管理者扮演好人或者壞人，有點類似於孩子的教育，有兩句話：慈母敗兒，子不教父之過，說的就是這樣的。

一個管理者總是充當著一個好人，下屬就會蹬鼻子上臉，給了下屬方便，他心裡會認為這是隨便，員工做事的效率和團隊的執行力肯定大打折扣。管理者充當壞人，也就是說，團隊的制度底線要守住，團隊中刺頭員工要約束住，團隊的凝聚力才能不斷提高，否則，團隊一盤散沙。

管孩子也是一樣，父母不好做，因為需要平衡這兩種角色。中間這個度，結合你的具體的情況好好去把握。

所謂的好人與壞人，都是外界帶著一定的角度標尺對特定人的定語。一般情況下，某人正是因為定義為好人，反而影射了某些因此而出的欠佳或不足的性格。同樣，又因為被議為壞人，也顯示了一些優於別人的能量。

其實好人與壞人是相對而言，並不是好人就沒有不良因素，也不是壞人就沒有任何良知。人與人只是好與壞的比例不同而已。

每個管理者與用人者都是根據本位的需求進行選擇與利用，激發引導其長而避其短。

看太極圖就明白了。一陰一陽，陽不離陰，陰不離陽。相互掣肘。相互作用，這就是競爭。看他們大小相當，並順時針旋轉。這就是規則和制度！

做好這些，就可以讓不守規則，制度的出局。讓競爭的原則去自我淘汰吧！

企業所謂好人，就是聽話，服從管理，有正義感，正能量，積極，樂觀，有愛心，有公德心，勤奮，努力的人吧！那就對好人講大義，講社會責任，社會貢獻，以促進奮進。

企業所謂是壞人，就是消極，懶惰，自私自利，不求進步，偷奸耍滑一類吧！那就對壞人講私利，講顯貴發達，以促其奮發！

觀其所能，人盡其才，物盡其用。以促進社會進步，滿足社會需求為目地。以團結，激發團隊作用為條件。以互利共贏為目標。也就是說，實現服務社會，又能彼此獲益。由此各盡其材，各顯神通。以既定目標，規則制度為前提。各自督促，激勵，以求目標實現，實現共贏吧！

學會難得糊塗，睜一支眼，閉一隻眼。先君子後小人。用權張弛有度。之前我回答過類似的問題，九零後的小孩聰明，活潑愛玩，特別是思想也比較開放，接受東西比較快。現在許多企業基本上都是一個釘子一個眼的工作崗位，如果崗前培訓到位，人員管理應該不是問題。如果是8小時以外，或者是工作以外的時間，作為管理者不用過多的干預。

做好人，不是你想做就可以做的。正所謂沒有規矩不成方圓，在管理過程中，一是一，二是二，錯就是錯，對就是對。“黑白臉”好似在玩弄制度把戲，而這恰恰是講“規則”的表現。

比如說好人和壞人，有好人就有壞人，這都是對立的，比如說乾隆年間乾隆條理的和珅和紀曉嵐不都給他乾的好好的嗎？沒有壞人哪兒能比較出來好人呢？在工作當中也一樣看你怎麼用人了。

有人把物品種分為有用和無用，把人也分為有用和無用，但有句道:"天生我才必有用″，還有人認為世界任何物品都是有用的，只是有些物品放錯了地方。如果把有用無用看成好人和壞人，把放物品的看成管理者，實際上只須管理者不把好人壞人放錯地方，世間一切便可平衡起來，只是這個管理者需有清晰的心智頭腦和非凡的能力。顏訓裡有以惡治惡之法，藥療中有以毒攻毒之傳，人的生理講究陰陽平衡。我以為，管理者就是用恰如其分的方式方法，使好人壞人得到妙用。讓人盡其才，物盡其力。

當好人的時候就是實行軟政策，以溝通說服為主。

當壞人的時候就實行強勢壓制政策，以職位高低來進行壓制。

好壞，軟硬的中間就是平衡，平衡就是底線。管理者要知道自己的底線在哪裡，可以放任到什麼程度，可以嚴格到什麼程度。

一個管理者的人格魅力也可以左右管理，年輕人不服管的時候，用職權去壓制也許並不是最好的辦法，在平時的管理中可以多嘗試溝通理解。

管理者要以實力能力讓下面的人信服，威信自然而然就可以樹立起來。管理者本身一無所長，既沒能力也沒實力很難讓人發自內心地去信服。

在管理世界裡永遠沒有“好”“壞”之分！

首先區分，

什麼是“好”？

什麼是“壞”？

從管理角度永遠要中立！

什麼叫中立？

在管理眼裡不要有“分別心”

人沒有無緣無故的好，

也沒有無緣無故的壞！

在於我們如何正確引導與影響他人！

有一個不爭的事實：

人們都想好！

只是成長的環境與經歷，

改變了每一個人的處事方式和生活方式！

作為一個優秀的卓越的管理人員，

在您眼裡，

每一個人都是卓越的！

只有您念轉變了，

您的世界才改變了，

您的前途與管理生涯才到達一個高峰！

加油[比心][比心][加油][加油][加油]！

《老人與美女》

您換個角度看下面照片就能明白這個道理！

你問一個管理者如何平衡＂壞人＂與＂好人＂這兩種角色？首先所謂的壞人與好人二者的定義概念屬於道德範疇，這不是管理者的管理標準與物件；因為職場不是道德法庭；作為職場用語，可能是指扮演黑臉與紅臉的角色。說白了就是嚴厲執紀和與人為善的管理角色；

其次是各有側重。在職場上的管理者，由於各自的綜合素質不同，會呈現出不一樣的管理風格。有的以管理嚴格為主要特徵；有的以柔靱協商為主要標誌；上級領導在安排任用管理者時，既要考慮管理者的管理特徵，同時又要考慮被管理的單位和員工的現實情況。如果是新建單位或者是管理混亂的單位，就必然選用管理嚴格風格為主的管理者；反之就可能選派以柔靱管理風格為主的管理者；

最後是兩者並用，相互融合。就是剛柔並濟，柔中帶剛；外柔內剛，綿裡藏針。這是對管理者的最高要求。何時何地對何人以剛為主，何時何地對何人以柔為主，能夠做到信手拈來，收放自如，可謂是長袖善舞。就像草木一樣，無需刻意準備一樣，就能從容經受住四季輪迴的考驗。

分享職場冷暖，我是歲月凱旋。在職場上，管理者如何平衡好人和壞人這兩種角色，是一個經久不衰的話題。其實職場就是一個江湖，優秀的管理者，會跳出是做好人、還是做壞人這單一的層面，培養出全域性思維，努力做到三點：

好人面前做好人壞人面前做壞人要把壞人變好人一、好的管理者在本質上一定是好人

管理者都應該嚴守兩大資格底線——品德和作風

在選拔和任用管理者事時，有的公司很強調業務能力，似乎管理者的能力光環可以掩蓋一切。其實能力固然重要，但能力必須建立在人品的基礎之上，才能正向發揮積極作用。品德作為一種職業道德，是管理者最起碼的底線。

良好的品德和作風，是職場上的通行證，能散發一種自然的魅力。對自身而言，管理者自己要做到心正、口正、行正、身正，正氣凜然，誠實守信。對員工而言，要擁有一顆包容之心、理解之心、關愛之心、尊重之心、培養之心。

管理者，其身正，不令則行。其身不正，雖令不行。其成功之舉也不僅僅是發展自己，而是發展別人，成就事業。因此，好的管理者首先一定是一個好人。二、好的管理者一定不能是一個“老好人”

在好人面前，加上一個老字，其性質和意義就發生了根本的變化。作為管理者，“老好人”思想萬萬要不得，該扛的責任要扛起來，該抓的事情要抓到位，該乾的工作要幹出水平。

老好人，顧名思義，就是奉行誰也不招，誰也不惹，誰也不得罪的處事哲學。《紅樓夢》裡一句非常經典的對白，將其刻畫的入木三分，“又要自己便宜，又要不得罪了人。”

“老好人”的主要表現有以下幾個方面：

平時管理又松又散有了責任能推則推出了問題遮著蓋著面對矛盾繞著躲著對待上級吹著拍著對待下級哄著騙著“老好人"是無立場、無原則、無底線的“三無產品”，實際上是單位的害人主義、壞人主義，必須堅決杜絕。三、好的管理者的妙招就是：關心所有人，關注幾個人

關心所有人好解，關注幾個人，就是要關注職場中的幾類人群

第一類，最優秀的員工第二類，最落後的員工第三類，想成長又遇到瓶頸的員工

對第一類員工，加強鼓勵，樹立標杆，加大褒獎，努力形成示範效應。

對第二類員工，作為優秀管理者，應投入更大的力度。好的管理，就是讓壞人做不成壞事。管理，說簡單的就是糾錯，那就不要怕得罪人。

好孩子是管出來的，壞孩子是慣出來的。往往你讓一步，他就會進一步，你認為是愛，他卻認為是理所當然。這樣就容易形成惡性迴圈。

美國總統尼克松曾經這樣解釋自己的辦公廳主任霍爾德曼，“就是要保證其他人，遠離總統的辦公室，辦公廳主任要替總統，做總統不願意做的事。他承擔的工作是白宮最惡劣的工作，霍爾德曼就是我的擦屁股男孩！”

讓人們既害怕，又喜歡是管理者理想的狀況，當必須兩者選其一的時候，那就應該選擇讓人們害怕。因為一隻獅子統領羊群，總比一隻羊去統領獅群更安全，更可靠，更有效率，更有戰鬥力。

對第三類員工，才是管理者關注的重點。對他們要加強管理和指導，做到剛柔相濟，恩威並重，把對上負責以對下負責的結合起來，既有利於個人成長進步，更有利於公司發展壯大。

優秀的管理者，會跳出做好人，還是做壞人的自我束縛，主動為公司的關鍵問題服務，不過分愛惜自己的羽毛。只有這樣，公司才能有更好的發展。有公司這棵大樹的支撐，員工才會有更好的職業成長和工資福利，這才是管理者的真正價值所在。

我是歲月凱旋，如果以上分享能給你一些幫助，請點贊關注，祝幸福平安！

沒有真正意義上的好人和壞人，在領導眼中，聽話能辦事的就是好人。其實往往不聽話的都是有個性和有能力的人，領導卻把他們分為壞人，這是社會的悲哀！

這問題問得好！

管理者角色中“好”、“壞”的標準是什麼？

1.適用範圍：

在回答這個問題之前，首先我們根據問題，界定一下管理者角色好或者壞的適用範圍，僅針對下屬而言。

2.前提條件：

—針對個別下屬的評價：人的需求是多樣化的，如果個別下屬對管理者，做出好或壞的評價，這不足以讓管理者做出角色好或者壞的結論。就像100個人去食堂吃飯，3-5個人說做的飯不好吃，眾口難調，這3-5個人不具代表性，具體問題具體分析就好了。

—針對大多數下屬的評價：無論是好或壞的評價，都是管理者的管理方式、管理風格的折射，如果是負面評價居多，管理者就應該反思一下自己的管理方式和管理風格，是否需要學習和調整了。

3.具體內容：

—好或者壞的評價，都不是單一維度的評價，對評價的內容也應該具體問題具體分析，比如有的員工，對你的管理太嚴格，或者太按照規定辦事，會認為你的管理風格不好。而有的員工則認為，只有按照規定辦事，大家才是公平的，反而把管理者當成團隊公平的守護者，認同管理者的管理風格和管理方式。

那麼，管理者如何平衡好或者壞的角色呢？

1.培育團隊規範化協作和工作的意識，儘可能統一對管理措施的認知。

規範化的制度流程，即使團隊成員有效協作和工作的保障，也是管理者管理措施的根本，但如果這些規範化的制度流程，僅僅停留在書面化的層面，沒有深入到團隊成員的意識和認知中，沒有達成團隊的共識，就容易對按照制度流程處理的方式，產生一定的抵抗心理，乃至對管理者的管理方式，產生異議甚至不滿，尤其是當管理者按照規定的處理方式，影響了員工的聲譽或者物質利益時，就會這樣員工產生不良的反應，甚至對抗。

所以，作為管理者，應該不厭其煩的宣導規章制度的重要性，把規章制度滲透到員工的意識之中，作為團隊協作和工作的共識標準。

2.罰要罰的認同，獎要獎的激動，尤其是處罰員工，要注意方式。

處罰的目的，是為了讓員工改進，而員工對自己錯誤的認知，這極大的影響了處罰能否達到目的，所以就要注重證據的收集，同時也要注意處罰的方式，因為處罰就意味著，員工不僅在物質利益上受損，可能也意味著，員工在聲譽方面的不良影響，所以，如何讓員工認識到自己的錯誤，並且積極的改變自己，改善自己的錯誤，就需要給予事實的基礎上，進行面對面的溝通，讓員工徹徹底底的認識到自己的錯誤，然後才可能達到處罰的目的。

3.管理者自我影響力的修煉，能夠促進員工對管理角色的認知增強。

作為管理者，在員工心中是什麼樣的形象，就是員工對管理的評價的出發點，如果員工對你本身就是不服的心態，自然對管理者的角色認知，會產生偏差甚至扭曲，所以一個好的管理者，要善於利用任何一次機會，培養自己在員工心目中的影響力，增強員工對管理者角色的認知力和理解力，從而有助於管理活動的開展，有助於提高管理的效率和效能。

所有的評價，按道理說，是沒有好壞之分的，只有合格與不合格的區別，但在員工的心目中，卻的確存在著一個好與壞的標準，值得慶幸的是，管理者採取有效的措施，不僅可以改變員工的標準，而且有助於實現團隊的共贏，培養團隊的凝聚力和戰鬥力，在管理者的眼中，沒有所謂的威脅，只有轉危為安的心態和能力，才是管理者的核心思維方式之一。

曾仕強教授曾經說過這樣一段話：“中層領導的一大職責，就是配合老闆管理員工。所以要懂得將‘黑白臉’管理哲學用到工作上，老闆要唱‘白臉’，而自己則要扮‘黑臉’。”這就是我們要提到的領導力法則：上司做好人，自己做壞人。

管理就要有人來做壞人，沒有人做壞人，企業基本的秩序和效率都無法得到保證，這是非常顯然的道理，也是老闆不願意看到的現象。

那麼由誰來做呢？最恰當的角色就是中層，而不是由高層來做。

有一個員工的父親住院，為照顧父親，一個月裡請了3天假。按照企業規定一個月請假3天扣發當月獎金。但是，這位員工利用其他時間加班按時完成了自己的工作。到了月底，單位領導並沒有因此而法外開恩，依然按照規定扣罰了這個員工的獎金。

有的人認為單位領導這樣做容易打擊員工的積極性，也有的人認為單位領導這樣做提升了制度的權威性。老闆知道這件事後，肯定了單位領導的做法，同時也嘉獎了這位員工，並慰問了員工的父母。

這就是高層做好人，中層做壞人的典型案例。正如曾仕強教授說過的，出了問題，領導不要出面，要透過幹部去行使職權。如果幹部惹起民憤，領導才需要出面安撫。讓幹部在前面做壞人，自己在後面做好人。因為好人難做，壞人比較容易做，領導這個“好人”要保護一大群“壞人”。

1 、做好人，不是你想做就可以做的

管理是一門科學，一是一，二是二，對就是對，錯就是錯。講“黑白臉”似乎是在玩弄政治把戲，而這恰恰是講“規則”的表現。

高層是方向和政策的制定者，中層是政策和制度的執行者，既然如此，高層就有靈活處置的權力，而中層卻沒有這樣的權力。

比如一個銀行的老闆想讓企業接收一個人員，如果不答應對方可能會在貸款上出難題，這個時候，聰明的老闆會一口答應，因為他心裡清楚，到了中層那邊，一切就要按程式和制度來操作，該接收的就接收，不該接收的就不能接收。

老闆表面上做了好人，實際上和沒有做一樣，只是把壞人角色推給了下屬。

組織就像是一個大廈，高層居於組織的頂端，中層居於組織的中部，頂端可以做出輕微的擺動，甚至這種輕微的搖擺對整個組織（大廈）的穩定是有利的，否則組織這個大廈就根本無法經受風雨的洗禮。但是中部一旦搖擺起來，整個組織（大廈）都可能會坍塌。

不是高層有什麼了不起，而是由雙方不同的職責角色所決定的。

中層需要“硬”，一是一，二是二，必須要按正確的程式和規則做事，這是管理；高層需要“活”，一可以生二，二可以三，這樣才可以三生萬物，選擇正確的方向，做正確的事，這是領導。

2、做壞人，會有好的前程

大家為什麼不願意做壞人，因為做壞人容易得罪人。表面上看，得罪人會喪失“群眾基礎”，惡化人際關係，沒有什麼好處。但實際上，“得罪人”可以為你積累重要的人力資本特徵.治資本。

一方面，在上司看來，一個敢於為自己得罪人的下屬是有責任感的表現，也是有能力的表現，是可以委以重任的。

另一方面，在下屬看來，一個敢於得罪人的人，有魄力，有追求，追隨他會有好的照應，也會有好的前景。重要的是，做壞人不僅會樹立自己的威嚴，往往會有好的業績。

到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制，企業應該如何設計呢？

華為人才激勵機制精髓：

物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其餘公司更加完善、合理的方面。

在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮鬥。”

所以，如果你要想讓員工（部下）敬業，就要給他們一個敬業的理由；如果你想讓員工（部下）承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。

1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

1）回款率指標

2）高毛利產品銷售指標

3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標

4）新市場開發銷售指標

5）客戶服務滿意度指標

6）客戶投訴率或數量指標

7）客戶開發或服務成本指標

8）客戶有效服務數量指標

9）協助開發產品指標

KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高階業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高階業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

。

以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：

1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；

2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；

3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；

5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。

實操步驟

第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步：根據每個指標的重要程度設定相應的權重

第三步：根據公司歷史資料計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。

對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），將寬頻薪酬分配到6-8個指標當中

第五步：根據平衡點和薪酬分配設定相應的獎勵刻度

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

為了企業的健康成長，一個管理者應該以大局為重，只有企業成長壯大每一個人都會受益，對企業成長有幫助的就沒有錯

這看是怎麼個"好"，怎麼個"壞"。在"管理範圍"的"壞"，不是"真壞"。當然"好″也不見得"真好"。所以我的管理觀點是"不分好壞″。只看"能力"。以其能力用事。相處不分親疏。我在廠裡當裝置科長的時候，最"調皮"的機修工也把我當朋友。

【問題分析】

職場中何為“好人”？何為“壞人”？其實沒有明確的定義，或許你眼裡的“好人”在其他人眼裡就是“壞人”，你眼中的“壞人”在別人眼中又是“好人”，那麼我們這裡來明確一下，到底什麼是“好人”？什麼是“壞人”？

題主說到了“管理者”、“好人”、“壞人”，那麼我們就要站在“管理者”的角度進行定義，哪一種人是“好人”？哪一種人是“壞人”？

在“管理者”看來，在“性格”、“執行力”、“技術能力”、“溝通能力”等方面優秀的人，或者在某一方面得到自己認可的人就屬於“好人”，而在這些方面不突出或者比較厭惡的人就屬於“壞人”。

換個角度，對於管理者來說，我們也可以說是“被認可的人”和“不被認可的人”。

那麼對於這兩種人應該如何平衡關係，我們應該從這三方面來分析：

一、所謂的“好人”到底好在哪裡？

你要說這個員工是“好人”，那麼他的哪方面你覺得是“好人”，或者說，他的哪些優點讓你的覺得他是好員工？那麼我們就好員工做一個分析，讓大家知道什麼樣員工在管理者眼中是“好人”？

二、所謂的“壞人”又壞在哪裡？他有沒有好的一面呢？

你說他是“壞人”，那麼他到底哪方面讓你覺得他是“壞人”，作為一個職場“壞人”，她有沒有好的地方呢？是不是壞人就是滿身的缺點，沒有好處了呢？如果“壞人”也有優點，那麼“壞人”的優點又從那些方面體現呢？

三、管理者如何平衡“好人”與“壞人”之間的關係？

作為管理者，你的下屬不可能全是"好人"，也不全是"壞人"，職場"好人"與職場"壞人"的共存的環境下，我們如何平衡他們之間的關係就顯得尤為重要，那麼管理者透過什麼方式讓"好人"與"壞人"能夠和平共處，相互平衡呢？

【金菲觀點】

其實“好人”和“壞人”這個用在這裡不是很恰當的，我們可以說管理者認可哪些人？不認可哪些人？但是“好人” 與“壞人”的說法有些牽強了，我們職場身邊經常會遇到拍馬屁的人，處處阿諛奉承的人，這些人在同事嚴重是不是“壞人”呢？在管理者眼中是不是“好人”呢？

其實“好人”和“壞人”需要站在不同的角度來說，這裡站在領導者的位置上面，我們就說和領導親近的人，工作方面都比較利索的人就是“好人”，而做事邋遢，效率低下的人就是“壞人”，這個說法也是成立的。

作為管理者，最難的就是平衡所有員工之間的角色關係，當你平衡不好時，很可能就會因為員工與領導的關係而導致眾多員工不滿而心懷怨恨或者憤憤不平，導致不配合工作或者離職走人。

那麼我們來逐一分析到底該如何平衡關係呢？

一、所謂的“好人”到底好在哪裡？

所謂的“好人”，那麼他到底好在哪裡？在什麼方面能體現出來他的好呢？那麼我們就從：1、“好人”和領導的關係和諧，溝通能力強；2、“好人”做事積極、做人純粹；3、他是“好人”，但他不是“老好人”；這三方面來說明所謂的“好人”到底好在哪裡？

1、“好人”和領導的關係和諧，溝通能力強管理者的最基本功能是發展與維繫一個暢通的溝通管道。 ——巴納德

管理的基礎就是維繫一個好的“溝通場所”，那麼“好人”的優點在於積極營造這個場所的和諧氛圍。

在管理者眼中，溝通能力就是最好的“好人”標誌，他會被這樣的一種思維所迷惑，和我關係好的人，願意和我推心置腹的人就是“好人”，也就是說：在他心裡，“好人”的定義就是，和我走的近的人，就是“好人”，願意和我說話的人就是“好人”。

那麼溝通能力強間接的說明了，這個人在人際關係的處理上面有很大的優勢，更同事、領導的關係都是比較好的，所以，“好人”的基礎就是溝通能力強，和領導的關係和諧，不會和同事、領導起衝突。

他們懂得在不同的場合下挑選出合適的語言來表達所有人的想法和心情；他們也懂得從別人的角度出發思考自己的問題、從領導的角度出發思考員工的問題；他們更加懂得利用別人的眼光來觀察自身的優缺點，並及時改正，得到最佳的相處方式。

就是管理者眼中“好人”的本質，也是“好人”具備的職場優勢，溝通能力決定了你的職場角色。

2、“好人”做事積極，做人純粹人生至善，就是對生活樂觀，對工作愉快，對事業興奮。 ——布蘭登

其實說實在的，名人們都知道職場工作的基本準則就是：先學會做人，在學會做事。

那麼我們普通人雖然達不到他們的思想水準，但是要知道的一點就是做事要始終保持積極樂觀的心態，不能帶著情緒工作，做人要乾乾淨淨，不能違背自己的良心，只要做到這兩點就足夠了，其他的一概不做要求。

“造物之前，必先造人”，我們也說一下，做事之前，先學會做人！

管理者眼中的“好人”很簡單，會做人、會做事就夠了，不需要其他的蠅營狗苟。

在管理者眼中，只要你是為了公司利益，我安排給你的事務你能準確無誤的做好，有效率、有能力那就足夠了，不需要很多花花腸子，不需要你明爭暗鬥，只要做好工作，那麼自然有你的好處，而對於做人方面領導者也是非常重視，你見過有哪一家公司招聘的人有偷盜等違法行為的？我想沒有！只要是有相關的不法行為，管理者都不會喜歡。

例如：疫情期間回國的“跑步女”，在拜爾公司得知是本公司的員工時，立馬發表宣告，辭退該員工，並做出了誠懇的道歉。

這就是管理層的決定，他們不喜歡不純粹的人，他們只喜歡“做事積極，做人純粹的好人”。

3、他是“好人”，但他不是“老好人”

我們先來理解下什麼是“老好人”：就是指那些遇事不辨是非、不講原則、唯求和氣、曲意逢迎的人。

這樣的人當別人需要他是，非常喜歡他，當別人利用完之後，便一腳踢開，不為所用，有一種食之無味，棄之可惜的味道啊！

“老好人”的思想裡總是住著這麼一個字：“怕”，他們在職場中上害怕得罪領導，便開始阿諛奉承、委曲求全，下害怕得罪同事，只能得過且過，維護“和諧”，這樣的人看似人緣很好，實則早被領導看穿了心思，被同事說三道四。

那麼管理者眼中的“好人”是不是“老好人”呢？管理者眼中的好人只是踏踏實實辦事，真真切切做人的“好人”，他們不需要“老好人”的存在，他們只相信能辦事的“好人”。

我們一步一步走下去，踏踏實實地去走，永不抗拒生命交給我們的重負，才是一個勇者。到了驀然回首的那一瞬間，生命必然給我們公平的答案和又一次乍喜的心情，那時的山和水，又回覆了是山是水內，而人生已然走過，是多麼美好的一個秋天。——三毛

小結：

基本滿足了上面的這方面，那麼作為管理者，你就能區分什麼是“好人”了，只要在管理過程中透過員工的做人辦事就能看得出來，他是不是“好人”，是不是“老好人”，這樣的人應不應該和他走的近一點，能不能委以重任，就像辛棄疾的詞《青玉案》中說的：“眾裡尋他千百度，驀然回首那人卻在燈火闌珊處”，這也是對”好人“的最好詮釋吧！

二、所謂的“壞人”又壞在哪裡？他有沒有好的一面呢？

“壞人”也不是純粹的“壞人”，他們只是相對於“好人”來說，顯得在職場上更加愚鈍一些，不是說他們心底壞，而是在為人處事方面得不到領導的認可，所以相對於“好人”來說他們：1、只知道埋頭苦幹，而不知道抬頭看路；2、交際能力差，不懂得溝通的藝術；3、他們也有自己的思維方式，有一顆進取心，但是還沒找到適合自己的方法而已。

1、"壞人"只知道埋頭苦幹，不知道抬頭看路

“壞人”的世界裡只有做事、做事、在做事，而不會一邊做事，一邊抬頭看路，而我就屬於這種型別。

舉一個我的例子：進入公司第三年了，我還在基礎崗位上，身邊的很多人包括親戚朋友都說：我可能不適合現在的工作，或許是我離家遠的原因，或許是我不喜歡這類工作，不會上心好好去做事，工作權當應付差事，只要混個日子拿上工資就可以了！只有我自己知道我的問題在哪裡，我就是這類人，不會抬頭看路，一些好的機會總是不會把握，剛入職三個月，分公司老大來視察工作，期間喝酒時，給我們說最近公司要成立新部門，正在建設期，估計會招一批人，如果你們中間想去的，可以給我說，我給你們打一個招呼，就可以直接進去。而我思考良久還是沒有去，因為我覺得現在在這裡馬上就能調回去，而去了哪裡就回不到離家近的地方了，可誰知，我的錯誤想法讓我後悔了三年啊!

而我在領導者眼裡就屬於“壞人”吧！領導經常說，你做事是一把好手，隱晦的意思就是，我只會埋頭做事，而不會抬頭看路罷了！

而對我這樣的人，不是無可救藥，道理都懂就是不知道如何去做，希望以後有好的機會能及時抓住，爭取由“壞人”轉化為“好人”。

2、“壞人”交際能力差，不懂得溝通的藝術

“壞人”：也就是管理者眼中的不被認可的人，他們一般交際能力差，不懂得溝通的藝術。

湯瑪斯J·巴樓說：“在太空時代,最重要的空間是存在於耳朵與耳朵之間”。

耳朵與耳朵之間是什麼呢？是空間的聲音的傳播，是溝通藝術的聚集所，這個空間在職場上是何等重要，是經過無數科學家科學論證的。

所以，溝通的藝術在管理者看人這一方面是重中之重，如果領導讓你去見客戶，給客戶介紹一下公司的新產品，而你由於不會說話，不會溝通，有可能將煮熟的鴨子放飛了，這就是溝通的藝術，溝通不僅僅是思維方式的變換，更加是溝通物件的轉換。

所以，“壞人”的溝通能力不行，就會導致與領導，與同事的交際差，被打入“壞人”的“囚牢”。

3、“壞人”也有自己的思維方式，有一顆進取心

“壞人”也有自己的思維方式，即使是壞人，他們也有一顆上進心，只不過是不得方法而無法將自己的優勢最大化的利用而已。

同事老餘是一位極其靦腆的人，他就是典型的領導眼中的“壞人”，但是作為同事，我不得不說他的工作有時候比我還認真，有一次，在報送一個數據的時候，他發現一個數據有問題，但是找不到是哪方面的問題，我們堅持報送上去，因為時間節點已經到了，可是硬生生被他給攔下來了，他說：“有問題你們還要報，查清楚，如果領導怪罪下來，責任我來承擔”。最後費了九牛二虎之力終於找到了問題，但是也接受到了領導的批評。不過最後領導得知真相後還是進行了表揚。

其實，透過這件事我們就可以看出來，這個“壞人”他有自己的上進心，有自己的思維方式，就是因為靦腆，不愛說話，找不到機會，安於現狀而造成了現在被動的成為了領導眼中的“壞人”。

所以，“壞人”也有自己的優勢，不是嗎？

小結：

職場上領導眼中的“壞人”，其實也有好的一面，不過是由於本身性格或者領導不重視造成被動的列入了“壞人”的行列，所以，只要有進取心，就不怕自己做不成“好人”。

三、管理者如何平衡“好人”與“壞人”之間的關係？

我們說到了管理者眼中的好人與壞人的區別，他們也有各自的優缺點，那麼我們作為管理者，該如何平衡他們之間的關係呢？這是一個非常重要的事件，就好比一個部落的頭領，不能協調好各個小部落之間的關係，最後造成分崩離析，群雄起兵造反的局面。

所以正對如何平衡關係，我們有三條對策，我們來逐一看下：

1、用發展的眼光去看待“好人”與“壞人”，平等對待

用發展的眼光看待公司的“好人”與“壞人”，平等對待，其實說白了就是公司所有員工都要一視同仁，不能偏向任何一個人為了公司的發展，給予每一個員工相同的待遇，才能得到員工的信任，讓他們心甘情願的為公司做事。

但是大多數公司的老闆總會培養幾位自己的心腹，作為關鍵時刻為自己辦事的人，就像古代的皇帝一樣，身邊那沒有幾位宦官，為自己出謀劃策，謀害忠良呢？

要想平衡“好人”與“壞人”之間的關係，就要一視同仁，雖然很難做到，試想，公司的員工負責的事項不同，做到一視同仁很難，但是儘量做到不偏不倚可就簡單了，不該說都不說，該說都說不就可以了嗎？

2、找到“好人”與“壞人”之間的共同點，給與讚揚

找到“好人”與“壞人”的共同點，我們上面也說了，“好人”與“壞人”除了在溝通能力上的區別以外，在辦事認真程度和進取心方面都有其相似之處，所以，我們在培養公司員工的收，就要刻意的去發現員工的共同點，並提出表揚。

讓員工一種在領導心中地位高的想法，做事將更加有幹勁，從員工過來的我，其實這一點很明白，領導一旦誇我、讚揚我，我都會非常開心，心理簡直就要飛起來了，這個時候做事將幹勁十足，特別是平時都沒有跟領導接觸過的人，被表揚之後更是暗自高興，辦事更加有信心了。

找到“好人”與“壞人”的共同點，其實就是為了在管理的過程中儘量的保持公平、公正的原則，讓每一位員工盡心盡力的為公司服務。

所以，平衡“好人”與“壞人”之間的關係，讚揚是一種好的方式。

3、各自發掘優點，讓其取長補短，互利共存

上面我們說了找到共同點，進行一視同仁的鼓勵，這裡我們說發掘各自的優缺點，取長補短，互利共存，得到長遠發展，作為領導者，發掘優勢是你必須要會做的管理方式。

發掘優點，取長補短的方式是為了找到員工之間的不足，給與對方解決方式，讓“好人”與“壞人”之間能架起一道橋樑，讓他們相互學習到對方的優勢，提高個人才能，對公司長遠發展有了極大的好處。

閉關鎖國的管理方式已經過時，開放的社會就需要開放的思維，取長補短，才能互利共贏。

小結：

管理者做好“好人”與“壞人”之間的平衡非常容易，只要做到：1、用發展的眼光去看待“好人”與“壞人”，平等對待；2、找到“好人”與“壞人”之間的共同點，給與讚揚；3、各自發掘優點，讓其取長補短，互利共存。這三點，你就可以將一個團隊從“好人”與“壞人”共存的時代引入到下一個時代（“好人”與“壞人”共存，但是能夠互利共贏）。

職場要發展，“好人”與“壞人”是必須存在的，所以做好平衡關係才是最重要的。

四、最後總結

管理者就是在協調團隊成員的各項才能，將他們有條不紊的放在適合他們的崗位上，為公司的建設創造更大的成就，那麼在“好人”與“壞人”共存的時代，管理是非常困難的，更加難的是做好他們之間的平衡關係，所以你只需要做好：

一、所謂的“好人”到底好在哪裡？

二、所謂的“壞人”又壞在哪裡？他有沒有好的一面呢？

三、管理者如何平衡“好人”與“壞人”之間的關係？

這三點，你就已經明白瞭如何平衡關係，如何做好一個“管理者”！

管理是其實就是共享一份團隊的融洽的感情，管理是科學,領導是藝術! 而溝通是一切成功的源泉!

第29個問題，你做為一個管理者，如果你給員工的認務，他能不折不扣的給你保質保量的完成，那他就是一個好人，反之，你給他的認務，他靠弄虛做假，巧取豪奪，來交認務，對上級前一套對下級後一套的，調挑撥離間，這樣的人是不怎麼樣的，不能說是壞人，但是絕對的不可用。

壞人和好人也只是相對而言、這兩種人其實各有所長、各有其優；管理（領導）者使用或者重用乃至平衡一些關係、個人觀點：1、擅用腦子：多觀察、多瞭解、多接觸；2、擅用智慧：這是管理者情商和智商的結晶、也是一個管理者藝術；3擅用制度；制度是死的、人是活的、制度的底線把握好了、對兩類人效果不一樣、同時也顯示了管理者的人格魅力。

黨政教會觀念獨自正；

社國族家文化育已人；

古今正誤我標準模糊；

中外沒法時給正確案。