搞技術的腦子管不了人，管人的搞不了技術。這不是同一種思維。搞技術的叫自然科學，管人的叫社會科學，這兩個人一調換，那可熱鬧了，誰也不摸門兒了，亂成一鍋粥了。

那麼我們要考慮的問題就是技術型人才和管理者之間的最大區別是什麼？或者說管理者較技術型人才應該要額外具備什麼樣的能力復，瞭解到這些之後，技術型人才再針對性的補充這些能力，那麼就可以自然地轉型為管理者。1、 技術型人才偏技術型，本身具備較深的專業技能和經驗，但是對於管理卻不同，管理者可以不具備較高的技術，但是要具備管理經驗；2、 管理型人才要具備最基本的管理能力，比如授權能力、制團隊協作能力、領導能力、組織協調能力、較強的百溝通能力等綜合素質能力要求較高，而這些是專業技術人員較欠缺的，技術人才埋頭於專業的技術研發，對於以上能力明顯欠缺，如果要想轉向管理者，就必須讓自己從以上能力開始學習並在日常工作中加以注意和提升；3、 具有技術的管理人員能夠更精於業務度，可以更好地進行業務指導和管理，更容易讓人員信服，所以技術型人才轉向管理者，也具有先天的優勢，只要在綜合能力方面稍加註意和提升，可以比管理者更好的進行管理，尤其是技術型的公司技術人員轉型會更有優勢。

說難就難，說簡單就簡單。

技術男的任務是“正確的做事兒”，把任務按要求按時按質的完成。

管理者的任務是“做正確的事兒”，做正確的方向，做正確的決定，把正確的任務分配給正確的人，用正確的方法輔導員工成長。

一般技術男轉管理的優勢：對業務很有經驗，業務能力很強。這樣對員工的日常業務的輔導很有幫助。

劣勢也很突出，有的專在業務裡出不來；有的任務分不下去，自己很忙，下屬很閒；有的全域性觀不夠，對公司方向理解片面，瞎忙活；有的團隊管理能力弱，下屬意見很大等等。

不過轉變就代表著成長，伴隨著學習。沒有什麼捷徑，一定有個過渡期。個人建議，遇事多注意全域性思考和對人的因素思考，會有些幫助。

“技術男”升為管理者，我有一個非常好的建議，你可以作為參考。

第一，心態的變化。

從技術員走上管理崗位，心態的變化非常重要，要學會管理技巧，讓下屬服你，這是走進管理層必不可少的一步。

第二，工作方法的變化。

從事事都親力親為，變成做決定的那個人，這是非常困難的，可能會走很多彎路，那如何去做好每一個決定，是非常困難的，要考慮你做的這個決定是否與公司的決策相符。

第三，吃好上任後的第一頓飯。

新官上任三把火，每個新上任的領導都希望有新人事新作風，有必要時可以請下屬吃頓飯，說一下自己接下來的工作要求，希望大家可以配合，要記住在飯桌上的話永遠比會議室的話有用？

1．認清角色的定位

我們從思想上必須要有正確的認識。原來做技術，現在要做管理，完全是從自己做事轉變為帶著團隊一起做事。原來是自己的工作自己安排好，但現在要從時間管理的、溝通協調，調動資源、工作計劃等，而不再是事必躬親。

2.管理就是溝通

要成為一個管理者，你必須擅於溝通或者培養自己善於溝通。在帶領團隊後我們要跟團隊成員進行任務分配、其他部門、客戶需求、專案調研等方方面面都要去溝通。而且這個溝通的工作要佔你整個工作70%左右，而你最擅長的技術能力變成了輔助你做好管理，而不是你最出彩的點了。

3. 快速適應新環境和學習新事物

從技術轉管理，換誰到了新的角色和環境都要快速學習提升，這也意味著要走出舒適區，要經過一個蛻變的過程，可能過程很痛苦，但確實必經之路。

4.爭得各部門協助“扶上馬、送一程”。

新上任的領導不僅要與同部門人員搞好關係。跟其他部門的領導也要搞好關係。不管是技術型人才轉管理，還是管理人員轉變管理業務，都需要有一定的引導與輔導協助，所以儘量爭得一切有利資源，讓大家扶你上馬再送你一程。這樣才能順利實現轉型跨越。

5. 你是否具有大局觀念為

一個管理者，需要隨時都要將自己的工作與公司大局進行關聯思考，你需要有這樣的一種能力，並刻意練習形成下意識反應。否則你的管理身份就是不稱職的。甚至有可能你努力的方向都是錯的。

只能多學管理了。

第1：首先要說，管理沒有那麼難，做技術要比管理難很多，要學很多東西，還要不斷累積。一般需要多年的功力，技術才能過硬。恭喜您，高升了，是因為你的技術過硬，上級領導才讓你做管理者的，希望你帶領團隊和部門共同進步。有很多人做管理很被動，比如說空降兵，在工作開展過程中處處碰壁，就因為技術水平或業務能力不行，別人不服。安排別人做事很簡單，就是動動嘴皮子，但是安排的是否合情合理，能否在計劃時間能夠完成，可能管理者都不得而知。試想，一個部門或團組的整體水平怎麼提升？別人心裡能不犯嘀咕嗎？

第2：“技術男”升為“管理者”，有著很大的優勢，不至於是“不懂的管懂的”，就是非常內行的人，管其他內行或新手。在工作安排中，完全可以如魚得水，可以根據任務來安排人力，給出進度。這裡的“技術男”，可能還是欠缺一些管理水平，畢竟不是自己悶聲幹活，而是讓別人協同幹活，共同取得部門或團組的業績。這時候，待人處事非常重要，要大度，要公平，就是所謂的“嚴以律己，寬以待人”。工作中還是要“就事論事”，不搞小團隊，關係戶，照顧型，就是自身風氣要正，團隊風氣才正。說來說去，所謂的管理無非就是“待人處事”的能力，和人打交道久了，自然就懂了。

第3：說一點真實的案例吧！我熟悉倉庫管理的每一個流程，搬運會(有叉車證)，ERP會，定位定置會，報表熟練，算是技術層面吧！我在安排工作中，什麼做在前，什麼可以晚一點，什麼很關鍵一定要去多檢查，做報表要花多少時間，做任務要花多少時間等等，瞭然於胸。說句難聽的，哪一環出了問題，我一推就知道。沒有什麼是安排不動的，因為你懂啊，別人不能不服。

首先，技術型管理，是以技術為基礎的，不論學歷還是技術能力，需要不斷提升，才能帶好手下技術人員，可以想想，你的下屬或者說徒弟之所以心甘情願跟著你，是圖什麼？

他們能不能在需要的時候獲得支援和幫助，成績能不能得到公司認可，能不能成長，能不能升職加薪。。。

然後，從技術到管理是角色和職能的轉變，以前關注的是個人的貢獻，而管理者的角色關注的是整個團隊的貢獻，怎樣激勵他人同你齊心協力一起達成共同的目標，達成績效。

從能力上看，對於領導力、溝通能力、情商的要求更高了。

建議從以下方面入手：

1.心態：成就自己到成就他人

3.實踐並總結經驗教訓

在職場，很多管理者都是從技術崗位轉過來的。從技術崗位轉為管理崗位，需要完成相應的角色調整。我結合自身的經歷，來回答這個問題。

我的情況

我大學畢業，就分配到了工程設計崗位，直接從事工程專案設計工作，用現在的話說，就是標準的“技術男”；工作十年之後，我開始擔任工程總承包的專案經理，也就是轉到了工程項的“管理崗位”，成為一名管理者。

我的失誤

由一名普通的設計師，轉為專案經理，當時的我，有一份激動，一份責任，更多的是一份激情和幹勁。

為了把工程專案做好，我很認真負責，親自審查各個專業的設計圖紙，親自過問採購和施工的每個環節，因為忙不過來，自己經常加班到深夜。

對每個環節的工作質量，要求不允許出現一絲一毫的誤差，要求精益求精；

對團隊的計劃管理不夠重視，很多事情都是自己赤膊上陣；簡單地以為自己做好的，起到帶頭作用，其他人就會主動認真地工作。

後來，我發現團隊的工作效果並不好，很多人反而沒有了積極性，甚至有人工作上出現懶惰、應付的狀態。為此，我經過諮詢和學習、分析之後，及時調整了工作思路。

我的調整

我的調整，是基於我的一種全新的認識：我已經不是一個親力親為的工程師了，我已經轉變為一個指揮大家一起工作的專案經理。專案部的工作是需要大家一起完成的，並不是我一個人就可以獨立完成的，因此，我的工作思路必須調整。

第一，我調整了專案部的組織結構。將原來不合適的部分，根據專案組成員的個人能力和工作量，調整了組織結構。

第二，明確了各個工作組的主要工作任務和工作目標，並要求各組長落實到具體人員。這樣，每個人都清楚了自己的責任和成果要求。

第三，重新調整了工作計劃，特別是完善了專案全週期的工作計劃，而不再是隻顧專案前期的計劃，忽略或者淡化專案後期的工作計劃，明確里程碑控制點的責任人員和注意事項。

第四，制定了專案組內部溝通協調程式，確定了各組之間的介面關係。

第五，釋出了各組人員的工作質量標準和驗收條件。

第六，我自己及時抽身，不再陷入到具體的事務性工作中，而偏重各組之間以及與外部組織的協調中去；不再像設計工作時用數學公式計算出的資料一樣對待各組的工作成果，不再以“絲毫不差”的標準要求其他人；對具體工作，學會了有緊有松，有抓有放，學會抓重點，放細節。

透過這樣一系列的工作調整，特別是自己管理思路上的變化，我及時完成了角色轉彎，工作效果很快就呈現了出來。

總結

由技術男到管理者的轉變，就是一個人由單打獨鬥到集體協作，由個人獨立工作到指揮他人協同工作；這種轉變，實際上是一種適應管理崗位基本要求的轉變。不管是誰，凡是在管理崗位上，都要掌握基本的管理學原理，學會最基本的管理方法。

【問題分析】

“技術男”轉變為“管理者”，“技術”就是製造一種產品的系統知識，那麼“管理”就是將眾多的技術人員聚集在一起，來進行創新發展，問題的重點在於如何轉變？也是在突出“技術”與“管理”到底存在那些聯絡與不同？

職場中經常會聽到晉升通道有“技術型”和“管理型”兩種通道，那麼我們在職場發展時候都會根據個人的性格特點和所處環境進行發現方向的選擇，那麼對於“技術男”升為“管理者”角色的轉變應該如何做呢？

我們應該從這三方面進行分析：

一、“技術男”有哪些固有特徵？

很多人會說“技術男”比較固執、死腦筋，就行很多IT行業者一樣，一天除了碼字，都沒有時間去交友，那麼對於“技術男”有什麼固有的特徵，或者說在大眾的眼裡“技術男”是什麼樣的？

我們透過“技術男”的分析來說明技術能不能轉化為管理？

二、作為“管理者”，必須具備什麼能力？

在分析了“技術男”之後，我們應該從“管理者”下手，看看我們的“管理者”應該具備什麼樣得能力，在你轉變的過程中，那些能力可以直接拿來用，那些能力需要你再度培養呢？

作為“管理者”你要知道，你現在不是一個人在戰鬥，你需要起到統籌管理作用，有很多人等著你做決定，等著你安排工作呢？所以你要知道你應該具備什麼能力？你應該如何適應這個角色？

三、“技術男”升為“管理者”角色之間你應該如何轉變？

當你理解了技術男與管理者的一些特點之後，你肯定就會明白，在這個轉變的過程中，你需要做些什麼？你怎麼做才能在快速的進入管理狀態，要丟掉一些技術方面帶來的缺點，養成管理者的一些優點，讓自己更加快速的進入新的角色。

角色之間的轉變很關鍵，你需要知道轉變過程中需要注意那幾個點才能順利的渡過轉變期，在這個期間你該做什麼不該做什麼，我們逐一進行分析：

【金菲觀點】

每個職場人都向往成為管理者，哪怕是技術工種的人也是一樣，我們都看到管理者好像就是舒適區的“老頑童”一樣，活得開心、快樂，坐著人人都向往的位置。

那麼題主也是遇到了同樣的困惑，或許你馬上就要升任為管理者，或許你已經在管理者的位置上了，但是你要明白作為“技術男”，從技術到管理的轉變說簡單也簡單，說難也是很難。

仔細想想身邊的管理者，他們好似都是從技術崗位上任的，而後坐上了管理的“寶座”，但是他們有一個特點就是，技術懂而不精，更加適合做管理，如果是將技術做到了頂尖的位置，那麼給他管理或許都不願意呢！

那麼針對這個問題，我們應該從這三方面進行分析：

一、“技術男”有哪些固有特徵？

說到“技術男”可能大多數人會想到這樣的情景：“理工科背景，深居簡出，工作勤奮，拙於表達。他們薪水很高，卻不太會消費；有自己特有的浪漫，卻難以招女孩喜歡；智商很高，卻普遍想法簡單。”

從這些情景中我們提煉出“技術男”的特點：1、不善於表達；2、智商高、情商低；3、有責任擔當。

1、不善於表達

說到“技術男”，首先會想到“IT男”，想象他們的場景可能是：在嘈雜的辦公室中，只能聽見“噠噠噠”急促的鍵盤聲，很多人都是禿頂，鬍子拉碴，不修邊幅，見了女生羞澀的形象，可能有很多不符合這樣的形象，有自己獨立的個性，但是網路上已經將“技術男”和“IT男”聯絡在一起了，所以我們暫且這樣形容。

那麼不善於表達就是他們最大的特點了，其實表達能力與從小的教育培養和長期所處的環境息息相關，那麼對於很多人來說，從小的環境差別導致不愛說話，表達能力不強，所以就比較喜歡安靜的工作，在大學時期計算機就是最好的選擇，因為他們在生活中沒有情感交流，只能在計算機的世界中尋找自己的快樂，所以選擇“IT”行業也是勢在必行，最後越來越不善於表達。

俗話說：不善於表達的人真的很吃虧，付出多，用情深，卻沒人說你好。

這就體現出不善於表達的人在人際溝通、交往方面比較差勁，他們甚至會可以的隱藏自己，用來包裹自己的所有情緒，不讓別人發現自己的情感。

人際交往能力在職場中是一項非常重要的能力，它可以讓你的職場生涯發生重大改變，所以說，不善於表達在職場中是非常吃虧的，那麼想要升為“管理者”表達能力必須過關。

2、智商高、情商低

“技術男”的智商無容置疑，不然也不會學技術了。

就拿我們公司競聘的例子來說：公司在疫情之後舉行了一批內部競聘，為了公司以及大家的利益，從一線管理者和總部底層管理者中競聘總部中層管理，那麼有意思了，一線管理者大多數因為是多年做管理的，雖然在一線，但是常年會是搞客戶關係，談判業務為主，而總部底層管理者則是常年以支援現場，出謀劃策，技術改善為主。那麼在競聘過程中，有筆試、面試、答疑等環節，而這些環節大多設定的是偏向技術層面，所以，最後競聘的結果可想而知，總部底層管理者因為常年在搞技術，他們升職的機會將更大，最後一名“管理型技術人員”還考取了公司第一名的成績，受到表彰，迅速成為了中層管理，統籌管理一線業務。

這就是高智商的“技術男”。

那麼對於情商低呢？

就像這位考了第一名的人，他的情商還不錯，不然公司領導也不會決定讓他擔此重任。雖說不錯，但是還是美中不足，他的人情世故能力沒有同崗位的人做的好，說話有時候不會照顧別人的情緒、有時候會由著自己的性子做事、情緒控制能力也是一般，有時候為了一件小事就會和領導或者同事吵起來等等，很多表現都說明了他情商比較低。

這就是“技術男”的典型表現：智商高、情商低。

3、有責任擔當

“技術男”最大的優勢就是責任擔當，因為他們會負責一個專案或者進行一個創新技術，在這個過程中需要執行力、團隊力、責任與擔當，這一點也是繼承了中華名族的優良傳統。

疫情之下，主動防護隔離，用最短的時間將新型冠狀病毒傳播風險降到最低，這是中國的責任和擔當；工作中，將一個專案用最短的時間、成熟的技術、完美的結果呈現在客戶面前，這是一個“技術男”的責任與擔當。

為什麼責任與擔當如此重要呢？

林肯先生說過：“每一個人都應該有這樣的信心，人所能負的責任，我能負，人所不能負的責任，我亦能負，如此，你才能磨練自己“。

這就是責任與擔當，一方面可以不斷的磨練自己，另一方面又可以在磨練自己的過程中將事做好，將人做好。

責任重於泰山！

小結：

“技術男”有很多特點，有優點也有缺點，我們這裡說了其中最重要的三點：1、不善於表達；2、智商高、情商低；3、有責任擔當。以點概面，進行總結，基本可以得出技術男的一些特點，在這些特點的基礎上如何轉型成為“管理者”？就需要我們說一說管理者應該具備那些特徵。

二、作為“管理者”，必須具備什麼能力？

前面我們說過了，“技術男”與“管理者”的區別在管理的層面就是：技術只需要管好自己，而管理者需要管好一個團隊，人數的問題。那麼在最終轉變為“管理者”的時候，應該具備什麼能力呢？

1、領導力

有人當了一輩子管理，當你問到什麼是領導力時，他也是雲裡霧裡，搞不清楚，那麼我們來看下百科如何解釋領導力：在管轄的範圍內充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率的能力。

簡單理解就是領導團隊用最小的成本做成最優秀的事，而在這個過程中，領導自己在員工心中的地位，員工的各項能力、潛能都得以發揮，更加明顯的意思就是在管理過程中你將自己的各項潛能、員工的各項潛能：溝通、情感交流、團隊、運營策劃、接納與認同、否定與肯定、放棄與堅持、執行力、個人營銷等能力發揮到最佳狀態，這就是領導力。

基辛格博士說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”

對的，領導力就是讓一群職場小白走他們沒有走過的路，趟他們沒有趟過的河，翻過崇山峻嶺，到達成功的彼岸，回過頭看看身後的世界，你才會發現，原來我也可以做到。

要想學習如何更快的獲得領導力，那麼你可以從兩方面進行學習：

A、員工層面看領導

用員工的眼光去看領導其實很簡單，就是怎麼用好人？如何辦好事？

怎麼用好人？無非就是透過慧眼識才或者著重培養的方式將人的潛能發掘出來，讓企業用對人，人本身得到提升，這就是用好人。

怎麼辦好事？就是如何做讓員工向前走，誰都不能一步登天，要學會一步一個腳印踏踏實實的走，這種見又需要領導的激勵手段、素質教育、攻其所長、避其所短，合理利用人員優勢。

B、領導層面看員工

領導層面看員工，同樣的也是兩點，領導的思想我怎麼執行？如何提高辦事效率？

這裡又說到執行力，我們說“企業的執行力靠的事紀律”那麼在員工執行力不強的情況下，我們就應該用最規範的制度來制約員工的行動，讓他們有跡可循，就像火車一樣，鋪好軌道，讓他們盡情的飛躍，這就達到了執行的目的。

辦事效率方面呢？辦事效率在於員工對事件的重視程度，只要一個團隊又足夠的激勵政策，那麼員工的效率自然不用多說。

我的例子：目前公司進入2020年，也是比較艱難的一年，那麼在這種情況下，我們就制定了積分制，就像掙工分一樣，你做的多，你就績效高，你做的少，你就績效低，工資也會降低。

那麼在辦事效率方面有了積分的激勵，團隊的辦事積極性自然就會提高。

2、知識與技術素質

知識與技術素質這個作為“技術男”轉型的“領導者”來說，知識不用多說，那麼教缺乏的就是技術素質。

那麼如何培養技術素質呢？

技術素質就是將所學的知識層面上升到知識管理層面，並將其知識轉化為管理的一種手段，你的身邊是否有這樣的一類人，他們管理能力不強，但是知識儲備和技術創新能力非常突出，那麼他們的管理時如何進行的呢？

他們不用太多的管理手段，而是用技術征服了員工，因為員工比較佩服你的技術，在技術層面你就已經贏得了員工的尊重，讓他們覺得更著你沒有錯，而你就是要將你的技術知識普及給更多需要的員工，讓他們得到你的庇護，心裡覺得踏實，俗話說的好：“手中有糧、辦事不慌”就是這麼一個原理。

在知識與技術層面升級為管理者，你的管理之路將會更加通常，就像上面的例子，公司技術性骨幹在競聘過程中全部都脫穎而出，而管理型人員卻忽視了技術知識而被落選。

在“技術男”轉變為“管理者”的時候，這就是技術素質的重要性。

3、責任與擔當真正的管理者必須有不可推卸責任的精神 ----佚名舉一個我的例子：前段時間，公司決定讓我負責一個觀察團為其七天的考察接待任務，我作為負責人，當然義不容辭，從最開始的會場佈置，到後期的引導參觀，最後考察團對我們提出了讚揚，一切的活動程序都進行的完美，其中那一天要下雨，那一天上面溫度，該穿什麼衣服，我們都在講解的過程中迴圈插入，就這個細節，給予了我們很高的評價，最終我們也是收到了公司高層領導的讚揚，績效獎金少不了。

作為一個管理者，我在履行自己的職能以外，還要培養員工的責任使命感，而責任與擔當就是最需要養成的“習慣”，我們可以昇華到“習慣”的層面，因為當你工作的敬業態度，將理想付諸於現實的時候，從接受問題、分析問題、解決問題的過程中你就不自覺的養成了一種習慣。

而這種“習慣”就是對結果負責，對團隊負責的責任與擔當。

我們無時無刻不在進行著微習慣的養成，一旦做成了一件事，你是否會給自己激勵呢？當你下一次遇到同樣的事情時，你會想到，上一次我按照那麼做取得了良好的效果，這一次我也一定要這麼做，並且在進行的過程中不斷突破，養成新的“習慣”。

在我的理解，責任與擔當就是不斷的養成“微習慣”，並在這些“微習慣”的基礎上不斷的昇華和修飾。

小結：

作為管理者，你需要具備：1、領導力；2、知識與技術素質；3、責任與擔當，那麼在具備這些的基礎上，就要不斷培養與之相關的良好品質，如：謙和、守信、事業心、任用賢能、溝通協調等等。

三、“技術男”升為“管理者”角色之間你應該如何轉變？

分別瞭解了技術男和管理者對應的特徵，那麼我們還說說他們之間的轉變該如何進行？角色之間該如何成功轉變，那麼我們就要從3個方面說起：

1、“技術”到“管理理念”的的轉變

一個技術骨幹如何轉變成管理者，網路上的各種說法都有，但是我這裡要說的是如何從“技術理念”轉變到“管理理念”他們之間有什麼差別？我們該如何轉型才能取得成功？

那麼什麼是理念呢？

百科有這兩種解釋：一是“看法、思想。思維活動的結果”，二是“觀念。通常指思想。

那麼說的通俗一點就是我們思維活動的與現實情況相結合昇華都得結果就叫理念。

那麼作為“技術男”和“管理者”他們的思維活動要如何轉變呢？

“技術理念”：技術理念通常偏向知識層面多一些，因為在他的思維方式中，遇到一個難題，第一個想法是在大腦中搜索以前是否遇到過這類問題，有沒有學過相關的知識用來解決呢？

這種人通常會比較聰明，他們在第一時間思維中會出現解決方案或者從哪裡去找解決方案，這就是我們說的“技術理念”。

“管理理念”：管理理念則剛好相反，也就是相對應，技術理念想到的是解決方案，而管理理念想到的是誰可以解決這個問題，我如何去協調資源幫助他去儘快的解決問題，高效率、高水準的完成工作。

他們最大的區別就在於一個單打獨鬥，一個團隊協作。而想要轉變為“管理者”那麼你要做的就是從“技術思維”轉化為“團隊思維”，這個模式的轉變。

A、首先你要成為“管理者”，讓自己身處於管理這種環境下，只有生在其中，才能知道其中的利害關係和思維模式，轉變的首要任務就是“知彼知己、方能百戰不殆”。

B、其次，要用心去體會團隊思維的做事方法，當你有一件事需要緊急完成時，你要決定這件事由誰來完成？如何對實施者說明意圖？他要完成這件事需要那些資源和人力？我該如何去協調才能保證工作儘快完成？

思考了這些方面之後，就可以去實施了。

C、最後就是實施階段了，將“技術思維”轉變為“管理思維”的思考方式進行具體實施第二步的思考方式，當你具體實施之後，你會覺得原來作為“管理者”的好處就是不用自己親自動手，而是藉助團隊的力量將工作更高效的完成。

當你進行完這三步之後，你會覺得原來“技術”到“管理思維”的轉變也不是很難啊！

2、工作側重程度的轉變

你是否觀察過這樣的現場，你們公司的技術人員很少加班，除非系統出現故障他們才會加班，而領導幾乎是每天都會加班，他們好像每天都有很多事情要做，這就是工作側重程度不一樣。

技術人員側重於一件事的判別於實施，而管理者則是需要統籌全部工作，調節所有員工，那麼對於這種情況，該如何進行轉變呢？

A、練就抗壓能力

在我看來，首先就要準備好抗壓的準備，其實領導不比任何一個人閒，你看似在辦公室坐著，但是他的心在團隊成員、專案進度的身上，他要協調團隊資源儘快完成專案進度，還要承擔因突發情況無法完成的風險，不僅僅要盡心盡力，還要承擔責任。

而技術人員就不用這樣，自己的技術方案做完了就可以高枕無憂了，對於後續的實施的問題分析，自己只是參與就可以了，不會對其他事件插手，所以負責範圍小，不用承擔責任，所以要向轉變為“領導者”，就要有抗壓的能力。

B、工作重心的轉變

由“技術男”轉化為“管理者”時，工作重心就會發生變化，技術的重心在於具體知識的學習的應用，而管理的重心在於團隊人心的凝聚，也就是我們說的，團隊要“擰成一股繩”，一根筷子容易折斷，但是一把筷子就不會輕易折斷，這就是技術與管理的區別。

所以，工作重心的改變是比教明顯的，技術男我們會將工作重心放在技術，而管理者我們會將重心放在團隊管理。

3、個人到團隊的轉變

個人和團隊的問題我們已經說過了，那麼這裡我們主要說一下，個人到團隊這個轉變過程是如何實現的，管理模式會發生那些變化，個人心理又會發生那些變化。

“管理者”需要有全面思考問題的維度，那麼我們要如何做呢？最好的方式就是剛開始轉變為管理者的時候進行“思維導圖”，我不敢說這個方法一定有用，但是最起碼我是親自體會過的。

思維導圖大家都知道，那麼我們要做的就是用思維導圖的方式將團隊中的每一個人、每一個專案、每一個人際關係，用導圖的方式畫出來，進行逐一的分析，什麼人做什麼事？什麼事適合什麼人？這都需要認真的思考。

那麼這個方法的好處就是：你可以將管理者崗位上涉及到的任何事情清晰明瞭的體現在導圖中，便於你分析，也便於你進行不斷的調整。

小結：

“技術男”升為“管理者”角色之間的轉變我們可以從：理念的轉變、工作側重點的轉變、個人到團隊的轉變來完成職位“升級”，但是這個過程中我們肯定又不適應的地方，也有一下子轉變不過來的情況，千萬不能著急，你要知道，工作職位的轉變是一個循序漸進的過程。

四、最後總結

“技術男”升為“管理者”的過程就是“破繭成蝶”的過程，中間需要經過很多曲折的道路，但是我們要做的就是堅持，我們分析了“技術男”的固有特徵、“管理者”的必備能力，在這個過程中，發現他們具備同一個能力，就是“責任與擔當”，那麼既然有了同樣的能力，在轉變的過程中就要透過這個相同的能力，從責任與擔當的道路上開啟“管理者”的大門，讓我們贏得“管理者”的“寶座”。

我們從：

一、“技術男”有哪些固有特徵？

二、作為“管理者”，必須具備什麼能力？

三、“技術男”升為“管理者”角色之間應該如何轉變？

這三個方面具體說明了具體的一些轉變方法，相信你按照這幾個步驟去做，一定會在職場大軍中順利晉升為一個合格的“管理者”。

管理是一種工作，因此管理有其技能，有其工具，也有其技術。 ———P德魯克（美）

管理的過程離不開技術、技能、工具，所以，我們需要掌握技術、學會管理工具，才能成為一個合格的“管理者”，希望你在管理者的位置上越來越好。

作者：金菲昔比，優質職場領域創作者，中國“500強”企業電氣工程師，早起行動者，健身達人，讀書愛好者，寫自己的職場感悟、實用的職場分享、合理的職場建議，歡迎關注我！

大體需要幾個轉變

1，關注個體績效到關注組織績效的轉變

2，成就感獲得由業務到組織建設的轉變

3，臺前到幕後轉變

4，運動員到教練的角色轉變

技術男升為管理者，角色轉換，做好以下12招就可以了！

Q1讓員工清晰的知道工作要求；

在安排下屬工作的時候，需明確告訴員工，佈置的工作想要達到的結果是什麼，在實際工作中，許多管理者佈置工作時只是講了工作內容，但沒有講明要求，比如工作可交付成果是什麼，什麼時候開始什麼結束，誰是責任人，誰是驗收人，驗收標準是什麼等等。有時候提前講好工作要求，與下屬共同討論績效達成所需的時間、人力和資源，達成共識後會事半功倍。

Q2給員工提供工作所需要的材料和裝置；

員工資源的獲得主要源自上級的授予，因此如果不給員工以資源支援，員工無法透過自身來協調到相關的資源，尤其是在資源競爭激烈的情況下，管理者給予員工必要的資源支援，將減少員工試錯和協調資源所增加的時間成本。

這裡的材料裝置不僅指硬體裝置，還包括資訊、授權、資源等，還有精神上的鼓勵，當員工沒有信心做好時，管理者還需要鼓勵，讓員工感到你在支援他，“按達成共識的放手去幹吧。”遇到困難還有我在，即使錯了責任在我不在你。

Q3在工作中，員工有機會做擅長做的事；

在企業中，約有80％的員工覺得自己沒有發揮專長,最直接的原因是管理者覺得下屬透過學習，每個人都可以勝任很多事；

甚至覺得員工的弱點正是他成長空間最大的地方，有時會不斷投注資源培訓他的短板，希望將員工的弱點提升為優勢。

管理者在招聘面試時要做好選擇，把人放在合適的崗位上， “管理者的工作不是幫助員工培養他們不具備的才幹，而是識別現有的才幹並最大限度的發揮它。”

Q4，員工工作出色多表揚；

獲得認可是人的天然需要，管理者在工作中應及時鼓勵員工取得點滴進步，而不是等想起來時再來表揚或認可，那就冷了，有的領導認為“不批評就是表揚”，甚至有批評文化，“離我的要求還差得遠”等

管理者在工作中需真誠的表揚，對於員工不足的需要幫助認識，有效改善後也可以表揚。而表揚方式有許多種，可以是郵件表揚、認可和鼓勵，而中國員工比較含蓄，有的人喜歡在大眾下被表揚，有的人喜歡一對一被表揚，管理者可區別對待。

管理者表揚時還要注意要有詳細的內容，而不是泛指，比如員工做了什麼反映了他們什麼，他們的所作所為是如何幫助公司/部門的，儘可能的將表揚與業績掛鉤，具體細化。

Q5關心員工個人情況；

關心下屬個人情況，讓下屬感受到溫暖和被關懷，這裡的關心不等於干預隱私、沒有規矩，有的管理者一提到要關心員工，總是想方設法的問員工家裡情況，戀愛情況，婚姻情況，如果員工願意交流則是好事，如果不願意交流可能就會冷場。

這裡提議是關心讓員工知道，就是說“愛要讓你聽見，愛要讓你看見”，不管是哪種關心，管理者都需切忌偽裝，因為人心是敏感的，是能感覺出來的。對待下屬要一視同仁，因人而異。

Q6鼓勵員工的發展；

幫員工分析個人優劣勢，鼓勵積極進步。首先要正確的發展觀，這裡的發展不等於升職，企業裡的崗位都是有編制控制的，晉升崗位需有空崗，他的發展，機會都是留給有準備的人在沒有空崗的情況下，管理者需為員工創造成長的機會，讓員工感覺到你很關注他的發展，

另外，在組織中，職位並非越高越好，合適的職位才是最好的，現實中有的員工走專家技術路線很有成就感，管理者覺得他做的好就提拔他做管理者，事實上管理能力和經驗不足讓業績下滑。另外管理者還可以鼓勵員工進行個人增值（讀書、學習、培訓、技術交流）

Q7，在工作中，員工意見受重視；

你需要的是樂於傾聽，集思廣益，能及時的反饋，如不能採納下屬建議，需說明不能採納的原因，並不是盲目採納。有的管理者容易犯“技術病”，喜歡以專家的心態管理團隊，甚至虛假的徵詢，實際上管理者自己已經做了決定。

意見受重視是不是意味著員工說出來就要去採納呢，不是的，頭腦風暴出來的意見有很多，沒有對與錯，只有適合不適合當前的工作任務，關鍵的是我們的管理者注意，及時給予反饋，如果未採納則說明不能採納的原因。

Q8使員工感受到工作重要的價值觀；

最好能闡明公司的宗旨與目標，幫助員工將自身工作與公司戰略相聯絡，每個人都希望自己屬於一個有意義和價值的事業，每個人心裡都有社會情懷，我們的管理者在工作的時候可以闡明公司的宗旨與目標，幫助員工找到自身價值與公司價值的聯絡紐帶（舉例說明,交通工程設計單位，員工的工作主要是設計畫圖，而單位的管理者在帶團隊做工作時，會描繪願景，也會告訴他們做好設計圖紙的意見，好多員工回到家鄉也會自豪的告訴父母，哪座城市哪座大橋或公路是自己參與設計的，特別有自豪感）

Q9致力於高質量的工作；

在安排工作時能讓流程、分工相對合理以增強團隊凝聚力和協作意識，工作的團隊都很高效，負責。這要求管理者在安排工作時需分工合理，讓大家都儘可能的發揮自己的優勢，分工明確才能讓各部門人員相互支援、協作；同時在合作中，對某些重要的要素要有共同的追求，達成共識與理解，而非爭執不下、相互推諉。

Q10鼓勵員工交朋友；

作為社會人的我們，需要有多個圈子（親戚、朋友、競爭對手、客戶、同事、戰友、同學等等）的關係來維持；有的是因為興趣愛好，有的因為情感依託，有的基於工作方法和工作內容的交流。

而在組織裡則有同事圈，同事是基於業緣關係形成的紐帶，與戰友情、同學情一樣，是每個人感情生活中重要的精神依託之一；

從時間分配的角度，人在20歲到60歲的工作時段中，與同事相處的時間勝過與自己家人、朋友相處的時間；

形成較好的人際關係圈，可以減弱成員之間的摩擦，產生更高的工作配合度，從而有利於工作標準的執行，繼而防範風險，提高整個組織績效；拓展了人們的社會關係網，使得資源交換和分享變得更加便利，因此會培養員工之間的信任感，繼而增強組織的穩定性；

在組織裡，管理者可以透過舉行辦公室外的社交活動，組織沙龍、讀書會、學習小組、興趣小組很多種方式可以認識其他部門的同事。

Q11定期和員工談進步；

定期和員工溝通交流，讓員工看到自己的成長和進步，受到鼓舞、增強信心。 在組織中，每個人都想知道我有多大進步，如何做得更好？管理者平時要留心記錄每個員工的成功事例，在會議或者總結時給予反饋，如對員工的進步及時給與反饋，效果會更好，而員工需要藉助反饋來跟蹤自己的進步程度；

定期與員工面談，鼓勵員工主動了解和記錄自己的進步，可以每月一次，一個季度或半年度，年終時更需要做一次總結回覆。

Q12在工作中有機會學習和成長。

給員工安排的工作，有挑戰性或者其他學習機會，感覺到過去一年中有進步。

管理者要為員工創造學習和成長的機會，例如歐萊雅中國公司將對綜合型、未來型人才的培養視為企業的生命。優秀的大學畢業生進入公司後，先不分配具體的工作，而要接受3～6個月的培訓，接受公司的文化和價值觀；然後到全國各地的不同分支機構實習，感受公司的運營狀況。

實習期結束，新員工會根據個人興趣選擇工作。在以後的工作中，員工還會不斷得到長期或短期培訓機會。大學生進入企業數年後就能勝任經理工作。

美國GE、IBM以及寶潔等著名企業，都已制定了員工繼續教育、終生教育計劃，從而使員工具備了終身就業能力。

當員工感覺在企業裡會有很好的發展前景，他自然會忠誠於這個企業，全心全意為企業服務。

當然不同成熟度的企業，不同的員工因發展階段、個人特點不同對機會的理解不同，這既是員工自己的責任，也是管理者的責任

管理者需把員工當成內部客戶，要主動去了解員工想要的是什麼樣的機會，在這裡機會可是是培訓，可以是升職，也可以是承擔有挑戰性的責任、特殊的專案或任務。有時和行業高手過招、教練指導（入職引導人）都會給員工帶來學習和成長。

【張白觀點】：

“技術男”突然成了“管理者”，可能是大多數“技術男”的夢想，然而一旦成真，又開始有點不知所措。角色的轉變必然帶來工作內容的改變，那麼你的能力匹配度也必然需要跟上。

管理者需要做些什麼呢？跟以前有什麼不同？

管理者需要什麼樣的能力呢?與先前有什麼區別？

前面兩個問題體現在工作內容之上：責任的範圍不同，能動用的權力不同，受監督的程度不同

後面兩個問題則需要明確你做為“管理者”的基本工作能力：領導力，高情商，決策力。

轉變成“管理者”，你需要知道自己的工作內容的不同

01，責任的範圍不同

技術男通常給人的印象就是專注技術，格子襯衫，不修邊幅，不愛與人太多交往。其實這跟他的責任範圍也有一定關係。他只需要對自己負責，對自己的工作負責。別人怎麼看，對他來說毫無意義，他所要做的，就是專注於自己的工作。

而管理者不一樣，一般管理者不是西裝革履，也是乾淨利落，長袖善舞，善於處理各種問題。因為他的責任物件不僅僅是他個人，還有團隊中的每一個人。外表上，他需要將自己最好的一面展現出來，讓大家覺得他值得信賴；行為上，他需要做到進退有度，讓大家信服於他。

幾年前，我因為表現出色，被升職為技術負責人。我的老闆，一位年輕的斯坦福畢業的高階經理，他問我：“你覺得做為一個團隊負責人，最重要的品質是什麼？”我說：“必須有責任感。”他回答:“你當然有責任感，不然也不會因為表現突出獲得提拔。只是做為團隊負責人，你的責任已經發生了變化，你已經不單單為自己負責，你還要為你團隊內每一個人負責。”

每個人都需要揹負“責任”二字，所有人都需要承擔自己對應的責任。一個單身的年輕人他只要對自己負責，一人吃飽全家不餓。但是，當他成家了，生了孩子，他就要開始對整個家庭負責。

而對於管理者，他的責任感則更加寬泛一些，他需要對企業的工作負責，對團隊每一個成員負責，以及對任何團隊中出現的問題負責，勇於擔責。

02，能動用的權利不同

威廉·科恩：“領導具有非同小可的權力，你所做的任何事，無論是為你自己還是為你所在的機構，都會帶來成功和失敗的巨大差異。”

成為了一名“管理者”，你手中的權力開始變大了。“技術男”可能對你的技術方案有決定“做”還是“不做”的權力，這還建立在你以前的上司對你充分授權的前提下。“管理者”則不同，在你的一畝三分地，你不僅對事，還對你的下屬也具備一定的職權。這些權力的運用不僅會影響你做的事情，還會影響你所在的組織，你的眾多有關的利益相關人。

做為“管理者”，企業相應賦予了你一定的權利。你要做的就是首先識別你的權利，知道你的許可權。任何的越權行為絕對不能做，同時，不能充分運用你手中的權力，也會讓你的管理工作舉步維艱。

比如做為管理者，我們最大的權力就是對你的下屬是有獎懲權的。獎勵的幅度有多大，懲罰的尺度該如何把握，這些都是你需要在你具體工作中去注意的。但是有一個原則，那就是對待每個下屬，你都需要一個統一的尺度。

手錶定理：擁有兩塊以上手錶並不能幫助人更準確的判斷時間，反而會製造混亂，讓看錶的人失去對時間的判斷。

對權力的運用，“管理者”必須謹守公平的原則，杜絕朝令夕改，兩套標準。所有的決策都必須是對事不對人，即一視同仁。

03，受監督的程度不同

我們在職場中，既是一個獨特的個體，也是團體中的一員。我們每個人是受監督的，只不過被監督的程度不同。

“技術男”他只要關注於技術，他只受他的頂頭上司管理，看他是否能解決技術上的難點。而“管理者”則不同，他不僅僅受他的上司監督，他還受到他下屬，甚至合作部門的監督，他是暴露在所有人的眼光之下的。

人們會樂意談論他們的上司，他最近的工作怎麼樣？施政方針是什麼？有沒有人前一套，背後一套？尤其是還有很多“管理者”的八卦在辦公室廣為流傳。

當“技術男”轉型成“管理者”之後，就需要特別關注自己的言行舉止，儘量做到無懈可擊。“管理者”要領導別人，先管理好自己，只有管理好自己，才禁得起所有人的監督。

“管理者”必須深刻了解自我，進行內省，明確自己內心真正需要什麼。你不僅僅是在完成企業交給你的任務，你還應該有一種使命感，讓你的團隊成員最大程度實現他們的價值。

“技術男”可以是別人給你安排任務，你只要本著嚴格服從的原則，透過你的敬業精神，持續的努力，那麼就可以把事情做好。“管理者”則必須確定自己的人生目標，做好人生計劃。有了崇高的理想，遠大的目標，你就能站在一個更高的角度去考慮問題。

轉變成“管理者”，你需要知道自己需要的工作能力

01，領導力是基礎

領導力具體是什麼？我認為概括起來就是三點：指引團隊的方向，關注下屬的未來；激勵你的團隊，勇往直前；有效監督管理好你的團隊

每個團隊都有其特點，做為“管理者”，你需要綜合考慮企業賦予你們的任務，結合自身團隊的特點，決定好團隊的方向。你的團隊是一支高執行力的尖兵？還是一支一絲不苟的隊伍？亦或是一支極富創造力的集合？

當你確定好這一目標之後，你之後所有的工作將圍繞這個目標進行。團隊是什麼樣的，你下屬的未來就是什麼樣的。

在團隊行進的過程中，一定會經歷各種各樣的艱難險阻。做為“管理者”，你不僅僅是那面旗幟，也需要充當激勵者的角色。你要了解每一位成員的內在動力和需求，根據他們的特點去激勵他們。

同時，你要非常清楚你們團隊成員每一個人所面臨的困難，也許是工作上技術上的問題，也可能是流程上的問題，甚至有可能是他們生活上的問題。當你對他們都有足夠的瞭解，你就必須盡你最大的可能去幫助他們。

“管理者”要隨時監督管理好你的團隊，這個時候，你既需要人管，更需要制度管。透過制定合理的規章制度，並且督促你的團隊成員不折不扣的去執行。

比如我們關注最多的獎懲機制，它就是企業文化的重要組成部分，它可以對你的團隊成員進行塑造。透過確立規則，懲惡揚善，整頓團隊秩序。同時，績效管理也是一把利器，可以透過跟你的每一個團隊成員設立合適的目標，持續的監督來使得每一個人都能得到持續的改進。

02，高情商是管理者必備素質

做為“管理者”，你不僅僅要做好自己，也在影響別人。做好自己就需要對自己的情緒有充分的瞭解和控制力。影響別人就需要你有極高的識別對方情緒，透過有效溝通來掌控對方情緒的能力。要達成這一切，都離不開你自身的高情商。

“管理者”經常會面臨很多的事情，有“正事”，有“雜事”，各種事情讓你不堪其擾。而每個人的精力和時間都是有限的，一旦陷入兩者之間的矛盾之中，你就自然而然的產生煩躁，不安，焦慮，甚至莫名其妙的生氣。

這個時候，你就要隨時提醒自己，你正處於一個非常糟糕的狀態之下，你需要立刻控制好自己的情緒。一旦你不能控制好，將會讓你的工作沒法進行。

與人溝通是“管理者”最重要的日常工作之一，因為你要透過溝通去讓每個人明白自己的任務，做好自己的工作，處理好自己問題。溝通的基礎在於瞭解對方，你需要在平時就注意觀察，不僅僅是觀察事，也要觀察人，盡力做一個有心人。

你可以透過你自身的影響力去影響你身邊的人，也要注意透過有效的聆聽，去了解每一個人。知道他們每一個人的長處，每一個人的短處，將他們放在最合適的位置，也知道如何最有效的幫助他們。

03, 決策力是“管理者”能走多遠的重要標誌

H. A. 西蒙：“管理就是決策 ”。

企業對你授權，你的下屬信任，依賴於你。在關鍵的時候，他們都依賴於你的決策。決策是有過程的，不是拍腦袋的結果。決策是有流程的，不是輕易下的。

你首先要研究現狀，判明問題。研究現狀需要多方面，多角度衡量，儘量讓所有干係人暢所欲言。每個人看待問題都有不同的出發點和落腳點，做為“管理者”，你需要將他們的表述，加以綜合考量。

明確組織決策目標，要知道你們的目標是什麼，因為任何的決策都是基於你既定的目標來做的。任何偏離企業組織目標的決策都是無效的，甚至有害的。

歡迎屬下暢所欲言，不迴避任何的問題，但是我們同時也需要他們能拿出自己的方案。一味的提出問題，甚至各種抱怨是不提倡的。“管理者”歡迎提出問題，但是也需要他的下屬能提出解決方案。採取群體決策的方法，比較和選擇，最終來評判每一種方案，擬定最終方案是基本流程。

一旦方案做好，“管理者”就需要和團隊成員一起執行方案。任何的袖手旁觀，或者插手太多都不是最好的解決方式。你需要參與，但是鼓勵你的成員去具體執行，並且保持隨時跟進。執行的過程中，也要注意分階段檢查，做到問題早發現，早解決，鼓勵成員能夠既報喜又報憂。

最後，記住決策的最核心原則：沒有最優方案，只有滿意原則。企業滿意了，你自己滿意了，你的下屬滿意了，你的合作部門滿意了，那就是可以了。一定不要掉入完美主義者誤區，將所有的資源去做單一的事情，高投入而沒有相應高回報的事情往往是不可取的。

小結：我們從“管理者”需要具備的工作能力的角度，論述了領導力對於一個團隊的重要性；高情商的“管理者”，才能清醒的判斷工作中所面臨的各種問題，並予以正確的解決；超強的決策力代表著“管理者”能夠在合適的時間，做出合適的判斷，從而使得團隊做出合適的執行。

結束語：“技術男”轉變成“管理者”，角色的轉變，工作內容的不同必將需要你所具備與之相對應的能力。初涉管理，先強化自己的知識儲備，做到有章可循，有理論依據。理論是基礎，但是不是教條，你需要做到因時因地的，按照實際情況去邊學邊實踐。

對技術男來說，技術團隊建設、人員管理、產品開發過程管理，都是不小的挑戰。重要的是你要利用技術資源和團隊資源把事情做成。

技術領導者的核心競爭力應該包括但不限於：技術能力，對事情整體的理解，能找到正確的方向，影響力，凝聚力，對人性的理解，資源。

下面我會從管理你心態、軟實力和硬實力上解析，如何才能走好管理之路。

心態

管理中會遇到的誤區和障礙

1）隊員工作沒有自己做得好，花時間去溝通還不如自己去做。

2）感覺自己的技術在退化，長期不寫程式碼覺得自己沒有價值。

3）發現自己不懂的東西越來越多，覺得把管理做好不太容易。

首先，做管理是後天可習得的技能，需要在正確認知的基礎上，不斷打磨自己的管理能力。

管理者有一個效應叫“身份者認同”，如果想要做好管理，那麼你從心態到行動上，都要像一個成熟的管理者那樣。

早期可以模仿一些優秀的管理者，比如他們的思維方式、溝通方式、上下級管理方式等，慢慢的你就會形成自己的管理者風格。

硬實力

①技術

很多人以為技術轉到管理後，就無須對技術深鑽了，其實是一大誤區，領導提拔技術管理者，是像透過依託你強大的技術背景，帶領團隊解決更多團隊問題。而非僅僅管人

所以，作為管理者，不見得要深夜寫程式碼，而是不要停止打磨自己的技術敏感度和決策力。

同時，強大的技術是你贏得領導和隊員尊重的基礎，展現自己的個人價值。

②知人善用

一般團隊，都會兩種人才：匠人型和天才型，他們有的穩紮穩打，做事很有章法，有的似乎原地不動，只是思考，但有時候也會發揮超常，想出好點子或做出好產品。

無論他們特質如何，他們都需要合適的道路和軌跡。設計好這樣的通道，幫助這些人才成長，他們自然會做出成就。

所以，就需要你知人善任，比如匠人型的負責做技術攻堅，天才型的負責做專案執行，具體需要因此施教，把人才放在合適的位置，才能發揮最大效能。

軟實力

如果將技術能力視為“硬技能”，那麼管理能力就是“軟技能”，而軟技能所涉及的面可能比硬技能更廣，更為抽象，其中很多軟技能考驗的不是單一的能力，而是綜合的素質，比如素養、胸懷、情商、智慧等。

1、進度管理

利用甘特圖等工具跟蹤專案進展。

甘特圖也叫條狀圖。其透過條狀圖來顯示專案，進度，和其他時間相關的系統進展的內在關係隨著時間進展的情況。

用甘特圖的好處是：簡單、醒目、便於編制，在管理中廣泛應用。

比如我朋友也是技術管理，他每天必備的工作就是與成員確認進展，已經實現的設計或程式碼等。這種方式可以讓你及時跟蹤進展，靈活調整工作，同時，員工也會主動溝通，工作中需要支援的資源。

最高效的團隊管理者往往都是坦率的，對下屬有足夠的時間，能讓員工找到他們並說出自己的想法，他們會認真傾聽。

2、效率管理

影響組織效率的關鍵因素是人，如果每一個人效率提高10%，組織的效率就會提升很多倍。

團隊的效率並不是簡單的加法關係，而是乘法關係。所以，如果每個人的效率都能夠有所提升，對結果的影響是很大的。

那麼如何提高效率？

（1）提高效率，最重要的先確保做正確的事，再把正確的事做對。

因此，先明確目標和結果，以及結果對最終客戶的價值大小，這是提升效率最重要的事。

減掉不應該做的事，就是最大的效率提升。減少一件事情，或者減少一個步驟，就是最大的效率提升。

（2）所謂效率其實就是效能。效能往往受限於系統的資源瓶頸。

我們應該看清楚整個系統中，資源瓶頸是什麼，是人力、資金預算，還是上線週期？圍繞它來組建流程，提升效率。

（3）高效與元件化、自動化程度強相關。

因為自動化具有規範、一致、高速、閉環反饋等特性，而且不會因為疲勞而下降。因此高效率的組織，一定會大力發展這些能力。

比如開發程式元件化，能大大提高團隊進度和完成效率，那樣，團隊會更多的精力做團隊分享和提高，整個團隊形成良性迴圈。

（4）高效的組織，定期覆盤。主動總結和最佳化流程，並且持續改進。

總之，對於管理者來說，既要有硬實力，也要磨鍊好更多的軟技能。管理大師彼得科魯克說：管理是一種實踐，其本質不在於“知”而在於“行”。只要用正確的方法行動精進，相信不久，你會在管理崗上更加遊刃有餘。

由“技術男”升為“管理者”，角色一定要轉變，其實這個對我來說也是經歷過的，我本來自畢業以後一直在做技術工作，其實很少參與管理，自認為技術能力還是相對紮實的，做事情也是比較認真。也許是因為這個原因，在2018年的時候調整到了管理崗位，在專案上做專案經理，我認為做技術崗調整為管理崗一定要在以下幾個方面有所改變：

從思想上要將偏技術型調整到偏管理型。

這個思想上的改變其實挺難的，每一個管理人員可能都會有一種管理偏向。就是技術出身的管理者容易偏重技術類內容，商務出身的管理者容易在管理的過程中偏重商務，管理的偏重點容易和出身掛鉤。所以，有人說如果要做管理，那麼最好先忘記你所學的專業，不要以為自己懂就總插手部下的管理，這樣反而會使下屬無所適從。

管理團隊的核心是人力資源的管理。

對於一個人在管理層，那麼一定要了解自己和了解自己團隊成員的特點，我第一個專案失敗的原因其實主要是在用人上，人是公司安排的。本人性格比較溫和，俗話說慈不帶兵，但我核心左膀右臂也性格比較溫和，那導致我第一次帶團隊失敗。後來也就有經驗了，在我參與的管理中我偏向方向決策型，而我的左膀右臂都性格強勢，能更好的去執行一個決策，從而管理整個團隊。因此，我認為管理者最重要的核心就是人力資源的管理，確保每個人發揮其最大的能力。

善用比自己能力強的人

團隊管理必須要發揮團隊的強大作用力，那麼如何發揮，一個人的能力有限，那麼一定要找一些能力都比較強的人來一起工作，那力量將會更大。如果用的人能力偏弱，那麼團隊的戰鬥力就很難強大，但能力強的人一般都比較個性，是否能好好善用，則是每個管理者應該思考的問題。

綜上所述：要想把自己從技術型調整為管理型，那麼首先要從思想上進行轉變，不能再以技術型的思維去思考問題。其次重視團隊管理人員。最好是善用比自己能力強的人。

【問題分析】技術男升為管理者，這裡既有工作職位的變化也有工作職責的變化。技術男是團隊基層員工，管理者屬於領導。技術男的工作職責聚焦於透過自己的技術解決單點問題，管理者則關注團隊整體。職位和職責的變化，決定了角色的變化。

管理學大師韋爾奇經典觀點：在你成為領導人之前，成功是使自己成長；成為領導人之後，成功便是讓他人成長。一句話闡明瞭員工和領導的角色轉換問題。

那麼升職為管理者以後，需要去思考哪些問題，如何去解決問題呢？

①技術男跟管理者的區別有哪些？這些區別的根本原因在哪裡？

②作為管理者，自己能力的缺陷在哪裡？如何去改善呢？

【鋒子觀點】從技術男升為管理者，無論從職場心態、人際關係角色轉變、管理能力、工作職能目標導向，都需要有一個全方位的提升。作為一個管理者，絕對不能再是底層員工的邏輯思維和行為習慣。

一、職場心態的改變。從技術到管理者，需要從自信心、責任心、包容心三個角度做出改變，來讓自己的心態滿足作為領導者的要求。

1.管理者需要建立自信心。從技術男升職為管理者是一種挑戰，如果沒有自信心，就會輕易被所要面臨的挑戰被擊垮。

自信心是作為一個管理者最基本的要求，管理者本身就需要激勵團隊，如果自己都沒自信心，都懷疑的話，那就沒辦法激勵他人。

【如何建立自信心】

A.強烈的自我心裡暗示。無論自己對當管理者挑戰有多少未知，但都需要自己心裡暗示自己可以做到而且也可以做好，給自己加油。

B.對自我能力充分認定。自己可以從技術男成為管理者，本身就代表自己能力出眾，同時也意味從領導的角度來看，自己是可以帶領好團隊的。

C.相信自己的學習能力。作為一個優秀的技術男，學習力一定很強，那麼也要相信自己的學習力可以讓作為管理者的自己快速成長起來。

2.管理者需要強烈的責任心。從基層成為管理者崗位，自己所面對的不再僅僅只是個人工作好壞的利益問題，而是關係到整個團隊的利益。

在基層崗位時，每個職場人只需要做好自己的分內事，一切以個人的利益情況為出發點來完成任務就可以了，而作為管理者，則需要著眼於整個團隊的所有人，為每個人負責。

【如何建立責任心】

A.站在員工角度思考問題的同理心。每個人都做基層員工，當自己成為了管理者以後，在管理的過程中，需要下屬的角度去思考問題。就會知道，團隊是多麼需要一個有責任心的領導。

B.正確認知管理者的職責。管理者是團隊的領導，需要為整個團隊的業績表現承擔直接責任。不管團隊是好是壞，業績如何，都有自己的責任因素。

C.意識到團隊益跟自己利益是捆綁的。管理者，是透過管理團隊體現自己的價值。是透過管理人做事而把事做好。團隊做不好業績，自己當然也就一樣表現不好。

3.管理者需要有包容心。任何人都會犯錯誤，作為基層員工也一樣，給予團隊下屬犯錯的機會，才能讓團隊敢於嘗試，敢於創新。

包容心，不是對下屬團隊放縱，而是從管理層面，去給予他們適當犯錯的機會，而不是讓下屬團隊為了怕犯錯誤而丟失個人想法。

【如何培養包容心】

A.深刻意識到下屬犯錯誤是難免的。只有意識到無論多麼優秀的下屬，都會有犯錯的可能性，才能對下屬犯錯有一個正確的態度和處理方法。

B.要理解適度犯錯誤可以更好成長。職場人都是在錯誤和總結裡不斷成長進步的，如果把下屬犯錯誤的處罰管理的太過嚴格，則會造成下屬團隊的“一朝被蛇咬十年怕井繩”，做任何事都太過謹慎，不利於快速成長。

【小結】從技術男升為管理者，首先需要心態的改變，需要有自信心、責任心、包容心。這是做為一個初次做管理者必備的心理素質，直接影響到管理者的狀態。

二、人際關係角色轉變。升職成為了管理者，職位的提升，職能的變化，無可選擇的需要面對更多型別，多種職位的人，面對更多的利益問題，對人際關係處理的要求更高。

1.成為管理者，相對過去，增加了從上而下的角色變化，這個新管理者過去沒有面對的問題，需要轉變。

作為基層員工的時候，職場關係裡只有平級的同事和領導，以及客戶，自身早就適應了這樣的角色定義，但突然成為了管理者，需要對下，則可能會不知道如何處理。

【如何解決從上而下的關係變化】

A.深刻認知自己是領導，團隊是下屬的這種團隊存在關係。不要自己做了管理者，但內心依然沒有緩過來，仍然把自己當做一個被管理者。

B.深刻理解管理者具有管理團隊的權利。管理者和被管理者，在團隊裡職能不同，管理者是以公司賦予的權利來行事管理權，而不是以個人名義來管理下屬團隊。理解了這一點，才不會有管理上的心理壓力。

C.深刻理解團隊下屬需要服從自己管理。在職場的團隊組織構架裡，被管理者的目標行為本身就是管理者給予的目標指示。

2.管理者除了自上而下的角色變化之外，還需要面對“以一對多”的職場關係，管理者的職能決定了需要跟組織內不同職能的人群建立關聯。

從成為管理者的那一刻，管理者就註定不能做到真正的“獨善其身”，否則就不能完成作為管理者的工作要求。

【如何解決以一對多的職場關係】

A.以規章制度，流程合理為準則。在職場關係處理過程中，不違反公司規定，這是職場人最基本的行為底線。對於一個管理者來說，更應該遵守公司規章制度，否則，就會被處罰，或者被他人利用對自己的職場造成損失。

B.以完成共同目標，團結協作為前提。管理者處於各種職場關係之中，跟組織內任何群體協作，都是以完成共同目標為前提。

C.不刻意損害他人或者其他團隊利益。如果為了自己利益而去損害他人利益，則會導致團隊因為利益衝突而產生內部矛盾，導致團隊合作出現裂隙。不利於大家完成共同目標。

【小結】從技術男升為管理者，需要面對自己下屬團隊的職場關係，也需要面對更多其他領導，其他團隊和組織的職場關係，管理者需要深刻認知自己的權利範圍，以共同利益為出發點，不損害他人利益為前提。

三、管理能力的提升。初次管理者，管理能力的提升是一個巨大的挑戰，管理能力直接決定管理者的價值，直接決定了團隊業績表現。

對於初次做領導的管理者，管理能力是所有改變最需要提升的關鍵，因為對於管理者來說，可以不懂技術，不懂財務，但如果不知道如何管理，那對團隊來說是一場災難。

管理能力5要素:溝通能力、協調能力、規劃統籌能力、決策執行力、培訓能力。

【如何培養和提升管理能力】

1.透過多傾聽來提高自己的溝通能力。我們總是習慣表達自己的觀點，卻容易忽略別人在表達什麼觀點，善於傾聽，就是一種極強的溝通能力。

A.對於任何領導者來說，對下屬團隊表達觀點，下達任務，發號施令都是一件容易的事，因為這是資訊從上而下傳達。

B.而對於資訊從下往上的傳遞價值，決定了一個領導，甚至一個公司對資訊的獲取。而領導者如果能做到善於傾聽的話，則可以更多的獲取團隊裡有價值的資訊。

C.從個體到個體的溝通來說，善於傾聽的領導，可以更好理解下屬的想法和觀點，可以讓下屬感覺到自己更好的被重視和尊重，也可以讓領導者更好的去了解下屬，有利於管理的效率。

2.透過細緻的觀察和合理的利弊分析提升自己的協調能力。協調能力可以是對不嚴重的問題進行最佳化處理，也可以是對已經出現的大問題的調節。

A.管理者需要多觀察，透過敏銳的觀察力和判斷，提前發展問題，並針對性的對存在的問題做出協調和最佳化。

B.對於團隊裡出現的緊急，重大問題的協調，則需要管理者在公司規定、共同目標和利弊分析作為綜合考量因素，對問題的解決方案做出正確的決定。

3.統籌規劃能力，需要管理者著眼於長期目標，結合現階段可以利用的資源，制定可實施，可評估的執行方案。

A.不要侷限於眼前，太過於眼前利益，就很難為未來長期利益目標做準備和規劃，在面對意外和市場環境鉅變的情況下，很難走抗風險能力。而是要給團隊制定長期目標，提前做準備。

B.對現有可利用資源做綜合分析，在不影響現階段工作實施的情況下，拿出合理資源準備一個B計劃。

C.制定可實施的，可評估的執行方案。讓執行結果不斷靠近目標結果。

4.決策力。決策力很大程度上取決於管理者的底層邏輯邏輯能力。

邏輯思維能力，是管理者對事物的深層次判斷分析能力，決定了管理者多大程度上看清楚事物的本質所在。

【如何提升邏輯思維能力】

①學會嘗試從不同的角度去看待問題。當能從多個角度去分析一個問題時，就是對邏輯能力的鍛鍊，更有利於發現不同的因素。

②嘗試從事情的對立面去分析問題。很多問題，都是對立而統一的，從對立面看問題，往往可以讓我們走出死衚衕，找到完全不同的視角。

5.培訓能力。任何行業都是不斷迭代的，需要學習和傳遞新的技能和知識點，領導的培訓能力，可以讓新的技能和知識快速傳遞到下屬團隊。

培訓能力是任何管理者都需要具備的重要能力，是演講能力和思維能力的結合，是下屬團隊對自己認同的重要表現機會。

【如何提升培訓能力】

A.對培訓內容進行精確的提煉，增加培訓內容傳播的有效性和效率性。

B.平時進行模擬現場訓練，改正自己的表達和肢體形態，逐漸讓自己到達表達和肢體動作的協調性。

C.形成自己獨特的風格，獨特的理解。當一個管理者有了自己獨特的培訓風格的時候，就是自己培訓能力十分優秀的見證。

【小結】作為一個新管理者，需要從溝通能力、協調能力、規劃統籌能力、決策執行力、培訓能力去提升自己，讓自己成為一個有全方位管理能力的合格管理者。

四、認知工作職能目標導向變化。管理者的直接工作職能是管理人，而不是管理事。而底層員工的工作職能是完成事。

1.不要讓當底層員工的優勢變成當管理者的劣勢，管理者不能還是底層員工思維。

A.對於新管理者，由於自己作為底層員工的優秀表現是自己的老家本領，形成了一種喜歡展現自己優勢的習慣，即使當了管理者，卻依然沒辦法改變這樣的心態。

B.不能看到下屬解決不了的技術問題，自己是技術大牛，就忍不住幫下屬代勞解決，這樣看似立刻解決了問題，但卻不利於下屬成長。

2.管理者管理的目標物件是下屬，而不是過去的具體的事，管理者透過管理人來到達完成事。

A.雖然團隊都有業績目標，但作為管理者這個職位的職能來說，絕對不再是自己輕易參與到執行的細節之中，可以參與，但絕不越位。

B.管理者做好管理，才是對團隊最大的貢獻，管理者的價值在於，可以透過管理，讓每一個員工發揮自己的潛能和熱情，去完成團隊共同目標。

【小結】作為新的管理者，需要深刻認知自己的管理職能，自己要把注意力放在人身上，而不是聚焦於“事”。

【文章總結】從技術男成為管理者，首先需要擺正自己作為管理者的心態，丟棄過去的一些因為習慣，加強自己管理能力，處理好角色關係、認知作為管理者的工作職能，才能讓自己成為合格的管理者。

技術男轉為管理者是突破自己尋求更大的空間！大多數做技術到一定程度，職業發展就會遇到瓶頸期。如果能夠轉為管理崗，是非常不錯的選擇。這種角色的轉變，不管是思維方式和行為習慣都要跟著轉變，需要一個很長的過程。做管理要站在更高的層面來看待工作！

從技術到管理，首先要從思維上要有所變化。

技術工程師都比較執著。任何事情都想做到完美，工作上不允許有一點瑕疵。這是大多數做技術的思維方式。既然已經做到管理崗位上了，職責也是肯定發生變化。從技術轉為管理，一開始沒有什麼經驗。還是按著自己那一套。對工作嚴謹執著，要求每一個員工。方式方法不對很容易造成員工逆反心理。

在工作中對員工期望高，但是不知道如何提升員工的技術。

在工作當中，下屬在技術上也是有高低的。可能沒有達到你的期望，總覺得做得不夠到位。看不過眼，自己就要上手去做。你的心意是好的，但是在下屬員工眼裡反而認為你是炫耀，心裡也不滿意！這就是一個技術直男的表現，他的思維方式還是停留在做技術上，身份角色還沒有轉變到管理上。

既然是管理帶一個專案。就要激勵引導員工，做好技術工作。而不是過多的干涉，自己上手去做。你可以把自己豐富的經驗，帶給員工。但是需要有效的溝通。真正的讓員工領悟，得到實在的提升，這才是一個合格的管理。

做管理了，就會不自覺的減少了，對自身技術的提升和學習，技術不進則退。

可能在目前的企業，不需要你過多的研究技術。只要帶好團隊做好管理就行。但是做技術管理的核心，就是技術，大多數做了多年管理反而跟不上了技術的變化。就是缺少了學習。

做任何公司，總會有跳槽的時候。當你到另一家公司去應聘。你會發現，你的核心競爭力還是技術。所以趁著有空時間也要看看書。多瞭解瞭解，現在技術更新迭代太快了，要跟上變化。

積極的與上下級溝通請教。

以前做技術跟機器打交道。一門心思做好技術就可以。現在管理更多的是與人溝通，協調。要懂得人性，瞭解同事的想法。更要多請教領導，尤其是在管理上面。需要不斷的學習，磨合。

只有深入的瞭解了每個人的想法。每個人不同的特點，才能做更合適的安排。知人善任，把合適的人安排在合適的崗位，才能發揮出更大的價值。

做管理，帶專案責任更大，決策需要冷靜，考慮要全面。

以前做技術，就算有什麼失誤，也只是一個人的責任。現在做管理位置越高，責任越大。你是帶領一個團隊，負責一個專案。如果在決策上失誤就會給公司，帶來很大的損失。

做領導一定要想法周全，心思縝密。有問題一定要做好備選方案。別到時候手忙腳亂，不知道如何補救。遇事多想想問題，多請示領導。

從技術轉變為管理，思維方式，行動方式都要做出改變。要兩手抓，做好技術，也要學習豐富管理經驗。更多的需要自己主動，透過時間不斷的積累。

技術男升為管理者需要完成一個重要的人生取捨：技術深度or人生寬度

技術深度，如果有一種來自靈魂的聲音告訴你，你就是為攻克技術而生的，且技術男本男感覺無比自洽和舒展，就是你不會羨慕嫉妒管理者所擁有的指揮權、生殺權，甚至能夠決定技術方向的控制權，不會因此糾結、難耐、泛酸，那說明管理者跟你沒有太大關係，即便組織將你升為管理者，相信你的身邊也會有個趙剛，你負責打仗，趙剛幫你料理後勤。但是，一旦你在眾多技術人群中被發現是有管理潛質的，並且升為管理者了，你要完成以下兩個方面的轉變:

一方面、從關注事到關注人的轉變，如果說職業發展要經歷三個階段，一是與機器或工具打交道的階段，二是與人打交道的階段，三是與社會打交道的階段，那麼新任管理者就是典型的第二階段，要將因人成事作為工作信條，同時你也會發現，人之差別大千世界，有人是來幫襯你的，有人是來渡你的，能否遁入管理之門，人是繞不過去的修行，尤其是那些讓你不爽的，都是來渡你修行的，所以關注人，透過他人來達成績效是需要管理者認清的管理本質。

另一方面、克服短期的技術焦慮，人的工作時間是一定的，拿出來時間處理人的問題，那就必然擠佔研究技術的時間，而且管理行為不會像技術工作那樣，付出和結果的關係很線性，管理之複雜被稱為藝術，檢驗是否有成效的標準是成果，這個成果很想農民種地，春種秋才收，一方面看不到成果，一方面技術在發展，轉型者難免焦慮，陷入戰略搖擺，轉型意志不堅決。如果個人是一個企業的話，做技術還是做管理就是這家工作的戰略方向，而戰略的本質是選擇不做什麼。當然，這裡說的不做，不是完全不做，慢慢你會發現，你需要在短時間裡洞悉本質，漸漸形成一種能力，叫概念能力，而你學習技術最好的機會就是傾聽下屬彙報。要相信，沒有一個技術男會甘心臣服一個不懂技術的領導，這也是技術思維決定的。所以，將成就感從短期的技術成果轉移到長期的管理耕耘是管理者需要認清的取捨之道。

對於技術人員來說，晉升為管理人員，往往是一個不小的挑戰，因為需要做好角色的轉變。關於如何做，公子作為一個過來人，有以下幾點建議：

一、在意識上，要由“個人”轉換成“團隊”

一說“技術男”，通常大家腦海中會形成一種慣性的標籤，比如“直男”、不會溝通、專研技術等等。雖然這些詞不一定準確，但大部分的技術男喜歡鑽研技術是一個事實。

公子有一個學員，在小米做工程師，沒有什麼特別的興趣愛好，最喜歡的就是參加一些演算法、技術之類的比賽。一方面他從心裡覺得這些東西很有意思，另外一方面，也是對自己技術的不斷精進。

作為一個技術男，懂得主動提升自我的技術是一個好事情，畢竟技術越強代表著更高的薪水和更好的發展。但是，如果是一個管理者，就不能只關注個人的技術提升，因為對於管理者的績效考核，往往不是個人而是整個團隊。

所以，“技術男”升為“管理者”，首先要從意識上自我調整，要由原來的個人提升轉換成團隊績效，有以下幾點需要注意的點：

1.團隊整體的技術水平是否在不斷的更新；

2.團隊整體的氛圍是不是達到了自己的預期，能否互相幫助等；

3.團隊今年的KPI是什麼，如何能夠高效且超預期的完成KPI;

二、從行動上，要主動學習團隊管理

其實不僅對於“技術男”，對於任何一個普通員工來說，晉升為“管理者”都是一個不小的挑戰。

面對這樣的挑戰，要學會主動學習和提升管理能力，從而讓自己能夠勝任這樣的職位。

一般來說，有以下幾種主動學習團隊管理的途徑：

1.學習一些團隊管理的課程/閱讀管理型別書籍

現在很多平臺會推出一些管理類的課程，可以滿足我們足不出戶就可以學習的需求。同時，傳統的書籍也是很多管理大師留下來的精華，多讀一些他們的管理方法，對於自身的幫助也很大。

2.主動和上級領導/有團隊管理經驗的朋友取經

上級領導/有管理經驗的朋友，往往是實踐的先驅，他們一定會形成自己的一套管理邏輯，多和他們溝通，可以學到一些書本/課程中沒有的，但是很落地的方法。

3.在實踐中不斷改進方法，找到最適合自己團隊的

俗話說：”適合自己的才是最好的“，學到的東西要透過不斷地實踐和調整變成最適合自己團隊的。

三、從方法上，要掌握管理中的“小技巧”

說到管理，不得不說是有一些小技巧的。一般用的比較多的有以下幾點：

1.儘可能瞭解每個團隊成員的需求，針對不同需求，給予不同的幫助

2.在信任建立的前提下，把團隊成員當成自己人，而非形式上下屬

3.定期的團隊建設，讓大家努力，也帶大家放鬆，同時還可以增強團隊成員間合作

4.少擺領導架子，特別是在生活中，可以和團隊成員以朋友的方式相處

5.面對公司，要儘自己最大的力量給團隊爭取資源，並且讓團隊成員知道

這些小技巧是公子多年職場觀察別人做管理以及自己做管理總結出來的，可能對於不同的團隊會有一些差異，題主要根據實際調整去做適當的調整。

綜上，要想做好“技術男”到“管理者”管理者的轉變，要從意識上有團隊概念，行動上去主動學習團隊管理，方法上掌握一些管理小技巧。

最大的挑戰是離開舒適區！

過去做技術很牛，做管理更多的面對人，多了很多不確定性，需要洞悉下屬需求，瞭解人性。

不一定，因為不是人人都能當管理者的，有的人你讓其耍技術沒得說，絕對是好手，讓其管人分配工作，我敢說，什麼也分配不了。