現在團隊應該怎麼帶？ 結合我自己在阿里巴巴工作和這幾年創業的經驗，談談我的想法！當你發現帶團隊感覺累的時候，我認為可以從以下幾個維度去思考：

作為一個新晉管理者，最大的失誤，就是沒能完成從“做事情”到“帶領人”的角色轉變。

新晉管理者往往因為，在業務層面表現突出，晉升為經理，然後自己又習慣了自己最擅長的工作。

這將導致剛上任的新管理者，下屬出了問題，往往容易親自動手解決，自己累成狗，下屬像豬一樣遊手好閒。

新的領導人應該回到管理的最基本的定義，透過別人完成工作，從自己做的事情轉變為帶著別人。

新領導要做的事，不只是去上一線，而是帶人，管理團隊。不是東一榔頭西一棒子，把時間都花在具體事情的工作內容切換上。

更可怕的是，迴圈耗費時間，把時間花在效率低下的事情上。領導不善於安排自己的工作時間，不僅影響自己，還影響下屬，下屬的工作依靠領導。

新領導人上任後，往往羞於發號施令。總是認為自己不行，沒有指揮下屬的能力。佈置任務後，往往不要求截止時間，這是任務下的一大禁忌。

不說什麼時候結束，下屬怎麼知道？有些積極的人會超越你的心理期待，提前完成。但是有些人拖著後腿。到時候不能完成任務，你批評他們，他們討厭你還沒說。

總之，領導的許可權和責任是一致的，要敢於發號施令，承擔責任。

目標不明確，下屬不行動。設定明確的目標是激勵團隊成員共同努力的最好方法。有時隊員表面上固執，不願努力和改變往往是由於明顯的方向不足。明確的目標設定是新晉經理就任後最緊迫的課題。人沒有明確的目標時，成績肯定一般。

為了確保團隊高效執行保障團隊的高效執行，領導者必須建立明確的團隊規範。團隊規格是在沒有領隊的情況下，以成員之間整合的方式幫助完成工作任務的手段。在這裡，合併的意義是聽起來有點僵硬，但可以減少無效的決策和語素。我有一個在我工作的時候總結的框架。是移動網際網路產業，但真相是有聯絡的。你可以參考，可以參考。

在走向更高領導水平的過渡時期的領導“自己不知道的太多了”。也許你熟悉特定的職務或技能，但現在要明白自己是在管理職位上。無論如何，你必須需要儘快學會很多東西。

首先這個問題不具備嚴肅性，團隊的成員怎麼帶，關鍵問題是你的團隊主要做什麼方面的工作，團隊的成員人員構成，團隊的人員數量大小，團隊人員年齡結構，知識層次結構，瞭解這些具體情況才能談下一步怎麼帶？怎麼管理，怎麼做大做強。

管理的問題說到底都是人的問題，人的問題就是彼此關係的問題，所以歸根到底就是如何處理好內部PR（公共關係）

如果能夠理解這個邏輯，後面就順暢了。人與人之間的關係可以透過兩個要素來改變，距離和信任。

舉個例子，很多婆媳之間雖然彼此客客氣氣禮尚往來，但總感覺有隔閡。這並不是誰不好交往，其實就是兩人有距離。這種距離是心理的距離，哪怕在一個屋簷下，心與心是遠的。

管理者與員工之間也是如此，尤其是直接領導與下屬之間。如果全都是制度、考核、業績，那距離就遠了。距離遠了，員工跟領導之間就有隔閡，就會產生彼此的不理解，進而導致離心離德。

如果領導跟下屬之間除了工作還有其他各種交集，彼此家人也有來往，甚至還很熟悉，雙方無論工作內外都互幫互助。那麼距離就近了，很多看起來棘手的問題就會迎刃而解。

這裡說的信任不是不相信對方，而是指認可對方的能力，這是兩種截然不同的概念。

不相信對方是對於這個人的信譽保持懷疑，而不認可對方則是認為對方沒有足夠的能力。

舉個例子，父子之間應該是距離近得不能再近了，尤其是父親對兒子。但是不是每個父親都認為兒子能夠做個合格的接班人，比如王健林在接受採訪的時候就公開表示王思聰不適合接替他成為萬達的掌舵人。

這就是信任，這種信任就像是士兵們更喜歡跟有經驗有能力的軍官一起上戰場。雖然他可能不親切、不溫柔，甚至還會打罵士兵，但是跟著他能保住性命，能打勝仗。

員工對於領導也是這樣，他們更願意跟著能看到希望的領導一起拼搏，哪怕領導脾氣不好，但是跟著他能實現自己的目標。

大部分情況下，這種信任是下意識的，並不一定需要用事實說話。一個優秀的領導有能力在舉手投足、一言一行間收穫下屬的信任。

如果距離和信任你都做到了，相信你在管理方面就不會有太多的困惑了。

先講理論知識：

人員進入公司會經歷4個過程，針對不同的過程，我們培養的方向也會不同：

剛加入公司，一般3個月到半年之間，這個時候員工工作態度基本都比較好，但是工作專業技能不夠，對這個階段的人，就是給予足夠的培訓和引導其工作

堅持半年以後，半年到一年之間，員工的態度會進入一個疲憊區，所以工作態度會下降，但是工作技能有提升，那麼這個時候需要繼續培訓加輔導，提升工作意願和技能，同時要注意單獨溝通了，因為每個人的接收能力不一樣，因此對知識的接受程度也不一樣

工作一年到2年之間，這個時候員工的工作意願是不穩定的，如果工作是按他期望的情況進行的，那麼他就會工作用心，反之也沒有力度。所以我們需要運用團隊的力量，大家互相溝通和幫助，認同團隊的共同目標，從而激發他的工作積極性，比如團建活動，拓展活動等。

2年以後，員工就進入穩定期了，這個時候工作意願高，工作技能也高了，但是團隊成員的需求也提升了，金錢不再是唯一的追求目標了，所以這個時候需要給予榮譽鼓勵，職位的提升等等，讓員工感受到團隊的溫暖和成就，這樣大家會自發的維護團隊，把公司當自己的了

針對你的情況，其實就是權責不清，有令不行的情況。有主管，你就應該把工作目標下達給主管，而不是急於直接和員工去安排，因為這會導致你的工作量加大，個人精力跟不過來，同時，主管會覺得你不尊重她，她更不會配合你，反正你都跳過她了。

當然，從你的表述來看，覺得主管比你年限長，老闆不肯下重手，你管不了，其實，這個問題就在於你了，你既然是領導，所有人就必須服從你的領導和安排，請記住，在公司，我們是靠制度管理人，靠感情維繫人，千萬不要搞反了，很多時候，就是制度形同虛設，領導者的權威得不到肯定，那麼這就是惡果。所以，制度這個最有力的武器，請一定用好。因為制度面前，人人平等，這樣的管理，才服眾。

至於你說的老闆不下重手，我是否可以理解為老闆對主管有偏袒呢？那麼溝通不力的情況下，就應該給老闆施壓了，因為你要相信，既然老闆請你當領導，肯定是相信你的重要性在主管之上的，那麼，老闆就應該支援你的工作，就是支援公司的制度，把握好這點，你會無往而不利了，就算需要殺雞儆猴，去掉不聽話的人，也是在制度的框架下。

根據我創業帶團隊的經驗，以及多年來諮詢的案例，綜合我的所見、所歷、所思，探討下你的問題：

你目前負責一個運營部門，屬下有三個部門，兩個部門有主管，一個部門屬你直接管轄。據我推斷，你應該入職這家公司時間不長。你運用以前的經驗發現根本行不通，最主要在於主管無法真正領悟你的意圖，並對你做以真實的反饋，造成事後工作一團糟。

而您以前曾有過帶團隊的經驗，認為帶團隊就是“佈置工作任務，交代問題難點，解答員工在工作中遇到的問題”，然後就可以收到團隊將任務完成的好訊息了。

那麼我們來剖析下，為什麼這兩支團隊，同樣的人帶，同樣的方法卻收到截然不同的結果？

我現在依然清晰的記得我剛參加工作前幾年，有一位在業內小有名氣的領導講過的一句話：好的管理者如同內功上乘的武林高手，手裡的一片樹葉都是致人性命的利器。

兩支團隊，一個好比是削鐵如泥的莫幹劍，一個是把木頭劍，你用莫幹劍打了勝仗，這把劍的作用更大些。而你現在面對的木頭劍，才是考驗你內功的，你的內功功力足夠高時，手拿木頭劍也會所向披靡。

很顯然，在面對現在的團隊時，你的內功需要提升。

在這裡，談談我和合夥人帶人的事，這麼多年來，凡我帶的人，不管是入職場的小白，還是能獨擋一面的能人，我都用能用的很好，基本上，三個月後，小白就可以基本撐住場面了，而那些經驗豐富的人一個月後都會盡心盡力的負起責任，工作順風順水的開展，大家都能從工作中得到成就感，即便遇到棘手的事情，我們也能擰成一股勁，再大的困難也能跨過去。

而我的合夥人，由於他主要負責技術，對技術有近乎完美的要求，一般性的人從心裡是看不上的，而我們這個行業，凡是技術很精湛的都會想著自立門戶，所以，求職者裡，很少有現成的精英式人才，更何況，幾年遇一個的那種，人家提的條件我們公司也滿足不了。做事完美主義的合夥人在面對這些並不很優秀的員工時，常常壓著一肚子火，而員工們也壓抑自責，兩方都痛苦不堪，他屬下的人員流失率就比較高。

我深入思考過這個問題，為什麼我們同樣面對一個能力不出眾的員工時，我能三個月就調教出來，而他卻很難。我總結了有兩點：

1、願意接受

在確定一個員工入職時，我是非常清醒TA的能力水準，並且發自內心的願意接受TA，而我的合夥人在招進一個能力不強的員工時，內心深處是抗拒的。他主觀上對這個人是不接受的。那麼，這個團隊在協作時就會很容易出問題：領導總是苛責，員工總顯得無能，長期下去，要麼有潛力的人才就會流失，要麼，員工承認自己的能力低下失去驅動力。

所以，你現在要做的第一步，就是先從心裡接受TA們。

2、要讓員工認為你是真正願意並能夠幫助TA們提升的人

你可以私下多和TA們交心，尤其是兩個主管，多溝通，讓TA們敢向你敞開心扉，弄清楚TA們的顧慮和擔擾。您在佈置任務時，問過有什麼執行問題，得到的回答永遠是沒有，但事情卻做的一團糟，

這說明兩種情況：TA們要麼有問題不敢向你說；要麼TA們的工作能力及經驗不夠，根本不能預知後面工作會遇到什麼問題。

針對前者，你不但需要全然接受TA們，還要讓TA們從心裡接受你，先讓TA們相信你是願意並能夠幫助TA們提升工作能力的領導，這點非常重要。

針對後者，你需要梳理工作流程，和員工一起分析容易出問題的節點在哪裡，該怎麼解決，你要隨時督導，必要時親自上陣演示。

這個會持續一段時間，剛開始，你會很費盡力很辛苦，但這也是提升你帶團隊能力的最好時機。等團隊的整體能力及默契度都提高時，你就會建立起良性迴圈，在這個迴圈內的每個人都會享受到工作的樂趣和成就感。

要有耐心，不要灰心，等你走過這段時間，你帶團隊的功力會有一個質的提升，更何況，你的老闆也可能在觀察你考量你呢。

團隊不會帶，會讓你工作更加費力孤立無援，甚至還會與你作對，拉低效率，影響團隊士氣！

如何帶團隊：有七個要點！

小到二人搭檔、三口之家，大到人員眾多的組織，團隊的概念，無處不在！把團隊帶好——完成任務並幫助下級成長，是每一位職業經理人的職責所在！要想帶好團隊，需要把握七個要點：基本特徵、行為要求、角色分配、溝通方式、學習氛圍、建設步驟、發展方向。

1.基本特徵

人與人之間，因相同而吸引（共同的願景），因相異而成長（互補的技能），因相融而昇華（一致的承諾）。

2.行為要求

規範、負責、合作是職業化要求，也是對團隊成員的行為要求。規範的最高境界是“自覺”；負責的最高境界是“預防”；合作的最高境界是“熟悉主動”。

3.角色分配

團隊中的九種角色，一個都不能少。通常，每位團隊成員有兩三個角色比較突出，團隊領導者要根據角色的全面性及平衡性採取對策，缺什麼補什麼。

4.溝通方式

向上溝通永遠保持主動，向下溝通永遠堅持跟進，水平溝通永遠追求雙贏。溝通的質量決定管理的質量，溝通的效果決定管理的效果。

5.學習氛圍

一個人愛學習，這個人就是積極的；一個團隊愛學習，這個團隊就是好管理的。在團隊內部提倡“員工三人行”活動，相互學習，集體參與，共同提升。

6.建設步驟

團隊建設，只需三步：在情感上凝聚，在目標上結盟，在利益上共享。先有氛圍，再談目標，最後解決利益分配問題。順序不可顛倒，不能急於

7.發展方向：團隊共好

肯布蘭佳教授提倡我們向三種動物學習：學松鼠，未雨綢繆，為未來而工作；學海狸，每個人心中目標清晰，都能掌控達成目標的過程；學大雁，相互幫扶，共達目標！

帶團隊，是個循序漸進的過程，需要全體團隊成員的共同努力。我們永遠相信：沒有完美的個人，但有完美的團隊。牢記七點：基本特徵、行為要求、角色分配、溝通方式、學習氛圍、建設步驟、發展方向。

團隊應該怎麼帶？從你的問題來看你的問題就是團隊領導應該怎樣當，在當今社會化分工越來越精細的今天，以團隊的方式去工作顯得越來越重要了，於是帶領好團隊就的確需要講究一定的方法和策略。

我將從以下幾個方面分享一下我的看法：

第一、團隊領導要有領導的樣子。

團隊領導應該有什麼樣子呢？

1、凡事帶頭，處處起表率作用。比如在一項非常重要的緊急任務面前，你派員工加班加點，自己在家享受生活，久而久之將失去團隊成員的信任；

2、要有責任心和使命感。團隊領導的責任心是職場人士必備的職業素養，而能夠把團隊領導的工作當作是企業賦予自己的使命，將使團隊領導對待領導團隊的態度和行為將產生極大的影響，能激發團隊領導的工作熱情和工作的責任感，這將有助於你團隊領導的工作的順利開展。

3、有不斷激勵員工工作熱情的能力。掌握激勵員工的各種方法，使團隊員工保持旺盛的工作熱情。，反之沒有掌握激勵的方法將削弱員工的工作熱情，勢必影響員工計程車氣，影響團隊的最終成績；儘可能做到公開公平公正，面對不公平，把握不好這個度，也將影響員工的工作熱情和團隊氣氛。

第二、團隊要有團隊的樣子。

團隊的樣子是怎樣的呢？團隊的樣子就是：團隊成員相互協作的、資源共享的、員工之間技能互補的、目標共同，所有的人也包括團隊領導是榮辱與共的。以上幾條缺一不可，如有缺失，將不是團隊的樣子，而只是掛著團隊的名頭，實則是散漫的工作組織；

第三、團隊領導要主動、有意識的營造適合的團隊文化。不能輕視文化的作用，團隊文化在團隊領導中起著重要的作用，恰當的團隊文化將使團隊取得意想不到的收穫，有著優秀的團隊文化的團隊，能使團隊領導在工作中起著四兩拔千斤的作用。

綜上所述，帶領好一個團隊，團隊領導對自身要嚴格要求，還需要了解團隊，知道什麼樣的團隊是優秀的團隊，同時建立恰當的團隊文化，這將對領導團隊起著事半功倍的效果。

首先來說帶好一個團隊絕對不是一件簡單的事兒，最重要的是個人本身得有一定的經歷和閱歷，而且更要具備：溝通、交流、分配、組織、協調的領導能力！

其實我們都很明白一個公司乃至一個企業都離不開精英人才的開發和創造，大多數都是老闆去領導，但是一個公司或者一個企業到了一定的規模以後，公司或者老闆就會選定一些優秀的人才去帶領各個部門的工作團隊，為公司創造更多的價值。同樣也磨練了個人的領導能力！

如果比較小的或者是幾個人的小團隊，正確指導的領導能力是不能改變的，當然幾個人的小團隊也是最不好管理的，容易造成什麼意見分歧或者工作的執行力下降，應該抓住每個人的心態和心理，及時對他們進行矯正，決不能讓一個人的作為、語言來影響整個團隊的凝聚力！所有的人都應該衝著一個方向去深入，出現個人問題一定要立刻馬上糾正制止，重點突出落實，團隊的凝聚力，齊心協力的團隊精神！

帶領一個團隊無論人員多少，慢慢鍛鍊成一種正確的領導模式！以後的路會越走越遠！

管理團隊的人是誰？團隊的發起人是誰？毫無疑問團隊就是由該團隊的發起人去管理，其實管理團隊是一件非常勞心的事，管理團隊也往往會出現問題，而且會出現判斷失誤，所以做團隊管理的人要時刻保持學習，不能因為失誤而開始暫停自己的團隊管理工作，因為一旦放鬆團隊管理，團隊就會人心渙散，

在問團隊怎麼管理之前，想必一定是有想法做團隊，或者已經有團隊的人，我們需要詳細的看一看自己團隊裡的成員？她們留在這裡的原因是什麼？而不是你一個人總是強調團隊團隊，我們是團隊，團隊具備的互相信賴精神，能否在你們成員之間體現，倘若你信任團隊裡的成員，而成員和成員之間缺乏信任，還是你作為團隊發起人的思想工作做得不到位，

管理團隊時，認真的和一些思想活躍的人交談，我們這些人聚在一起在做什麼，我們的經濟來源在哪裡，團隊裡的人要共同的去做一些事，而且是相互配合的做，假如你的團隊還沒有發展到實體，還停留在網路上的水軍階段，這也不妨礙你做團隊思想工作，挑選出思想活躍的人單獨溝通，確定團隊的活躍度，不活躍的團隊沒有生命力，

團隊若是想往實體發展，必須遵守一個原則，就是由團隊的發起者去籌備相應的場所，資金，哪怕是發起者和單獨的核心成員商量，總之不能讓整個團隊的運作都你一個人去做，需要核心成員跟你一起開放

首先要在思想上進行交流，持續不斷的和團隊成員傳遞身為團隊管理者對團隊為了發展的規劃，還有團隊的理念，我們要做什麼，以及我們做的意義是什麼，當然很多團隊都是從業餘狀態過渡，等到團隊的盈利能力穩定，就可以把團隊成員收編到正式的公司成員或者企業成員，

要促進團隊成員持續學習，保持一定的時間開會交流，團隊管理本質上是進行談話，對成員思想方面的問題進行疏導，

團隊的建設中有一個非常重要的問題，不能僅僅是文字方面的交流，還要定期的聚餐，這個非常有助於團隊成員之間交流，只有充分的交流，團隊的凝聚力才能產生，

之前面試的時候，還真問到這個問題了，現在我還是想整理下我的思路，淺談一下分享出來。

如果這個時候給我一個團隊，讓我來帶。這個時候我會這麼做：

1、統計我們團隊的人員資訊。基本資訊，如：姓名、年齡、性別，工作年限，入職時間，技能掌握程度，負責過那些專案，目前是負責什麼專案等等，做一個基本的摸底，這樣我可以對我團隊的人有個基本的瞭解。

2、挨個進行談話。和每一個成員聊一下，可以拉下家常，聊下工作，吐槽下現在的問題，以及他/她對團隊的期許，或者是建議等。透過談話聊天，判斷他/她的溝通、反應、性格、興趣等有個大致的掌握。這樣再給他/她安排工作的時候，結合之前瞭解的基本資訊，大致可以做到精準推送。

3、看下之前的工作的流程/制度是否合理，合理的化，自己沒有更好的建議，自己要做到蕭規曹隨，不去過多的折騰其他人；如果制度/流程不夠完美（如工作流程，獎懲制度等），還有很大的提升空間，最佳化，我會把自己的已經成熟的方式/方法推廣出來。這樣可以讓大家的工作效率提升更高，也有利於精簡團隊的操作，節省他們的時間，可以讓他們得到更多的鍛鍊，以及學習到更多的東西，得到更多的獎勵。當然也有我自己的考慮，實現更多的業績。我主要是想要實現共贏，只有實現共贏才是保持團隊合作最佳的基石。這裡也想宣告，我和團隊其他成員是合作關係，不上上下級關係，只是分工不一樣。

4、及時的去掌握團隊的整個情況，出現問題，及時去溝通，不要讓負面情緒像滾雪球越滾越大，為大家創造乾淨的工作氛圍，承擔更多的責任。也是照顧好他們。

5、我覺得我個人的想法，要會背鍋，不要著急甩鍋，要你帶團隊，是讓你承擔更多的，而不是甩鍋的。要有擔當，有素質哦。

6、多組織一些集體的活動，增加團隊的凝聚力。

氛圍

首先是硬環境和軟環境。我從兩點著手、各舉一例：硬環境方面因原分公司所在地年久失修、管理混亂、導致髒亂差，員工心情壓抑，來考察的客戶全部丟單。我們換地方後有較大改觀，其實更高興的是我們的房租只是原來一半。在此基礎上我們還豐富了牆壁文化、黑板文化，對辦公室進行修飾和佈置，自然心情好了，積極性也就上來了。

軟環境主要指一定要制定一套簡單明瞭、易於執行的制度，這個制度就是針對團隊所需要解決的問題而設立的，比如我們制定了辦公室內部制度、獎勵制度、懲罰制度、專案運做指南等，這樣就會讓大家明白什麼該做？什麼不該做？做好了有何回報？做錯了該承擔什麼責任？制度一旦制定，就要嚴格執行，否則就會流於空談，比如說我們開出的第一張罰單是我在辦公室吸菸被罰款5元，第二張是任主管因為坐椅沒及時歸位被罰款5元，從高處做起，不搞特殊化，制度自然執行的順利，並且讓大家心服口服。

其次是要有目標，整個團隊的目標，每個團隊成員的目標。這個目標很重要，要足夠大，大到大家有豪情去奮鬥，也要有具體的量化，量化到大家能看到實施的可能。中央臺的一句經典廣告我很欣賞：“心有多大，舞臺就有多大”，所以如果做為一個團隊的帶頭人，那麼就一定要給出這個團隊的目標，並且量化實施的時間，並努力去實現它。這個目標和整個團隊成員的利益是密切相關的，大家每走一步，都會看到自己經濟上的回報，也會看到自己能力的提升。想想看，這樣的團隊怎麼不會士氣如虹？有目標的人才會有內在的動力，才會時刻自己激勵自己。所以目標，這個是重中之重。在這一點上我們針對每個人的實際情況制定了《2007年銷售計劃分解》，徵求了大家的意見並定時給予鼓勵、監督和檢查。

信心

帶好一個銷售團隊要注意塑造這個團隊整體的信心，也要塑造團隊每個成員的信心。 如何塑造團隊的信心？就是乾淨利落的取得幾次戰鬥的勝利。首戰必勝，這是一條鐵的法則，如果沒有把握就不要開戰，要選擇競爭對手不是志在必得的地方開戰，而且首戰一定要投入你手頭最大的資源，不惜物力人力去取勝，這樣對整個隊伍計程車氣是非常重要的，如果你選擇錯了戰場或者選擇錯了開戰的時機，首戰失敗了，那對整個團隊士氣的打擊是巨大的。然後繼續你的思路，打勝開頭的幾場精心策劃好的戰鬥後，以後你的工作會輕鬆很多，因為整個隊伍的成員都會帶著勝利者的自信去戰鬥，有自信的銷售和沒有自信的銷售效果差別是非常顯著的。比如我上任之初，因臨近年底，面臨沉重的回款任務，可是沒有選擇，只能面對，那好，我就把回款當作第一仗，想盡千方百計，和大家共同努力，去完成這項艱難的工作，結果我們作到了，包括一些原本沒有希望的款也回來了，大家信心自然就有了。

培訓

一個公司應該有本公司的文化培訓，銷售技巧培訓，產品知識培訓，這種培訓是必須的。因為在實際工作中我發現有很多員工對產品知識、資訊蒐集、運做思路是不熟練的，沒有過硬的基本功，何談銷售？

我這裡說的培訓指的不是這些，我認為最好的培訓方式是“官教兵，兵教官，兵教兵”，全員參與，苦練基本功，大家邊戰鬥邊練兵，邊戰鬥邊總結，領導不一定比員工強，員工不一定不如領導，全員去總結去戰鬥，這就是最好的培訓。大家在這個團隊內部都有了參與感，每次戰鬥下來都有了提高，團隊的凝聚力和戰鬥力也無形之中增強了。雖然我說的挺好，但在實際操作中還有很多值得加強和改進的地方，很多方面我們做的還很不夠，還要下很大的工夫才會取得更大的成效。

激勵措施

這裡的激勵措施要有物質和精神上的激勵，這兩手都要過硬，不要偏廢了任何一面。

物質獎勵的要點是要明確要及時，當大家取得突破取得進展的時候就要立刻把物質獎勵兌現，團隊成員對這個團隊做出的每一點貢獻都要儘量做到有可量化的獎勵。 還要注意精神上的激勵，我正準備實施一個辦法：設立團隊的榮譽名人堂。把團隊裡的優秀人物放進去，或者貼在辦公室最矚目的地方，毫不猶豫把他或者她樹立為英雄，放在榮譽名人堂的顯著位置，給予他或者她足夠的榮光，另外要有一定的特權，大家都羨慕不已的特權。榜樣的力量是無窮的，這樣團隊的風氣會被你引導到你想要的方向，士氣也會高漲起來。

領導人

企業內部的文化是這個企業領導人延長的影子，所以團隊裡的風氣和這個團隊領導人的言行和理念是息息相關的。團隊領導人首先要做到的就是自己要堅定不移得遵守自己制定的制度，以身作則，如果責人嚴責己寬那麼一切制度和規定等同於一張廢紙，只要有漏洞的時候大家就會不遵守，因為大家知道領導人都不把它當回事。

領導人注意言行還要注意不要輕易開口，因為要做到言必行，行必果，所以不要隨隨便便想到什麼就說什麼，如果總說一些你做不到的事情，你的威信會大打折扣，這樣團隊的執行力也會出現問題，因為大家對你說的話不再相信。

領導人還要注意每個細節的把握，牢牢記住那句諺語“魔鬼在細節”，所有的成敗都在細節的雕琢上，細節把握的不同才會導致成敗的差異。誰不會宏圖遠略？誰不會大放豪言？但不是每個人都能把握好細節。團隊管理，銷售過程這些細節團隊領導人一定要加倍的用心思，只有這樣，才能帶好這個隊伍。

領導人還要注意要堅定，要果斷，碰到困難時不要被整個團隊的沮喪氣氛所左右，先要堅持住，再去想辦法。克勞塞維茨說將領要用內心的理性光芒照亮餛飩的局勢並帶領隊伍走向前方，我常常對這句話沉思，成就一番事業的過程都會碰到艱難困苦，哪裡有一番風順的事業，哪裡有一番風順的人生？所以要堅定，不要懷疑自己，不要猶豫，要果斷地做出判斷並採取行動。

人員配置

做為團隊的帶頭人，對自己團隊成員多少都是有發言權的。什麼樣的人員適合你的團隊呢？適合你目前時期、目前地點、目前環境的人員就是適合你的人才，所以不要看外在的光環，不要看學歷不要看以前輝煌的履歷，那些不是你選擇他或者她主要的依據，更不要說在目前誠信缺失的時候造假的代價太低。

人員的選擇我會選擇那些有內在動力的，那些對自己有預期的人。勤奮，會思考。 人員的選擇還有注意層次感，不要個個要求文武全才，個個拿來都是關羽張飛個個都勇冠三軍，首先別對自己的運氣報這麼大的期望，其次這樣好的人才都跑到你那裡去了，別人還活不活？更加實際點的想法還是要用一些有潛質的人才，用心去雕琢出來。這樣人員的歸屬感和凝聚力會強很多。

成員的配置上也要有層次感，有能跑腿的，有能攻堅的，有能堅守的。不要對所有人都一個標準，都要全才。

人員配置上有層次感的含義還有，要有熟手同時培養生手，這樣暗含一線兵團和後備兵團的味道。這樣可用之材才會源源不斷。

規劃，控制，檢查，考核總結

一件事情成敗很大程度取決於開始的計劃，團隊領導人一定要重視計劃，考慮的細節越多你做這件事成功的希望也越大，做事情的時候要控制好節奏，要做到收放自如。做事情的時候儘量要配置一個人檢查這件事情的過程和進度。這樣犯錯的紀律會小很多，特別是一些低階錯誤。考核總結的重要性我就不多說了，如果我們都能做到顏回的“不二過”，我想我們的業績提升也就水到渠成了，其實我也是站著說話不腰疼，因為執行不力，成效還不是很明顯，也正因為如此，我才意識到它的重要性，才下決心堅決執行和改正。

文化

文化的重要性不言而喻，它是持續不斷的動力所在，它是企業不斷創造奇蹟並且經久不衰的關鍵因素。任何到過遠大空調的人都會被它的文化所吸引，所震撼，所陶醉，因為它獨特的企業文化才造就了今天的遠大。想要有自己的團隊文化，想要有朝氣勃發的氛圍，就要努力去經營。在一個作戰的團隊裡貫徹理念不需要民主，建立文化要有良好的效果，前提條件要有兩個，第一你要相信你貫徹下去的東西，你真心地相信，不要指望愚弄別人。第二要有好的業績支撐，這樣才會營造出狂熱的氣氛。

1、威信-----一個領導者的威信在一個團隊是非常重要的。它直接影響決策下達、實施及效果。如果沒有員工聽你的（心服口服），那你的決策如何得以事實？難道全靠教條的規章制度嗎？值得反思。

2、責權透明------員工沒有一定的權利，那他也就不會承擔相對的責任。賦予員工一定權利，可以增加他們上進心、工作動力，使他們明白：工作不僅僅是死幹蠻幹，還可以發揮他們的才幹、提高工作意識及效率和更好的表現自己，更重要的是：給了他們一個鍛鍊自己、發展的空間。

3、言行一致------做事出爾反爾、言行不一的領導會給員工一個錯覺：跟著領導一起“出爾反爾”，同時也降低了領導的威信。員工是看領導怎麼做他就怎麼做。

4、領導魅力------豐富的工作經驗、成熟的個人魅力是作為一個領導者最重要也是最基本的。

農村小夥成長記，很高興回答這個問題1必須要先學會管理好自己，讓自己成為團隊的一個榜樣。2要在團隊中建立培訓與交流工作，把優秀的團隊文化和工作技能在合作中傳遞給每一個隊友。3工作中要培養嚴謹的工作作風，要讓大家的行為端正，團隊合作是需要大家共同努力的。

首先一個優秀的帶隊者，,必須要先會管理好自己。為團隊樹立楷模,把個人影響力帶到團隊中,影響整個團隊的成員,可以用真誠去打動每一位成員,促進團隊之間合作的默契性。建立良好的培訓與交流機制,把優秀的團隊文化和工作技能傳遞給每一個隊友，工作中要培養嚴謹的工作作風,要讓大家明確意識,團隊合作的重要性，大家需共同努力，創業不是玩玩鬧鬧的,來偷懶的。當然不能缺少人性化管理。與成員之間要人性化對待,要懂得換位思考,站在不同立場上思考問題,可以更好的協調與成員之間的關係。探討時必須明確目標並簡化目標,,掌握好工作技巧,提高效率同時完成工作目標。以上是新人小咖的個人見解，望勿噴！！謝謝拜讀！

團隊可大可小，定位也不同，首先要明確這個團隊是臨時團隊、自主建立還是在單位中的一個部門，所處環境不一樣，帶團隊的方法也有區別，給你六條建議：

以上建議僅供參考，歡迎大家評論！

體系所有隊員，有包容心，關心隊員心態，工作進度的快慢，質量跟心態有關，制定好目標，善於發現每個人的優點，學會用人。

想要帶好一個團隊，必須要以嚴律己，以身作則，你自己就是這個團隊的最受影響力的人物。你是什麼樣子的，你的團隊便會成什麼樣子。

如何帶好一個團隊，這麼多年的職業生涯，真的是每天都在拷問自己這個問題。就這個問題，我就用多年前看到的一個故事回答吧。大致說的是西遊記的故事，唐僧團隊為什麼能夠去西天取得真經，這和唐僧的團隊領導能力密不可分。

先說四人裡面最厲害的，孫悟空，大聖，美猴王……，頭銜太多，可是為什麼還是叫他孫悟空？因為這個名字是唐僧取的，外面再大的腕，在團隊裡還得是那個頭銜。孫悟空是唐僧團隊西天取經的骨幹力量，很有本事，業務水平頂尖，一路收妖除魔。除了一些後臺太大的妖怪開掛外，沒有打得過他的。可就是脾氣不好，愛頂嘴，做事不講方法，只講結果。叫他不要動手打白骨精幻化的妖怪，還沒搞懂領導用意，就先下手把事辦了，這事情有傷領導面子。一次就算了，多次自然就容不得了。當然，最後經眼看要取不成了，專案要失敗了，還是得找個機會把他弄回來。

沙和尚真是沒得說，打怪不行，幹活行，還不多言不多語，你說打怪我就打怪，打不過就一起被抓，同生共死，死忠粉啊。

唐僧啊，佛主親信，背景深厚，雖然這一代唐僧沒什麼法力，但好在慧眼識人，整頓團隊，以德服眾，帶著幾大弟子取得西經，獲得圓滿。

這故事裡的團隊，真是讓我參悟大半生，從員工到管理員再到決策層。我剛入行時就扮演過沙和尚，任勞任怨。扮演過豬八戒，跟著領導混。後來翅膀硬了，我就是孫大聖了，現在站在唐僧位置上。帶好一個團隊我認為只有一點，就是識人用人。你對人性的認知和把握，決定了你對團隊的掌控力。帶團隊，管理方法太多太多，員工隊伍各形各色，怎麼用是關鍵。管理學中有推薦無為而治的，那是要發揮團隊成員的個性。有講究目標統一往前衝的，那是要挖掘大家的潛力。有倡導團隊友愛奉獻的，那是要大家抱團過關。但作為團隊領導者，決策者，帶隊伍，得識人。每個人的需求都不一樣，有的要賺錢養家，有的要升職成名，有的要積累經驗準備發力……。只有看懂了，心才懂。心懂了，你才能選擇是用緊箍咒、還是用棒棒糖。團隊之道，張馳有術，識才而任，知人善用。

嗨，我是小葛，很高興回答您的問題。您的問題是如何帶好一個團隊？我認為作為一個管理者，最關鍵之一就是要帶好團隊，具體怎麼才能帶好團隊，分為以下幾方面：1、首先管理者自己在管理事情方面，要有大局觀。只有你的格局大了，才能發現問題、解決問題。你的團隊才能很快帶起來。2、團隊成員的組成。在面試方面，需要什麼樣的人才，需要你來提前預估。3、激勵員工。如何有效的激勵員工？如何制定獎金制度？讓員工向著目標去努力。4、定期與員工進行溝通。及時知道員工的需求在哪裡？儘量滿足員工的需求。5、團隊能力的成長與提升。關注員工個人能力提升，關注員工職業發展。6、企業文化。企業文化是員工的精神引領。讓員工定期學習企業文化，就像標語一樣滲入到組織中。好，以上幾點僅供參考

一群人聚到一塊，什麼是最需要統一的？凝聚力和共同目標。凝聚力保證了後者的實現，後者又使得團隊的凝聚力可以發揮其價值。要想使團隊有凝聚力，就需要有統一的團隊精神。

領導要協調好團隊首先必須高度關注目標，這是領導的使命決定的。領導要協調好團隊還要設法找到其他角色比如起碼要找到或者培養另外五種角色：推動者、監督者、智多星、實幹家和專家。

領導要協調好團隊還要學會情境領導和權變管理，簡言之，你所採取的管理方式取決於你自己的管理水平、員工的工作意願與能力、團隊所處的管理環境。

具體表現為:

1、培養良好的協作意識，提高工作效率;

2、形成良性溝通習慣,主動清除溝通障礙;

3、建立正確的時間管理理念,提高時間管理技能；

4、以結果為導向、有效執行、完成目標；

5、加強自我情緒管理，提升抗壓能力，快樂工作，增加績效。

現代企業管理越來越人性化，分工越來越細化，企業也越來越呈現出加強內部管理、優質服務社會來發展自身的明顯特徵。

越來越多的人認識到，管理好團隊，加強團隊的協作力是現代組織必備的素質特徵。提高團隊協作能力才能快速響應市場需求變更，達成高效協作。因此，協作力打造已經成為越來越多的企業關注的焦點。

員工透過任務總覽，理清自己的工作，根據預設好的任務處理優先順序，一步一步完成個人目標、團隊目標、部門目標、公司目標 。管理者透過任務甘特圖看板瞭解其工作情況，並針對具體工作給與積極的反饋，由此也有效地激勵了下屬更好地工作和避免不必要的彎路。

其他同事也可以透過工作日報瞭解該員工的工作飽和度和雙方協作工作的排期，以確保協作工作的及時開展。

作為專案管理人員，如何協調跨部門之間的關係，促使雙方達成高效協作?這就對管理者提出了更高的要求。

跨部門的工作任務最忌諱的就是出現工作劃分不清晰，導致拖延或是互相甩鍋的情況出現，影響工作的進度和質量。

所以，在安排工作的時候，要儘量將工作細化，每一項任務都具體到人，量化到人。並且在佈置任務的時候，還要區分緊急程度，告訴他們哪些是需要今天完成的，那些是需要本週完成的，那些事情不急，可以稍微延後處理，並且定期溝通一下工作進展。

當專案在推進的過程中，出現狀況的時候，主動站出來協調資源。當因為一些原因導致工作進度或者部分任務的順序需要作出調整的時候，也要及時和相關人員溝通，保持團隊內資訊的同步。

本人職業生涯20年有餘，做過職業經理人，也開過公司。個人感悟分享三點帶團隊經驗：

1.每個團隊都會有那麼一兩個優秀的員工。善於發現合理運用優秀員工，帶動其他員工。增強團隊榮譽感和使命感。

2.想帶好一個團隊，必須管理好他（她）們，讓團隊的成員有一種歸屬感。要想團隊有活力，有競爭力，團隊內部必須設立獎勵機制和晉升機制，同時還要培養團隊人員演講能力。鼓勵員工敢於創新，敢於挑戰。

3.帶好一個團隊，管理好一個團隊，領導團隊的人非常重要，對團隊每個成員一定要公平對待。什麼樣的領導就會帶出什麼樣的團隊。這是不可思議的實時。管理好團隊是大學問。希望和大家不斷的學習和探索。注：本文個人觀點僅供參考。