這個問題其實能給很多人找到共鳴，包括我本人也有同感，我剛開始工作就是做PMC有近三年，後來學會人力資源，把整個系統掌握應用後，從事職業做了四年，再後來進入管理諮詢行業近十年，然後有了這些管理經驗開始創業。所以就這個共鳴話題分享一下如何進行職業瓶頸突破。

1| 做一個企圖心的人

1）其實，不是你做了七八年PMC後，才想到怎麼突破的問題。我剛開始學做PMC時候，一邊工作一邊學習新知識。剛開始做生產跟單，但是在腦海裡一直都在想著上級PMC經理是怎麼做的，每次都會把公司的流程、表單自己影印下來，把經理會上解決的問題記下來。然後記在電腦上，這樣就變成自己的知識。後來經理辭職後，就被提拔做副的，一年後轉正。

2）我們說一個要有企圖心，不是停留在想的層面。而是落實在自己的行動上，沒有踏實行動的企圖心都是空想，知識不可能增長，個人瓶頸永遠也不會突破。

2|主動去學習身邊比你厲害的人

1）由於公司人力資源部長經常開展培訓，講一些管理心態、職業、技能等方面的知識。就覺得很受啟發，聽了一些職業規劃方面的知識，開始思考規劃自己以後的職業。因此，從那以後就計劃好要從事人力資源職業工作。一年後辭職到一家新公司直接應聘人力資源助理工作，開始自己實踐，然後慢慢做到總監位置，前前後一直從事四年這個職業。

2）所以，機會與突破都是留給有準備的人，都是靠自己主動思考、主動學習，主動去向厲害的人靠近。要主動去尋找機會，而不是隻在等待，沒會什麼機會主動找你。

3|專注手上的事情

1）當我們想去學習另一個知識或技能，並不是說撿了一個玉米，就放棄了手上的西瓜。手上的工作同樣還是自己的看家本領，還要專注、專精做得更好。有的人說學另一個就沒有精力做好手上的事情，其實很多都是自己找藉口，只要你想突破自己時間都會可以擠出來。

2）因此，世上沒有學不會的本領，突破不了的瓶頸，只有不想去突破的人，或者意志不堅定。

4|敢於“破”，才會“立”

1）這個“破”很關鍵，當然我們在做選擇時，或者學習新的知識時，總會遇到困難。有的人就放棄，一個是怕困難，還有一個是以前的思維際制，突破不了。前怕狼、後怕虎，結果一條經驗一直糊里糊塗做了十多年，如果一條經驗用了十年而沒有新的知識補充，最終可能被企業淘汰掉。

2）當初為何選擇諮詢行業，我其實自己也想了很久。從事人力資源職業也算白領階層，工作也沒什麼大的壓力，然後十年了各方面的經驗、社會閱歷也具備。所以思想鬥爭了至少半年時間才最終決定，放棄舒適區，重新踏入新的行業。

3）因此，一個人職業發展，很多都是在自己能力成長的基礎上，不斷突破，不斷成長。然後歸零，再開始螺旋式上升過程。前提是：做任何事情都要有“舍、得”精神，俗話說：小舍小得，大舍大得，不捨不得。

所以說，一個人的職業瓶頸能否突破，就看有沒有強烈改變自己的企圖心，有沒有敢於接受新事物的學習力，關鍵是敢不敢捨棄一些固有的東西，要懂真正的“捨得之道“。希望以上分享能夠帶給更多職場困惑的管理者，感興趣的話共同交流學習，分享職場心得。

小編的觀點

做了七八年PMC，按照正常職位升遷通道來看，你已經可以做到PMC主管或者是PMC經理，應該算是一箇中層管理幹部了，PMC管理崗位轉型，會有兩個通道，一個是供應鏈管理崗位，另一個便是生產管理崗位，下面，我來一一解析，希望對你有所幫助。

作為一個PMC管理幹部，如何實現向生產管理崗位轉型轉崗。

一個PMC管理幹部最核心的能力，就是生產計劃與物料控制層面的統籌能力，一般公司內部的生產總監都會從內部的生產經理或者PMC經理提升上來，一個是實幹型的生產總監，一個是統籌型的生產總監。

在一個管理比較規範的工廠裡，公司會更看重計劃和統籌能力，PMC經理會更容易晉升為生產總監，但是PMC經理晉升到生產總監崗位存在幾個方面的短板，動手能力不足，沒有解決生產實際問題的能力，對裝置和人員管理方面有待提高，必須找一個實幹型生產經理搭檔，優劣互補，這樣才能坐穩。

進入一個規模小的工廠，人員和裝置都比較少，最主要要解決的就是交貨的問題，PMC主管或者PMC經理可以直接擔任工廠廠長，在小型工廠裡，由PMC經理轉做工廠廠長的例子不在少數。

PMC管理幹部要想往生產管理崗位轉型轉崗，必須有一個非常出色的上司，這個上司要麼是生產總監，要麼是工廠廠長，帶你兩到三年，儘量補齊你的裝置管理.人員管理.品質管理等等方面的短板，做到一個什麼都懂但不一定精，能定標準判對錯，統籌全域性的生產總監，我做工廠廠長的時候，手裡有3-4個PMC經理，現在要麼轉型去生產總監，要麼轉型去做工廠廠長，而且還做的不錯。

作為一個PMC管理幹部，如何實現向供應鏈管理崗位轉型轉崗。

PMC管理本來也屬於供應鏈管理的一部分，產銷一體化，整個供應鏈管理一盤棋，PMC管理幹部可以往供應鏈管理方面去轉型，工廠供應鏈包括產銷計劃的協調製定.採購.生產.倉儲.物流.配送一條龍的統籌管理，當然需要一個出色的供應鏈總監帶你2-3年，把供應鏈各個板塊的工作都熟悉瞭解，並有一套方法和體系去支援整個供應鏈良性的執行。

作為一名PMC管理幹部已經具備了基本的統籌能力，但是從事供應鏈管理還遠遠不夠，整個盤子變大，需要更大的統籌能力，採購管理，供應商開發與管理，採取何種配送模式等等，需要補齊的短板不少，沒有供應鏈總監帶是不行的。

總結

作為一個PMC管理幹部要想轉型轉崗，有生產管理崗位和供應鏈管理崗位兩個通道，若是有一個出色的上司能夠手把手教你，願意給你機會去嘗試，這樣上手很快；靠自己也不是不行，需要摸索和嘗試，時間可能會長一點。

作為一個七八的PMC也是老資格，怎麼樣避免一個經驗用十年是一個所有職場人面臨的話題

關於找突破口有以下三點建議

1、精益化

在一家公司PMC的角色特別重要，甚至物控做的好不好直接影響公司的利潤和成本，所以說最好方式就是不斷精益化，把所有的成本控制到最低才是首要的競爭力。

2、系統化

相信很多PMC對於系統都是特別熟悉，當大家都熟悉的時候我們可以選擇另一條路走，就是最佳化流程，節省的時間也是一種成本。

3、簡單化

職場中最高能力就是複雜事情簡單化，PMC也是一樣，透過不斷匯入新的體系流程達到增效的目的，物控系統越是簡單成本越低，價值更凸顯。

我在工作中，與我們公司內PMC人員打交道是非常多的，哪些人是優秀的PMC，我作為旁觀者，我覺得應該看得蠻清楚的。

個人背景介紹：我在紅外電子行業，公司規模3000人，我是產品技術崗位中層，部門職責為：新產品試製＋產品工藝，輸出新產品、保交付進度。天天都要與PMC打交道。

據我觀察，我們公司內領導賞識、升值較快的PMC都有以下幾個特點：

1、承上啟下，跟蹤物料進度非常緊密且深入。例如我們公司一個管理物料進度的PMC，他不單純是收到物料申購申請，下發到採購，還做到：

與設計人員確認技術規格，瞭解技術差異，防止買回來的東西不滿足要求。

與採購密切聯絡，有無供應商延期風險，及時上報領導協調解決。

與質量聯絡，來料檢驗是否異常，能否按時交到我終端部門手中。

咋一看去，他操了很多不該他操的心，有人說他傻，但是時間長了，設計人員、採購、我們終端試製人員都覺得他靠譜，和他合作幹專案很放心。他的領導也很器重他。

2、與技術、生產、銷售、客戶關係很好，我們公司的成品PMC兼有專案管理角色，他們一般都不是技術出生，但有幾位頗受大家好評，有2點我覺得他做的很到位：

①與設計人員打交道時，他會積極的補充自己的技術知識儲備，能以技術語言與設計師溝通，不是簡單的只是對研發人員制定進度表，而且會積極組織中間的設計、產品bom評審會、工作協調會，協調一些設計師沒有時間做的物料借用、跨部門溝通合作事宜。真正的幫助設計師，為他們分憂。

②與銷售人員和客戶密切溝通，成品pmc是最瞭解產品進度的，客戶恰好密切希望儘快要到產品，銷售人員需要儘快發貨拿到回款，三者直接的資訊溝通非常重要。乾的好的pmc，會時不時與銷售人員喝喝茶、抽個煙，交換專案資訊，制定對外溝通對策。同時，客戶來公司催貨、驗收，pmc也是全程作陪，把自己當成一個銷售人員看待，這對提升自己的業務溝通水平也是大有好處的。我們好幾個成品pmc都內部調動到銷售部門，他們對產品研製、生產流程很熟悉，又經常與客戶打交道，在銷售部門混的也很好。

總的來說，我覺得PMC這個崗位事情很繁雜，很忙碌，要求很心思很細，注意細節，如果時間長了，往上沒有更好的機會的話，也可橫向發展。往專業的專案管理和銷售人員方向發展，是很貼合的。

沒有一個經驗用十年的說法，pmc也可在做專案的過程中學技術知識、總結產品流程、學習銷售和客戶溝通策略，跟蹤生產流程，學習產品關鍵指標實現方式。總之，對自己越是高要求，工作才會回報你更多的機會與機遇！

生產計劃

都是相通的

你所要了解的就是每個行業產品不同

採購的週期就會不一樣

生產週期不一樣

你熟悉了每個產品流程後

才能更精準的制定生產計劃

精髓都一樣的

產品細節不一樣

熟悉產品就好了

通常兩種方式，橫向同崗位跳槽，或者縱向內部轉崗，具體如下：

第一，橫向同崗位跳槽：無論哪個崗位，首先在這個崗位上幹到極致，這樣就可以在這個崗位範圍內變成第一名，領導自然看到你的能力和進步，有機會就會任用！這裡說的幹到極致，是指你除過完成工作，還需要持續完善工作流程和方法，提高工作效率，最大化投入產出比！要做好PMC確實也不容易，比如如何進行MC的高效運轉，以降低物料儲存費用和庫存壓力！PC如何高效排程實現工廠資源最大化，這些都是需要持續的實踐和改進才能獲得，如果以上你都做到了，但就是沒有升職加薪，那麼你可以考慮跳槽了！第二，縱向內部轉崗：PMC是一個產品從研發到大批次生產最重要的一環，從個人發展上看，如果生產段已經很熟悉，那麼可以考慮向產品研發段轉崗，比如去做專案經理，這樣可以擴充自己的職業寬度以及自己能力上限，可以完整的掌握一個產品從需求到研發，最後到生產的全過程，個人的價值相應提高！

以上兩種方式都是風險比較低的突破方法，如果現在考慮一個全新的崗位，按照工作了八九年的人來說比較難，以上意見僅供參考

我也做了十幾年的PMC管理，有時也會覺得做累了，但是現在卻覺得做得並不夠好，個人認為，如果有找到突破口，可以從這幾個方面進行：

簡化再簡化

一般做PMC管理，把相關的流程設定好，便讓下面的人員按部就班的執行就可以了，但是因為每天有處理不完的生產異常，處理不完的交付，一天一天的工作下去，便會做得很疲憊，沒有激情。

我曾經反思過，這樣的情況一直下去，整個部門便會成為一個不增值的部門，反而會成為累贅。透過一段時間的思考，我發現其實PMC部門在公司並不是一個非常必要的部門。比如我們成品倉、物流組完全可以整合到市場部或銷售部門；材料倉、PC也可以整合到製造部門；MC也可以整合到採購部門。當然並不是讓你做到讓自已失業，只是我們需要從公司戰略的角度去考慮。這樣從訂單一直到交付，反而更直接。當然我們不可能做到一步到位，所以要適當的最佳化本部門的流程和架構，人並不是越多越好，反而是越少越好，減少溝通環節，把與其它部門的有相關的職能儘量分出去。這樣做當然也需要領導的支援。

借用資訊化

流程簡化後，借用資訊化的手段，用系統取代人，我曾經在一家大公司任職過，透過資訊化的手段，將MC崗位徹底取消，直接用系統去計算物料需求等。將PMC部門的每個崗位，用資訊化手段去解析，用資訊化手段去解決。試想一個場景：訂單下達後，系統每天自動計算需求，自動排產，自動收集資料，這個時候公司還需要PMC部門嗎？也許最後PMC管理崗位變成了一個維護基礎資料的崗位。

我現在在這家企業的PMC管理崗位上工作了15年了，一直在尋找突破口，不想再靠經驗和溝通協調能力，不想再需要承受巨大的交付壓力，不想再需要管理太多的人。從2014年公司開始推行ERP系統，在參與實施的過程中，我找到了目標，那就是用資訊化手段去實現整個PMC的運作，這個目標任重而道遠，也許需要10年以上，只要按自已的規劃去做了，就是一種進步。目前我本人除了管理PMC部門外，也增加了管理IT部門，PMC部門的人數從原來的39人也精簡到了22人，2021年計劃繼續透過資訊化手段，將人員精簡到18人，同時保證PMC部門的運作。