毅中海，專注職場領域。

OKR(Objectives and Key Results)，也就是目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。而後被約翰道爾帶到谷歌，用以進行管理和考核，替代KPI，99年後被谷歌靈活運用，廣泛應用於Facebook、Linkedin等知名企業。該模式至2014年傳入中國，15年後基本普及，大部分網際網路公司都在研究，如百度，華為，位元組跳動，同時開始了國內發揚光大之旅。

OKR主要是明確公司和團隊的"目標"以及明確每個目標達成的可衡量的"關鍵結果"。

這個考核指標特點有如下幾個：

1，目標設定相對高一些

目標設定自下而上彙報，然後再自上而下進行拆解，拆解後的個人指標相對會較高，目的是增加員工的積極性，一般能夠完成目標設定的60%到70%左右即可。

2，不以是否完成目標作為獎懲

目標的完成是為了更好的刺激員工的積極性，同時激發創造力，而不是為了獎懲，因此績效考核和薪資等各方面與目標設定無關。

3，關鍵節點，結果導向

關鍵節點的設定要合理，關鍵節點如專案管理中的里程碑，而且里程碑要量化到數字以滿足最後的考核要求。

那麼，哪些企業適合使用這種考核呢？

1，創造性要求較高的企業

如網際網路企業，並行於企業運營方向之外的野蠻增長的企業，員工需要發揮無限想象力，賦予員工權利，公司提供平臺的企業。

2，結果為導向的企業

不考核過程，不關注員工日常工作內容，只以企業目標為結果導向要求的企業。

3，現有員工主觀能動性較高的企業

OKR不同於KPI考核，源於員工自己制定目標上報，同時由上層分解目標，不僅需要接受公司結果評估，也需要進行自我評估，且日常公司不會對員工進行管理，需要員工自我目標設定和管理，因此對員工主動性要求較高。

毅中海，專注職場領域。

OKR在國內的生存與成型決不能是對西方的全面照搬，無數的例項告訴我們，因地制宜、本土存在才是一種外來思想不被扼殺扭曲的康莊之路。那麼，根據OKR的特質，什麼樣的企業才適合進行OKR試點，在選擇與被選的博弈中，適與不適的羅生門到底該如何來劃分？

適合型別一：產品迭代型——IT類

IT類企業屬於高度技術密集型行業，尤其是夥伴協同等新興的網際網路企業，產品更新迭代快，需要不斷地進行技術創新、不斷地探索突破，來快速地適應市場環境的變化。這樣的快節奏使得員工必須擁有敏銳的產品嗅覺，並且能夠充分發揮內在創造力，OKR鼓勵冒險，鼓勵自己解決問題，這種管理方式更符合IT類企業需求。反之，目標固定、時間冗長的定額指標，只會讓公司獲得耗時耗力的“淘汰品”。

適合型別二：頭腦風暴型——廣告公關類

廣告公關創意型企業的工作崗位往往標新立異，它絕不會需要一成不變的氛圍，反而鼓勵大膽的想法，更大的創新。在企業管理上，過於僵硬的量化指標只會讓其束手束腳，對灰度空間、容錯能力的高度包容性，使其更適合採用OKR的方法。

適合型別三：專案主導型企業

適合使用OKR的企業，往往內部更偏向於扁平化的管理，3~4個層級足矣。在專案為主導的企業中，以專案進行產品運作的作業團隊往往規模不會特別大，如果業務過大，憑藉OKR的整合效果，也可進行橫向裂變，使組織更加趨向獨立運作、自我管理、扁平高效的方向發展。專案管理目標不會因為層層分級而過於分散，反而會因為不斷修訂而逐步收緊，再透過對過程的量化與公開，實現專案運作的落地。

適合型別四：創業型公司

創業初期的公司，尤其是網際網路相關行業，往往戰略目標並不是非常清晰、需要不停的探索來確認企業的發展戰略。OKR將目標與結果相關聯，強化了企業的目標牽引作用，同時，又透過階段性的覆盤修正，保證了大方向的正確。戰略目標並不清晰、需要不停的探索來確認企業的戰略，在這個基礎之上，拿OKR來做為績效考核方法是有幫助的。

目前將OKR工作法運用的最好的企業應該是谷歌，以谷歌為例分析，適合OKR管理模式的企業有以下特徵：

1、創新理念。谷歌一直走在科技領域的前列，憑藉著每個員工有自己制定的目標，思維爆炸帶來超預期的產品。這跟OKR中自下而上的理念匹配。

2、員工素質。谷歌的員工是來自世界各地的精英，每個人都有足夠的勝任力，這種方式的管理不是約束，而是授權，能最大程度激發工作積極性，擦出思維火花。

3、現金流。OKR工作法旨在帶動員工的積極性，而不會要求每一個目標必須達成，或者說每一個目標必須要產生績效。所以強大的現金流能夠提高容錯率，使員工放手去做。這麼多專案中，有一個脫穎而出，對公司發展都有很大的幫助。

我是一枚績效HR，由於我們公司已經實施OKR管理模式三年之久，期間接觸過很多企業的HR，交流過OKR管理模式，的確發現越來越多的企業喜歡引入OKR。

儘管OKR很流行，帶著Google等網際網路一線公司成功的光環，但是並不是所有的企業都適合立刻使用OKR，或者說使用OKR完全代替KPI。結合我在企業三年的實施經驗，和大家聊聊OKR的適用情境，供大家思考。

OKR究竟能解決什麼問題？就像我們談物件一樣，知道對方長什麼樣，基本情況是什麼，才能判斷是不是合適，可以繼續聊下去。

我們是一家以雲計算為主要業務的公司，由於核心高層成員曾經有過谷歌的工作經歷，所以對OKR稱讚不已。所以在績效變革的時候，就引入了OKR。

起初我們的團隊才一百來多人，第一次落地，基本上屬於生搬硬套。我們讓這位高管在管理團隊分享了他在谷歌所經歷的OKR管理，最核心的兩點我的印象比較深刻，一個是公開透明；另一個是OKR不直接參與考核。

那麼OKR到底能在公司和團隊中帶來什麼樣的價值呢？我們一開始的目標就是“激發員工的熱情，打造一個開放的組織文化，讓所有人都參與到公司統一的目標上”。我們的確也做到了。總結起來，帶給我們有三點明顯的進步：

第三，OKR只作為目標管理，其結果不在直接用於考核了，大家敢提目標了。當然期初的時候，大家還是有所顧慮，在兩個季度後，情況就有所好轉。

如果你們公司引入OKR的原動力不是OKR主張的，或者企業文化，內部組織氛圍不能很好的支援，那麼從原始條件上就談不合適。類比談物件，可能你沒房，沒車，沒存款，相親失敗率會很高很多。

網際網路，科技型公司更合適OKR績效管理模式

並不是說其他型別的公司就不合適。只是網際網路，科技類公司在本身的基因上更具有優勢，比如團隊年輕化，組織管理更寬鬆等等。

嚴格意義上講，所有行業，所有的型別，所有規模的企業，都合適。正如讓OKR大放光彩的約翰·杜爾所言：OKR是瑞士軍刀，適用於任何環境。

如何判斷你所在的企業是不是合適使用OKR，可以從以下五個方面進行初步的盤點，假設目前的狀態無法做到，也需要評估未來改革能不能做到：

目標設定。是否足夠的敏捷，以在一年裡面滿足不斷變化的業務為需要。經常更新是常態，便於更好的聚集目標。

過程跟蹤。管理者能夠主動給予員工及時的反饋。主動定期組織團隊進行復盤。

績效教練。重視和投資經理/管理者使用教練技能，以支援各級員工。

績效考核。等級考核和強制分佈/排名已經開始淡化，使薪酬決策不完全單純基於考核評級。

全員認可。公司營造開放的文化，能夠授權所有員工有資格去認可其他同事。

結合以上的盤點，在創新型，開放文化的公司，能夠快速的匹配，快速的實施。就如我們公司一樣，在百人規模的時候已經引入了，一開始起步就使用OKR，那麼糾偏的難度就會小很多。

我記得有一個故事，有一個鋼琴家收學員上課，已經會談鋼琴的學費比從零學起的貴很多很多，其中原因就是“已經會的，需要花費很大的時間去糾偏。”

推動OKR亦是如此，如果KPI體系已經成熟推進了，員工的接受度很高，那麼不要不要一上來就全面鋪開。比如我們熟悉的阿里巴巴，騰訊，百度，華為，都還沒有全面推動OKR。只是在新業務單元，甚至只是選定某一個部門，然後進行實驗性的推動。

OKR已經形成了一套很成熟的運營系統，實踐已證明這些流程可行有效，紮實的履行是最有效的方式。不必追求一步到位，但也不必著急改造。

總結：不必過於追求OKR的表象形式。如果我們認定了OKR的主張，那麼我們就朝這個方向去努力。在企業目標，企業文化和員工工作體驗上進行積極的變化。OKR一定會合適你。