可以從兩個方面去激勵，一個是物質激勵，包括設計良好的薪酬結構，實施股權激勵;另一方面實施文化激勵，包括樹立榜樣，做標杆，為激勵物件定目標，實施獎懲制度，員工之間進行PK，以及做儀式激勵，為員工父母設獎品或適當薪資，員工生日激勵，師傅帶徒弟激勵等等，方法多種

團隊管理最核心的不是人多人少，是有沒有戰鬥力。特別要跟大家講的是有戰鬥力的團隊才是團隊最大的價值和核心。這個點上我記得以前馬雲跟我們講一件事情，你的團隊價值多少，你就能拿到多少錢的成功。很多人都希望團隊拿到很多錢，其實你這個團隊不值這個錢，你沒有培養過他們，你沒有教育過他們，你沒有要求他們，也沒有去付出，團隊怎麼可能會有價值呢？

所以說我們在做內部管理的時候，很多人將重點放在了業務成果上，我們在整個發展過程中我們的人的成果和訓練能不能拿到，這才是最核心的事情。所以說大家要了解，人才是整個業務發展中最核心的事情，最重要的事情和最獨特的事情。

講到這個點的時候，特別要跟大家交流的是如何來做這件事情呢？如何來去做一支有戰鬥力的團隊。阿里巴巴很多管理層看的電視劇叫《亮劍》，那裡面有個人叫李雲龍，李雲龍在《亮劍》中講了一段非常有名的話，他的話是這麼說的，他說：“亮劍精神，什麼是亮劍精神，當兩個俠客狹路相逢的時候，最核心的地方是誰具有亮劍精神，誰能夠敢於亮劍，即使明知道打不過對方，還必須亮劍，這就是亮劍精神”，狹路相逢勇者勝。

而李雲龍又說了一個故事，說在當時的蘇聯，第二飛行大隊裡面產生過一批的戰鬥英雄，他說一個很重要的事情，英雄不是以個體的方式存在的，而是以群體的方式存在的，要不就出一群牛逼的人、英雄，要不一個都沒有，為什麼？因為英雄會感染英雄的，一支部隊的靈魂是由創造這支部隊的原始的人創造的。即使最終創造好之後，這個人走掉之後這個部隊還可以延續這個創始人的那種使命、價值觀、習慣和血性，是因為這才叫亮劍精神，這就是軍魂。大家知道這個背後反應出一個非常重要的事情，是什麼？非常重要的事情就是我們如何去思考這件團隊發展中最重要的事情，團隊的戰鬥力。

亮劍背後的心理學

亮劍背後有什麼樣的心理學。第一個心理學，叫做心理定位。我們每個人都是可以被點亮的，因為團隊的領導人物一定要有激情，一定要對自己有要求，而且可以訓練你做這件事情。最最核心的團隊的靈魂人物才是整個團隊的命脈所在，靈魂人物，記住，我不是講的是團隊的老大，也不是講的簡單的說誰成立這個團隊的組織和創始人，創始人一定要做成靈魂人物。

比如我們知道當年的稻盛和夫也是如此，稻盛和夫當年做了一件很重要的事情是什麼？稻盛和夫做的最重要的事情是他去日本航空的時候，日本航空當年連連的虧本，這個時候稻盛和夫一個人去了日本航空，什麼人都沒有帶，但是一年之後整個日本航空成為了全世界航空最成功的公司，為什麼？稻盛和夫說他什麼事情都沒有做，但是他帶出了一個事情，就是他的個人魅力過去之後所有人都兢兢業業，以修行的態度做一件事情。這件事情才是我們所講的核心，就是我們要說的地方是我們帶去的是靈魂人物。

第二個是所有人之間會有互相競爭的效益，就是一個好的人，他能夠在整個過程中把大家全部帶進去，將所有的人彼此之間能夠鼓勵，當這個人有激情的時候，其他人激情就被調動起來，調動起來之後大家可以互相成長互相鼓勵，衝鋒號一衝大家就拼命的往前衝，所以最後的英雄都是這樣的情況。所以說大家一定要知道我們在做業務的時候一定是大家所有人必須都往前衝，這個事情才能最終成功，也才能最終得到價值，大家要記得的是團隊整體的共鳴和效果才是整個業務中最重要、最明確、最核心的事情，這是另外一件事情，團隊為什麼會整體的出現一群英雄的地方。

亮劍的第三個心理學的要素，或者我們特別要把控的地方是什麼？就是我們要重複重複透過案例去把它推動起來，而案例的推動，又是非常非常核心的。大家知道在整個打仗的過程中，包括在亮劍過程中有非常多次經典的鏡頭，比如李雲龍當他的老婆被日本人抓住了，比如這個日本人又在威脅他們，但是後面就有團隊將要趕上來，全部的軍隊就會滅亡，這個時候還記得那個鏡頭非常感人，他的老婆說向我開炮，後來李雲龍含淚開炮，這件事情就是軍魂打造我們看到的很感人的事情，因為將一次一次的事情，包括反覆的講話才能夠將我們的團隊給打造出來，這些地方都非常重要。

打造核心團隊的原則

講到這裡之後，我們再給大家說一下在整個發展的過程中，除了我們剛才講的亮劍之外，還有一個非常重要的事情是一個重要的和核心的團隊打造中有哪幾個原則，我給大家簡單講三個我們打造核心團隊的原則，這些原則我希望大家瞭解之後能夠做更多的事情。好，這些原則是什麼？我們一個個來看：

第一個核心的原則是我們在做團隊的整個打造的時候，排名第一的是一定要立規矩，什麼叫立規矩？就是所有的人必須有規矩才行。規矩的地方叫戒律，戒律的核心是如何讓所有人都認可和重要的事情是如何讓我們所有人知道不要做什麼。如果首先不立一個規矩不做什麼，所有的團隊就會四分五裂，而且完全無章法，這就是為什麼當年劉邦進城的時候提的是約法三章，就是這意思，必須有規矩才可以，這是第一個我們說的地方，約法三章，立規矩是第一步很關鍵的思路；

第二步很關鍵的思路是定好每一個人該做什麼事情的KPI和業務的要求，業務的要求是什麼？我們所有的人都必須知道自己做什麼，團隊做什麼，在這個階段過程中最重要的是什麼，因為人很難會有那麼準確的事情，除非你有非常嚴格的要求，否則是做不了的。而以前的時候，我們在發展整個業務過程中，核心的方法叫KPI以及績效考核，如果你不知道給他安排什麼任務，他自己也不知道，他會越來越麻煩，越來越不能做事情，所以大家要了解我們沒有KPI和沒有跟蹤就沒法做事情。

我們以前講一個好的管理者做到四個字叫：明、仁、勤、斷。

明，就是你自己要清楚去哪裡，怎麼去，以及你下面的每個人清楚，這是第一個。

仁，你要有仁愛之心，愛護士兵，核心的地方是對管理層要非常嚴格，對士兵要非常仁愛，不然就麻煩了。

勤，你要勤於身先士卒，勤于思考和勤於佈局，非常重要。

斷，當斷不斷反受其亂，所有人非常嚴格的要求這件事情，而且當決斷的時候必須決斷出來，這是我們講的叫定下來這些東西。

最後一個是要具有殺伐之力。當有人在違反公司的規定，或者當有人做某些做錯了，一定要受到處罰，這件事比做對了要獎勵來得更重要，這件事情請大家特別關注，我們需要的就是這樣一個處罰和獎勵並行的，但是處罰在早期的公司管理中它更加重要，是因為處罰可以立規矩。戒律首先有規律翻，有問題有處罰獎勵才是有效的，沒有處罰的獎勵跟沒有獎勵一樣，大家覺得是應該的；當你的處罰足夠強的時候，沒有獎勵，沒有處罰就是獎勵，當你有獎勵大家才體會到這個獎勵是來之不易的，而且重要的思路是在管理者是怎麼樣的，如果是獎勵要慢慢慢慢的給，如果是處罰一次就給夠。阿里有一個文化叫做心要慈、刀要快。就是你的心對人是慈祥的，是仁愛的，但是刀要很快，下去就很快，不要讓任何人猶豫，心要慈刀要快，這就是我們對所有人的核心要求，請大家記得我們這樣一件事情。

最後我們講的這個原則，大家管理團隊的時候要思考，預祝每個人打造出一支能征善戰的團隊，而且非常關鍵是所有的人在管理團隊的時候，要先了解到只有能征善戰的團結才能夠打勝仗。

作為管理層，如果放在古代，衝鋒號一吹大家必須衝鋒，在古代我們帶兵打仗的時候為什麼衝鋒號一吹大家都會往前走，難道他們不怕死嗎，前面是槍林彈雨，但是他們更怕後面的。軍隊的紀律衝鋒號吹起的時候，所有人必須往前衝，如果不能往前衝，一分鐘之後戰壕就會引爆，有機槍手會橫掃整個戰壕，因為你不往前走一定死得更慘，這就是軍法處置，叫做鳴鼓的時候必須進攻，鳴擊的時候必須收兵，只要有人違法這個法則就殺無赦，是因為有這樣的條款在後面，所有人才會義無反顧的往前衝，而不是因為簡單的我們的意願和意景。當然長期來看，意願和願景也是非常的重要，甚至更加重要，但是大家記得管理中賞罰都要用好

一、初期需要明確可兌現的獎勵激勵機制，來促動市場拓展和戰鬥力凝聚

創業需要共同目標的人在一起，但團隊構成比較複雜，個人需求可能有所不同。創始團隊、銷售團隊、研發團隊都有不同的需求層次和認知。創業初期賺不到錢，僅靠承諾和一廂情願難以達到目標，根據權責保證收入，依據業績提供獎勵是基礎保障。

責任對應的是工資，這個基本都能做到。創業初期主要是市場拓展，對銷售團隊的激勵是最重要的。包括多種方法，比如設計激勵係數、利潤分成、獎金獎勵、超額獎勵、根據戰略制定的獎勵權重等等。根據市場和團隊具體問題組合使用，對創業專案的推進和團隊戰鬥力凝聚是有益的。

可能有些人認為這不是很正常嗎？是的，雖然很基礎但也有很多創業團隊做不好。先拋開無法兌現承諾，僅在業務層面的激勵機制設計方面，就存在很多缺陷，這些問題會影響團隊成員的心態和凝聚力，比如業績指標高低，付出與獲得的比率等。

二、設計長期的股權激勵和分配製度，形成創業的目標感和團隊的穩定性

說到激勵就要提一下馬斯洛需求層次理論，其中前兩個生理需求和安全需求，其實就是前面獎勵激勵機制的基礎。在滿足基本需求後，錢就不是最重要的問題了，能夠讓團隊成員將企業當做自己的生意，併為之付出努力變得更重要。

除了創始團隊，其他創業成員也可以給予股權，從而形成利益共同體，重點在於有了目標感，成員會覺得企業也是自己的，從打工者變成了合夥人，這種身份的轉變終將會體現在工作中。大家對未來目標有了一致利益訴求，同甘共苦並不難實現，團隊穩定性加強後戰鬥力也會提高。

股權激勵和分配機制是有方法的，比如設計預留期權池，股權購買優先，經營權與決策權的協調，退出機制制定等，核心是股權激勵必須能起到作用，是在完成第一條獎勵激勵機制後，來推動實施才更有用，尤其對創始團隊以外的團隊成員。

三、價值觀和使命感是創業團隊源動力，公平法治是保證戰鬥力的基石

獎勵激勵和股權激勵都是物質激勵的方式，創業要成功給足錢和利益當然重要，不過一個團隊不能形成文化，不能有共同價值觀，不能形成使命感也只會淪為資本的玩物，走不遠。企業文化和情感訴求推動了企業戰略和願景的形成。

自我實現需求是在滿足歸屬感和獲得尊重後的需求，並且使創業團隊更有戰鬥力。因此，對團隊成員不同階段的需求關注，幫助其實現自我價值往往超越金錢的激勵。在創業遇到困難時，歸屬感形成的戰鬥值絕對爆表。

另外，無論是獎勵激勵還是股權激勵，或是基於自我實現的價值觀和使命感激勵，都要建立在一個法治基礎上。團隊最需要的是信任，信任來自公平，如果創業團隊不能對情、理、法形成共識，創業就不會成功，更不用說戰鬥力了。

四、結語

創業團隊的戰鬥力形成，要在法治的基礎上，完成現實物質激勵和未來股權激勵的構建，前者是基礎，後者是對未來的承諾，而創業的源動力來自於價值觀甚至情懷。總之，創業團隊打造戰鬥力，除了邏輯步驟更需要設計有效的方法，這也是一種能力和戰鬥力。

很多事情的決策可以和團隊一起探討，讓大家有參與感，讓員工對公司的發展有信心，讓他們明白多勞多得，有一個好的工作環境，不埋沒能力強的人，讓每一個人把自己的特長髮揮好。等等，我的水平有限，只能表達這麼多了。獻醜了。

1.要讓員工相信這是在為自己工作，不是打工

建立基礎的期權股權制度，告知員工這個公司屬於我們，不是我自己

階段性獎勵相關相關內容，比如本月拿出銷售額的1%分給大家做獎金什麼的

比員工走的晚，關注每個人的工作生活狀態

2.良好的激勵形式

各種型別的獎勵、學習獎，業績獎，表現獎，合作獎，等等；季度、年度生日等各種關懷獎勵

3.成長關愛

不定期公司成長培訓、行業相關培訓、技能培訓、對於培訓優秀員工給與獎勵

對於對公司有重大貢獻的員工給到期權股權現金獎勵

4. AB組競評

銷售類，可做AB組競比，好的給予獎勵，差的給予反省排查問題

無法進行直接業績的職位，進行OKR制度的評比，對於問題點等相關內容給到正確引導

對於表現優異的，給到書面表揚+實實在在的現金或股權期權獎勵

總的來說，老闆要大方，捨得給員工花錢，把員工當做自己人，構建和諧的團體體制

真實跟專案共進退，而不是隻是口頭上的說教等等，你拿員工當親人，員工自然也當公司

如果你想高效地激勵你的團隊成員

就要讓他們知道客戶從公司的產品和他們的服務中有哪些收益。

比如每次開會前花5分鐘時間，讓團隊成員分享一個他精彩完成工作，讓客戶滿意甚至是改變生活的故事。讓每個人在這些感人的故事中認識到自我實現的價值，因為最高階的激勵叫做激發“自驅力”

我是尋寶羊，時間管理諮詢師，關注我，帶你告別瞎忙，讓時間變成產出！成為高效時間管理大人

可以提供1對1幫你改變拖延、做事情低效、很難完成目標等時間管理問題。幫你樹立清晰視覺化的目標，提高工作效率擺脫加班的束縛。

怎樣使創業團隊有戰鬥力是個管理學上的問題。對於管理學的問題答案一定是在管理層。一個團隊不管是不是創業團隊想要形成戰鬥力，基礎的要解決以下幾個問題：

1、管理者

作為一個合格的管理者，要知道自己想要什麼，要怎麼做，需要什麼樣的人去做。這是一個團隊構成的基礎。如果這些基礎都不能明確並順利實施的話，有戰鬥力的團隊無從談起；

2、凝聚力

凝聚力的形成不僅要有近似的價值觀與人生觀，也需要良好的企業文化作為依託才有實現的可能性，企業文化氛圍是基礎中的基礎，沒有企業文化作為基礎，價值觀與人生觀的融洽無從談起，企業文化的形成與創始人的自我個性有著直接的關係也就是管理者自身的個性的體現；

3、可行的方案

一個團隊的效率光是配合是不夠的，要有切實可行的方案作為依託，不管是商業案還是行動案，如果太過天馬行空不切實際不僅在工作安排上存在問題，對於團隊計程車氣也是非常大的影響，只有切實可行的行動案才能合理分工使工作效率最大化，同時也會得到團隊內部的認可達到事半功倍的效果。

不管是“火車跑得快，全屏車頭帶”還是“兵慫，慫一個，將慫，慫一窩”。都說明沒有一個靠譜的領導再有戰鬥力、凝聚力的團隊都不會做出任何成績。在要求團隊效率的時候作為管理者絕對是至關重要的角色，不要苛求團隊成員如何，在要求別人的時候先審視一下自身是否還存在問題，如果有問題能快速改正才會帶出一個擁有凝聚力並富有戰鬥力的團隊！

回答一下

講點乾貨吧。

1、帶頭者自己要特別有戰鬥力，不能只是個財務投資者。要能做到“跟我上”，而不是“給我上”。

他還要特別有鼓動性，人前永遠樂觀。

2、要特別小心選人，寧可大家累點，也不要讓沒有激情不願共同努力，只是為了一份工資的人進來。小群體一定要志同道合，來一個另類就會傷害很大。

3、不合適立刻分手，絕不要拖也不要心軟。招到不合適的人是肯定的，一旦發現，一定第一時間讓他離開。避免問題擴大。

4、讓大家能夠享受到成長的成果。創業，增長是第一位的，這個利益必須與個人利益保持一致。而且立刻體現出來。只靠長期股權是不夠的，也要有日常薪酬體系的配合。只有少數人是理想主義，大多數是現實+理想。

5、在利益衝突面前，儘量保證團隊的利益。公司不能與團隊太斤斤計較，初期要能讓利益出去。

6、團建要搞，要好好搞。氣氛在小團隊還是很有用的。大了作用就弱了。氣氛也是成本最低的促進器。

最後，還是關鍵是頭!