發展出領導的架構，其他人只是團隊的成員。

換句話說：老闆必須是老闆，負起領導的責任。

所有人必須承認這一點。如果一個老闆不僅把他的分內事分派出去，也把決策的工作分派給其他人，拒絕這個角色，那他就失去了這個位置，員工不會把這樣的領導人太當一回事。反之，如果團隊裡的成員不承認老闆是老闆，是因為他覺得自己比較有才幹，那麼這個人已經和系統脫軌，我們必須請他正視這一點，而他也會因為承認這一事實而獲益。他或許可以跟老闆說： “你是這裡的老闆。雖然我不見得每次都同意你的做法，但我還是承認這一點。”

我們都知道，作為職業經理人，跳槽需謹慎，尤其做職場“空降兵”更要慎重！當然，那些濫竽充數的職場“跳蚤”除外。

當一個管理者或者說“有能力”的職業經理人，在一個單位或企業工作久了，難免會“心生厭倦”，原因肯定是多方面的：有薪酬收入的原因，與團隊相處的原因，甚至可能是與管理層的各種理念、目標不一致等原因都會有……一旦“心生離別”，大部分的職業經理人都基本不走回頭路，離職跳槽是肯定的。這也就是正所謂“天下沒有不散的筵席”嘛！

但職業經理人跳槽可以，“空降”某企需格外謹慎！原因如下：

1、對即將跳槽的企業瞭解有多少？該企業的行業發展情況與自己以前的“工作經驗”熟識度有多少？企業文化與員工團隊詳細考察了嗎？假若這些都不瞭解，只聽老闆或者董事長的一人簡介，多半會只瞭解皮毛，造成空降後會“渾身不適應”……無法有效施展自己所長。

2、還有一個關鍵點就是人！中國式管理的核心是“人情管理”。俗話說：好漢三個幫！空降某企之後，“小弟”找好了嗎？若沒有一到兩個追隨者，新官上任的三把火不好“燒”……這也是好多職場空降兵“水土不服”的根本原因。

最後我想說的是：作為企業老闆，一定要給予員工長遠合理的職業與薪酬規劃，尤其中層管理者，不要輕易造成這部分核心人員的流失；作為職業經理人，一定要合理規劃自己的“職業生涯”，不要輕易跳槽，跳槽也不要輕易做“空降兵”。這就是我的觀點！

二十年前，我也是一個空降兵，和你有著一模一樣的經歷，下面我就結合自己的親身經歷，回答一下你提出的問題。

一，沉下去了解中層管理人員，做到心中有數。2000年元月份，我被空降到了我縣虧損嚴重的農資公司任經理。這是一個擁有200餘人的企業，年銷售額卻不到5000萬，有20%的員工長年不上班，卻領取著全額的工資獎金，上班和不上班一個樣，人浮於事的大有人在，令人頭疼的是:凡是不上班者都有這樣那樣的社會關係，都有老虎屁股摸不得的後臺。財務管理更是一沓糊塗，死帳，呆賬亂七八槽，整個公司用一個字來概括就是"亂"。面對這種狀況，我沒有動一人，也沒有說一句勵志的話。我簡單的開了一個職工大會，讓他們按部就班好好上班，並告誡他們:好好想想，假如讓你來當經理，你該怎辦？我用了一個月的時間，對單位各科室的負責人進行了系統的瞭解，我瞭解的很詳細，甚至於包括他們的社會關係，性格，工作態度，工作能力等等。二，規範財務制度，嚴格管控財務支出，杜絕多頭支出。企業的核心部門是財務室，如何讓企業扭虧為盈，必須先把財務管理規範化，制度化。為了避免出現燈下黑，我徵得主管局領導的同意後，從外單位聘任了三個會計師對公司的帳務進行了系統的審計。這一手段共查出挪用資金200多萬，職工長期借款300多萬，外借資金500多萬。在公司辦公會上，通過了追繳制度，凡是涉及到的人，一律待崗清算，並限定了清欠時間和獎罰制度。財務出納因挪用數額巨大，被檢查機關立案調查。透過對財務的整頓，公司很快便進入了正常的運營，從而達到了我整頓的第一步目標。公司的跑，冒，滴，漏現象被堵了個嚴嚴實。三，調整各科室負責人。任何企業的管理團隊是決定企業興衰的絕對因素，沒有過硬的管理團隊，企業興旺只是紙上談兵。因為我前期做了大量工作，全公司的人才狀況，己進了我的人才庫，為此我對各科室負責人的任用可謂是輕車熟路。我徵得上級局的同意，啟用了銷售科長，財務科長充實到了公司領導崗位，有了這二位的相助，我的改革思路幾乎沒有了任何阻力。我更換了40%的科室負責人，把不幹事，幹不了事的人調離了領導 崗，把有能力，有擔當，肯吃苦的年輕人提撥到了領導崗位，完全達到了:能者上，庸者下的目標。為企業的扭虧為盈打下了基礎。四，大膽改革，打破鐵飯碗，杜絕了乾和不幹一個樣的格局。各科室的負責人確定以後，我們實行了競爭上崗制度，即聘任上崗的用人制度。首先由公司確定各單位的人數，任務。由各單位的負責人聘任員工。這樣一來，那些好吃懶做的人就出現了危機感，他們也紛紛自找單位負責人，表決心，立志願，自覺地投入了工作中。透過這種辦法兒，全公司只剩下十幾個有社會背景的人沒能找到崗位。針對這些人，我們制定了培訓上崗的辦法，後來這十幾個人也透過關係調離了，培訓上崗也成了一句空話。從此，公司的上上下下走上了正規，企業的精神面貌，企業的經營都走上了快車道。公司上下員工個個有任務，個個有責任，個個有幹勁。收入高了，職工對我的看法也有了改變，對我的仇視目光再也不見了。這一年，我們公司銷售收入完成了8000萬元，並實現了當年扭虧為盈的目標。總之，職場的空降兵，對你來說既是一種挑戰，也是一種機遇，如何去面對挑戰，面對機遇是一門很複雜的課題。你首先要沉住氣，把人用好，爭取做到量體裁衣，各盡其才，把人的積極性完全調動起來，才能達到最終的目達。以上就是我對你提出的問題的回答，不知是否能幫到你，還望指正。

首先，職場空降兵這個詞足以證明你是一個能力很強的職場人，不然怎麼會被挖走呢？

迴歸正題，2017年底參加一次“總裁班”培訓時，當時老師講了關於空降兵的問題。

1.首先，空降兵作為中層管理者這個位置比較尷尬的，雖然是管理者但是面臨著新的職場問題，比方說人際關係中的小白，來到新的職場就是小白，沒有了熟悉的下屬管理自然就會相對困難許多。

2.老闆畫大餅，自己已經接招這條路就算困難也無路可退。但是，我覺得離職的人不會因為你的到來離開，就算你不來也會走，這是鐵的定律！不用太在意，跟你沒什麼關係！

3.重新組建團隊，這個是問題比較大的難點，但是話說回來了“地球離了誰都可以轉”。留下有用的人，根據不同的職能安排好在崗，不斷招新吧新人會讓老人有危機感，同時和老人尤其是技術團隊的人搞好關係！你知道一個企業的老總最怕什麼麼？他們怕“空降兵”，空降兵很容易帶走團隊核心自己重建。所以，掌握技術核心人物就是掌握了命脈！

最後，團隊不用洗腦，不用雞血，靠的是誅心！

職場空降兵，如何帶好一個團隊?

一、先說空降兵

你在原來的企業工作12年，成長為高管，再空降到現在的發展中企業，所以你首先解決落地的問題。

如何落地呢?

1、心態端正

你知道是成長中的企業，問題一定多，包括產品也是問題多多，所以你要有這樣的心裡準備。你的價值就是解決問題。

2、瞭解情況

“知己知彼，百戰不殆”，你需要先了解團隊每個人的情況和經歷，做到心中有數。透過人力資源調查基本資料，也要向原來的直屬領導——公司老總，瞭解每個人的特點和脾性。

3、平穩過度

剛來到新的環境，不要做“新官上任三把火”的動作，先要融入工作中，用1-2個月的時間，多聽多看少說，瞭解大家的工作方式和工作進度。

二、再說領導

1、統一思想

在瞭解了團隊的基本情況後，要透過組織學習的方式，要統一大家思想，讓大家心往一處想，形成團隊的氛圍。

2、樹立權威

權力和權威是兩回事。有權力，不一定有權威。雖然你是這個團隊的領導，有權力管理團隊，但是你新來乍到，還沒有形成權威，所以無法服眾。權威哪裡來，要靠打硬仗樹立權威。

三、最後說團隊

1、打破團伙

你是組建和管理團隊，而不是團伙，所以要打破團伙的架構，透過崗位的調整和新人的加入，建立新的團隊架構。調整後，團隊雖然有老員工，但是新崗位，團隊就會有新的活力。

2、激勵機制

團隊要靠制度來管理，建立激勵制度，鼓勵奮鬥創新 。做到能者上，庸者下，平者讓，制度公開透明。

3、承擔責任

你來管理團隊，你就要承擔責任。放手讓每個人成長，給團隊成員試錯的機會，從精神和物質層面讓大家有成長的機會。責任你承擔，榮譽給團隊，你一定會得到擁護。

領導者要有管理能力也就是領導力

你說你在一家大型企業工作了12年，所以我推斷基本的管理能力你應該是具備的。但你是從大型企業跳槽到中型規模企業，並且管理的團隊存在很多問題，所以如何將你的管理能力、管理經驗運用到團隊中才是解決問題的關鍵。

1.空降管理你瞭解你的團隊嗎？要想管理好一個部門，必須瞭解這個部門。透過你的描述，你就職後發現實際情況和公司老總跟你描述的不同，所以首要任務是深入瞭解你要管理的團隊。

2.針對企業規模的改變，你管理方法有沒有做出相應調整？你是從一家大型企業空降到一家中型企業，並且這家企業正處於成長期。成長期的中型企業與大型企業相比必然存在管理不規範等問題。所以你不能直接將大型企業管理的方式方法直接用到成長型中型企業的管理中。一定要根據實際情況對管理方法做出相應調整。

瞭解被管理者出現的問題才能有效的管理

1.為什麼會陸續有人離職？是公司的發展前景不好，福利待遇差還是管理員工的方式有問題？找出問題對症下藥。

2.讓被管理者瞭解你。你是空降的，你不瞭解被管理者，他們也不瞭解你。你說之前是老總代管這個部門，現在你來管理，必然存在很大差異。讓你的團隊瞭解你，才能更好的帶好團隊。

總結：帶好一個團隊先要了解一個團隊。針對團隊的特點採取合適的管理方法。但從你的描述來看，我認為你的首要任務是建好你的團隊。

正如你所說既來之則安之，加油，組建好你的團隊，向前進。