自己管理和別人管理不是關鍵，關鍵在於，現階段的企業，誰更適合管理？

如果是初創企業，在付不了相應對價的條件下，一般來說很難請到能力強的管理人員，當然思聰創業除外，這種情況下，一般也就是自己上了。

在企業發展到一定階段，可能日常的管理事務不是公司發展的制約瓶頸了，可以考慮請職業經理人進行管理。

總之管理者的能力和資源應該跟隨公司一起成長，而不是單純的顧慮自己管理或者別人管理。

如果你是企業老闆，一開始肯定是沒有人能夠幫你管理的，但是你要做的是慢慢實現自動化運轉。

首先、要培養你的核心鐵班底

其次、要有一套完善的管理制度

最後、完善企業文化

對於這個話題，我個人觀點是，請優秀的管理人員去做，術業有專攻。作為老闆，做好戰略佈局，對接外部資源。每週，每月，做好總結。

提出這個疑惑，那麼背景設定的扮演者，就是企業主自身的角色了。

自己管理還是請別人管理，主要考慮方向有以下幾點：

1.主要還是要認清自己在企業中能發揮的管理能力，是否可以滿足企業發展需要，足以擔負得起整個企業的運營管理的把控，有信心協調好整個大團隊在企業中所承起的作用。

2.企業經營規模的實力大小，也是非常值得考量的方面。如果資本實力雄厚，在對自我能力還不能完全有自信的情況下，聘請經驗豐富的團隊或人才，可以避免少走很多彎路，讓企業儘快走上正軌。

3.凡事都會有個代價成本在內，如果你在意高效的成果，那麼代價就是用金錢來換取時間成本；如果是在意經濟上的付出，那麼代價就是用時間成本來換取企業發展的積累。

綜上所述，就是自己有足夠的能力來管理企業，最好就是自己來；如果沒信心、沒把握，就讓有經驗的管理者來運營。

哪種選擇最適合企業發展就選那種，成立企業的初衷，不就是為了讓企業在前進的道路上，發展得更好更穩健嗎？

我的回答: 自己創辦的企業自己管理更好！

有三個原因:

第一，自己的企業好比是自己的企業王國。

作為一國之主，你要為你的子民承擔責任和努力盡義務。如果你都不參與管理，怎麼能夠知道你的子民生活過得好不好？那麼你也就不是一個好的領導人！

比如馬雲，他的阿里王國。他至今一直都是話語權人。他培養了18羅漢。並放權給他們獨自去發揮，指揮他們分工合作，才有了阿里今天的穩定發展。雖然他在2019年卸任了CEO。交給張勇來當CEO。但是馬雲還是阿里的董事局主席。他只是不再衝鋒陷陣，而是退居二線。坐鎮總指揮。

今年2020年的疫情，也是由馬雲指揮阿里公司對各國各地區人民進行物品捐贈援助。

第二，企業家就是企業的靈魂。 企業家的人格和思想定位是該企業能否長期穩定發展的關鍵因素。

舉例我們開車都會使用導航，但是我們不會完全的依賴導航。我們會根據路況的隨時變化而隨時更改設定標準。比如， 選擇高速優先，最少收費，最少路程，最少時間，紅綠燈最少，躲避擁堵等等。不同的選擇，會有不同的結果。

第三，正如羅胖所說:力不到不為財。除非你辦的是慈善機構，不以盈利為目的。

盈利是企業長期穩定發展的首要條件。不盈利的企業都不是合格的企業。如果你因為特殊原因不參與管理，那麼你的企業盈利或虧損都是掌握在別人手上。那麼我建議你不如把企業打包賣給別人。

我們的國家領導人習大大也說，我們的命運是掌握在自己手中的！

同理，自己的企業也應該掌控在自己手中。

先來直接回答問題：

企業一定是自己管理最好，沒有其他任何人比老闆本人更適合管理公司

管理權交接，表面是權力的交接，本質是企業價值透過交接得以延續

企業還是老闆自己管理最好

老闆是創始企業的人，把企業從無到有，從小到大一路打造出來。

最熟悉企業的人，是老闆。

在管理上，老闆或許有自身的侷限，但是相對於交給別人管理，老闆還是最好的選擇。

老闆管理企業需要不斷提升自己

一個企業的發展，老闆的確是最大瓶頸。

在戰略上，在用人上，在內部管理上，老闆並非都是全才，在各領域上，也很難做到專業。

所以，老闆管理企業，需要在以下幾個方面提升自己：

在戰略上提升，戰略決定企業的方向，而方向決定命運

在用人上提升，用人是管理的根，這是老闆最核心的全力

在管理上提升，管理涉及企業方方面面，但老闆關照不到的地方，一定出問題

在文化上提升，文化決定企業的高度，也決定著企業的傳承

如果非要交給別人管理，怎麼做

如果出現老闆個人原因不能繼續管理公司，需要交給別人管理，子禾建議如下：

交給最適合企業發展的人，比如馬雲把阿里交棒給張勇

交給和老闆在思想、理念、文化上最接近的人，最好是一起創始企業的合夥人

交給心裡有客戶、有員工、在管理上在執行上有能力的人

交給對企業對老闆最忠心的人，能夠繼續執行企業戰略的人

管理權交接，表面是權力的交接，本質是價值的交接

為什麼建議按上述的內容交接，企業管理權的交接，表面是權利的交接，本質是企業價值的交接。

交接的目的有以下幾個方面：

保障老闆、股東、員工的權利

保障企業商業價值的延續

保障企業客戶價值的延續

保障企業社會價值的延續

透過價值交接，延續企業價值，是延續企業價值、收益的根。最後舉個例子

阿里的交接，馬雲從籌劃到交接歷時多年，不是最終選擇了張勇，而是一早就選擇了張勇，歷時多年逐步完成了交接。

可見，當企業發展到一定規模，交接這件事非常重要。

為什麼選擇張勇，我們來看下馬雲的原話：

張勇是阿里合夥人機制下人才培育體系的傑出商業領袖，把接力火炬交給張勇及其團隊，是我現在最應該做的正確決定。

重點，是阿里自己的合夥人機制下、人才培育體系出來的人。

只有這樣的人，才能最好的延續阿里的企業價值，不是麼！

這個要視情況而定。創業之初，企業規模小的時候，請不起職業經理人，自己要親自管。企業發展壯大了，要聘請職業經理人。另外，如果自己擅長管理則自己管，如果不擅長，則請別人管。

創大事業者的特質往往更象個佈道者，有激情，規劃藍圖，畫大餅，將事業落地需要有得力助手去具體落實。比如，馬雲的事業成功離不開既有法律背景又有財務背景的蔡崇信的鼎力協助。

企業是自己管還是請別人管，不可一概而論。象任正非不擅長交往，自己管理企業內部事務，而對外協調交給孫亞芳，孫亞芳當董事長，他自己任Quattroporte。

企業管理歸根到底是對於員工的管理，只有充分調動了員工的工作積極性，才能使公司不斷髮展壯大。對於員工來說，合理的薪酬待遇以及福利是激發員工工作主觀能動性的關鍵，所以這一點需要自己親自去抓，再好的職業經理人也只能在“形”上去管理，只有老總本人才能在“神”上去管理。

還是請專業管理人員去管理，但是你要給管理者規劃路線，因為管理很多細節是一個老闆不能面面俱到的，所以你要把管理框架建立起來，比如有管人事的、採購的、質量的、技術的、業務的、財務的、生產的等等。這樣各自負責各自職能部門，老闆統一部署大方向工作計劃，讓他們去執行。老闆負責監督審閱相關工作計劃安排。