在對那些幾個自然人(包括兄弟姐妹、叔伯舅姨、摯友親朋)合作共同創業的企業作一下調查你會發現，幾乎沒幾家不是企業發展了，合作者散夥了。因此，為了避免與合作伙伴產生不愉快的矛盾，在合作創業中應該遵循以下幾點：

弄清楚合作的真正動機

幹事業，是很多人的夢想，嘗試去做的也有很多，但真正與夥伴同甘共苦的人卻寥寥無幾。過河拆橋的事例比比皆是，通常是利用同伴的優勢讓事業走上軌道以後，就收購股份將之打回原形。如果與這樣的人合作，不僅無法同心協力的奮鬥打拼，還會耗費自己過多的精力與時間，得不償失。因此，在選擇創業夥伴時，一定要慎重考慮，考量對方的合作動機，以免成為別人創業的工具。

簽訂君子協議

問題是會存在的，但是要尋求合理的方式去解決。俗話說，先小人後君子。合作也好，合資也好，凡能預見到的，都擬出一個彼此都能接受的君子協議，將合作以後將要涉及到的資金、分配、分紅等一系列的問題，白紙黑字認可並按協議執行，那麼，就算出現無可避免的問題，也可依據處理。

要有一個良好的心態

，明天就會傾家蕩產變得身為分文。因此，創業者應該保持一個良好的心態，將創業過程看做是人生的一種磨練，就算失敗了大不了從頭再來，執意的去注重結果只會讓創業之路有諸多束縛。當然，保持清醒的創業頭腦也是創業者的必備素質。

大體來說，人們之所以需要合作伙伴，是出於這樣的一些原因：

1．資金問題。獨自創業資金不夠，希望大家能一起湊一湊。

2．交情問題。大家本來就是好朋友，吃飯做事都在一起，一起創業也是件自然而然的事。

3．資源問題。一個人如果擁有很好的資源，大家創業時就會自然而然地想到邀他入夥，以便利用其資源。

4．專業能力。光有錢是不夠的，還要找些懂管理、懂市場營銷的人，方方面面的專業人才一起創業，創業成功的把握才會更大一些。

選擇合作伙伴不能憑感覺，也不能抱著試試看的心理去做，必須要有端正的態度，必須從多方面審視自己，同時也必須對周圍的環境和切身利益做周密的思考。為了避免麻煩，一開始在選擇合作伙伴的時候你就應該慎重。

在挑選合作伙伴時有一個最起碼的技巧，第一，人品好是必要條件。蒙牛董事長牛根生說過：德才兼備破格使用；有德無才培養使用；有才無德堅決不用。作為合作伙伴德是關鍵，其次是才。

第二，優勢互補。人無完人，每個人都有自己的優勢和劣勢，利用合作伙伴的優勢彌補自己的劣勢，這樣才能最大化的使得創業成功。

第三，志同道合、能夠溝通的人。如果兩個合作伙伴連目標都不一致的話，創業也離失敗不遠了。

第四，能共同承擔責任的人，最重要的一點是有韌性的人，要持之以恆不能憑短時間的激情，有始無終是大忌。

第五，可替代性的人。在選擇合作伙伴的時候，首先要考慮對方在企業中的位置是否可以替代，如果你的這位或這群創業夥伴是很容易替代的，那麼，對你來說就是有利的，這意味著你可以將整盤生意始終操控在自己手裡；反過來，如果你是被別人挑選來作創業夥伴，那麼，你首先要考慮的也是自己在合作關係中的可替代性。如果你是輕易可以被替代的，或者現在雖然不能替代，在將來的某個時間段卻是很容易被替代的，這樣的創業合夥關係對你來說，就是一種危險的合夥關係。你要時刻作好被人踢出局的準備。

我最近也被這個問題困擾。

我跟好幾個比我強，比我厲害的朋友聊過。創業是需要志同道合的人一起走，如果大家經營理念不同，做起事情來很複雜。比如我跟我的合作伙伴，問題出在哪裡，我是一個從小善良接受傳統教育文化的女生，作為銷售我的客戶是因為相信我這個人，然後再去相信我的產品。才會跟我合作，一個公司長期發展，尤其你在創業的時候。你需要的是客戶對你的信任，客戶對你支援。我的理念我跟客戶除了合作關係，我們還是朋友，我們就算不談工作，從彼此的言語都能互相學習，去學習彼此的長處，客戶是因為不懂，才會不斷給我們打電話，諮詢或者有一部分原因人家花了錢，我們要解決問題，我覺得這個沒毛病，與我而言我拿錢了。我就要解決問題。可是我最近跟合夥人的毛病，出在他覺得客戶就是一錘子買賣，這次合作了。就要把人家坑死。而且以後每一次都要收費，我真的不能理解。我朋友說這就是一個人的格局。他看不見公司發展未來。公司能做大做小。就看公司經營者的眼界。

綜合上述，我也在考慮。思考要不要繼續和這樣的人創業，太累了。我根本看不見未來。而公司只會越來越差勁。我覺得我一個三十歲女人。我比別人厲害在於，如果別人說的對。我會改。我不會一意孤行。而我的合夥人就是一根筋。他認為的，就不可以改。心真的好累。

一起取經。我認為對的我還會堅持。真的就怕豬一樣的隊友。

這要看你是大股東還是小股東或者說你們還沒有建立公司，首先是創業找好朋友固然沒錯，但也不一定。我身邊就有很多做起來了不懂得股權分配利益權衡導致被踢出公司的尷尬狀況，我建議你瞭解下創業公司怎麼分配股權法律糾紛弄清楚。未來也有助於引進資本。

創業公司常見的股權糾紛，大概是這樣的：

一個創業公司三個合夥人，老大出50萬，老二出30萬，老三出20萬，並約定“出多少錢佔多少股”。

公司做到一半，老二跟老大老三不和，要離職，於是問題出現了——當時老二出30萬佔了公司30%的股，怎麼辦？

老二當然不同意退股，理由很充分：

第一， 這30%的股份是自己真金白銀花30萬買的，退了，不合理

第二， 《公司法》和公司章程都沒規定股東離職還要退股，退了，不合法。

然後，老大老三傻了，他們確實沒理由把老二的股權收回來！但是，萬一到時候公司值錢了，老二跑回來講這個公司30%是自己的，撈白食，怎麼辦？

最後，創始人內部陷入無窮盡的撕逼，投資人礙於股權糾紛也不敢投資……

創業公司，卒。

此時，老大老三一看股權撕逼撕不出結果，就乾脆想了個“破罐破摔”的法子：另開一家公司，賠錢的事交給老人去做，賺錢的事由自己新成立的公司做。結果，這種情況很有可能搞成轉移公司資產，甚至成為刑事犯罪！

創業公司，再卒。

透過以上事例，我們大致可以一窺絕大部分創業團隊股權分配的特點：合夥人出了錢就不管了，不想未來會不會繼續參與這個專案；股權只有進入機制，沒有調整機制，也沒有退出機制。

因此，初創公司股權設計的核心重點是要解決兩大問題——

怎麼分？怎麼退？一、股權如何分配？

1/股權和職能的關聯

如題主描述，假設初創公司三個合夥人，一個負責內容，一個負責技術，一個負責銷售，大家的資歷又差不多（這也是大多數創業公司的標準組合），這個時候應該如何分配股權？

大原則在於，技術研發是一個比較長期的過程，而銷售通常只在公司初創時能帶來短期的資源效應，而市場職能介於兩者中間。

因此，對於這三種職能的股權分配，應該按照各自職能的綜合效應，由高向低依次排序為——技術、市場、銷售。

依據此，我們還可以延伸到運營公司過程中的激勵比例問題，如下表：

注意，以上設計適用於單創始人結構，即在具有多個創始合夥人的情況下，確立一個核心創始人，然後由其組建職能健全的團隊。

創始人應當具備極強的戰略規劃能力，並集中指揮，使整個團隊的執行保持高效；不建議樹立多個多核心的創始人結構，屆時，團隊的股權分配和協調配合將會變得十分低效。

2/企業股權結構的三種模型：

第一種，絕對控股型

這種模型的典型分配方式是創始人佔三分之二以上，即67%的股權，合夥人佔18%的股權，預留團隊股權15%；該模式適用於創始人投錢最多，能力最強的情況。在股東內部，絕對控股型雖說形式民主，但最後還是老闆拍板，擁有一票決定/否決權。

第二種，相對控股型

這種模型的典型分配方式是創始人佔51%的股權，合夥人加在一起佔34%的股權，員工預留15%的股權。這種模型下，除了少數事情（如增資、解散、更新章程等）需要集體決策，其他絕大部分事情還是老闆一個人就能拍板。

第三種，不控股型

這種模型的典型分配方式是創始人佔34%的股權，合夥人團隊佔51%的股權，激勵股權佔15%。這種模型主要適用於合夥人團隊能力互補，每個人能力都很強，老大隻是有戰略相對優勢的情況，所以基本合夥人的股權就相對平均一些。

這三種模型裡面有幾個特點：

首先，投資人的股份沒算在裡面。

預留投資人股份存在很大的問題。假設創始人預留20%股權給後面的投資人，投資人從他手裡買股份，這就叫“買老股”。從法律關係上來講，這是投資人跟創業者個人股份之間的關係，不是跟公司之間的關係。這個錢進不了公司賬戶，而成為創始人個人變現，不是公司融資。而且，一旦創始人賣老股，投資人出很高的溢價進來，創始人馬上就面臨很大的一筆稅。

所以，不建議一開始給投資人預留股份，可以進來以後大家共同稀釋。

那麼激勵股權為什麼建議預留呢？

主要原因是能充當調整機制。比如，很多創始人剛開始創業的時候，找合夥人其實沒多少選擇餘地，覺得湊合就一起幹了。但是過了段時間，發現這人能力不行，此時，預留的部分就能出面解決這個問題。

如果早期股權分配不合理，這時候就可以調整一部分到代持的老股裡面去。如果後面有新人參與進來（不管是高管、合夥人還是員工），也能透過預留股權去處理。

3/股權控制方式

縱觀國內外上市且發展良好的網際網路公司，創始人佔股20%左右是較常見的情況。這種情況下大家就會考慮，公司的控制權會不會出問題？

事實上，不是說只有控股才能控制公司，不控股的老闆也能控制公司。這裡就牽涉到幾種控制方式：

第一種，投票權委託

最典型的是京東。京東上市之前燒了很多錢，劉強東的股份很少。所以，京東對後來的投資人都有前提條件，就是把投票權委託寫好——劉強東在上市前只有20%的股份，但是有50%的投票權。

第二種，一致行動人協議

簡單來講就是，所有事項先在董事會內部進行民主協商，得到一致意見，否則就以老大的意見為主。

第三種，持股平臺

針對於有限合夥。老闆可以把合夥人、員工的股份放在員工持股平臺上，以此把合夥人跟員工的股權全部集中到自己手裡。

因為有限合夥分為普通合夥人和有限合夥人。普通合夥人即使只持有萬分之一的股份，這個持股平臺裡面的股份也都是他的，他可以代理有限合夥的權利。而有限合夥人主要是分錢的權利，基本是沒話語權。

第四種，AB股計劃

AB股計劃通常是把外部投資人設定為一股有一個投票權，而運營團隊一股有10個投票權。例如劉強東一股有20個投票權，所以他總夠有將近90%的投票權。

二、退出機制

設定激勵機制基本已經是大部分創業公司的共識，但是事實上，大部分的激勵機制的效果都不好。原因在於，公司最後有兩條路，要麼上市，要麼被收購，但是這對大部分的創業公司來說機率都比較低。如果不設定合理的退出機制，將無法適應創業公司頻繁發生人員更迭的情況。

因此，事先約定科學的退出機制，將直接解決開頭案例中提出的員工離職問題。

為此，我們有四點建議——

1/創始人發限制性股權

限制性股權簡單來講，第一它是股權，可以直接辦理工商登記；第二它有權利限制，這種權利限制可以四年去兌現；而且中間離職的情況下，公司可以按照一個事先約定的價格進行回購，這就叫限制性股權。限制性股權的限制就在於，分期兌現，公司可以回購。

無論融資與否，上市與否，都需要套用限制性股權。比如說，創始合夥人早期只掏了三五萬塊，拿了20%的股份，幹了不到半年，公司做到五千萬或者一個億，誰都不希望看到他僅靠一點貢獻就拿走一大筆錢。所以我們建議大家拿限制性股權

2/股權分期兌現

分期兌現有四種方式：

第一種是約定4年，每年兌現四分之一；

第二種是任職滿2年兌現50%，三年兌現75%，四年100%。這是為了預防短期投機行為，小米的員工股權激勵就是按照這種模式的；

第三種是逐年增加，第一年10%、第二年20%、第三年30%、第四年40%。也就是乾的時間越長的兌現的越多；

第四種是幹滿一年兌現四分之一，剩下的在三年之內每個月兌現48分之一。這種以幹滿一年為兌現前提，後面每到一個月兌現一點，算得比較清。

這幾種模式對團隊來講是不同的導向，可以根據實際情況進行選擇。

3/約定回購機制

股份約定回購機制的關鍵是回購價格定多少。

有些公司一開始約定，如果合夥人離職，雙方按照協商的價格回購。所以這裡面有幾種模式：

第一種，參照原來購買價格的溢價

比如說他原來花10萬塊買了10%的股，如果到了兩三倍，那一定得溢價。

第二種，參照公司淨資產

假如公司幹到第三第四年的時候資產已經有一個億了，這時候要是按照人家原來購買價格的溢價，那麼人家乾的這幾年都白乾了。所以對於此類重資產企業，可以參照淨資產來定。

因為回購是一個買斷的概念，相當於把對方未來十幾年的財富都斷掉了，所以從公平合理的角度還得有一點溢價。

第三種，參照公司最近一輪融資估值的折扣價

回購為什麼要打折呢？基於幾個考慮：

從公平合理的角度出發，資本本來就是投資公司的未來。5千萬、1個億的估值是認為未來公司值這麼多錢，但這個估值是可變的，並不代表你離職的時候就是這個價格；從公司現金流角度，如果完全按照公司估值，那公司現金流壓力很大；從公司團隊的導向出發，這個導向就是引導大家長期幹。這裡面用什麼價格是以公司的具體模式為依據的。

第四種，做好預期管理

退出機制怎麼去落地？首先要在理念層面達成共識，之後再談硬梆梆、冷冰冰的規則。

理念層面是大家先溝通到同一個層面，比如：

談好是基於長期看，還是基於短期投資？

未來這個公司能不能做成？能走多遠？能做多大？確定好主要貢獻在於長期全職出力。

如果股份不回購對長期參與創業的股東是不是一個公平合理的事情？

總之，所有合夥人要同一套標準，遊戲規則值得所有人尊重。只有在理念層次溝通好了，才能夠平和理性地去談具體的規則條款。

合夥之前，這些問題就應該考慮到，分工合作，先禮後兵，這些都是要事先考慮的，誰做決策者，該怎麼做，不能為了面子，覺得無所謂，事情往往都是在這些細節上出紕漏的，如果連這些都還沒考慮到，建議無論多難都別合夥，因為通常都是合夥人出問題的多，別到最後賠了夫人又折兵，連朋友都沒得做

和朋友創業總被朋友牽著走，這說明合夥人之間分工不夠清晰，決策機制不夠完善。以下就簡單說一說我對合夥創業的一些認識。

第一，我們為什麼要找合夥人？因為我們需要整合資源。好的合夥人應該是各有所長，大家彼此起到了互補的作用。在實際的執行過程中，大家應該各司其職，發揮好各自的優勢，在各自有優勢的業務模組作為主導。

第二，哪些人比較適合做合夥人？我們找合夥人可以找同學、同事、合作伙伴等。這些人群都是彼此長時間相處過，已經有了很好的磨合和信任，大家在一起創業的時候能更快的進入正軌。不建議前期找親戚做合夥人，因為中國社會的親戚關係比較微妙，大家有感情基礎，但是不一定有共同做事的默契。

第三，合夥人之間如何分配權益？合夥人之間要根據投資金額、技術貢獻等要素分配股權，必須要有一個人占主導地位，切忌平均主義。同時要在一開始就制定好進入和退出機制，避免後期因為某一個人的進出影響整個公司的經營。

優秀的合夥人團隊是專案成功的基石，也是投資人在早期非常看重的，希望大家在創業初期組建合夥人團隊時能夠認真謹慎的選擇。

你好，你的問題我來回答首先，親兄弟明算賬，感情歸感情，生意歸生意，兩碼事！其次，制定明確的公司管理制度和人員分工，各自負責各自的工作範圍，避免衝突其三，明確問題溝通和解決機制，避免意見不合導致的矛盾

第一、你和朋友合夥做生意，具體什麼生意姑且不談，你認為總是被動，估計不是追加投資，就是變更業務範圍，要不就是客情關係需要維護，或是年終利潤分紅等等，都按照你朋友選擇方式去做 說白了拍，就是所有合夥生意上的選擇，你都是被動聽從的，儘管你心有不甘，可是卻無奈。

第二、說明你在找合作伙伴時候，不夠仔細，衝動。這種合夥生意估計都是熟人，同學，親戚，好朋友，也就這麼幾類，合夥的時候沒有約定，公司經營到底誰說了算，以什麼方式合作，董事會，股東會，總要有方式，估計沒有。朋友說什麼就是什麼！

第三、建議你最好馬上同朋友講清楚，親兄弟，明算賬。否則，早晚一天要鬧掰，到時候更麻煩，合夥生意成仇人的多了去了。

第四，要想做一個成功的合夥人，開始就要分工，誰抓生產，誰管銷售，誰負責公關，要不就是隻入股，不參與經營，所有的都要寫到字面上。這才是合作的基礎。單純的信任在利益面前有時候會變質。

第五、以後條件合適，最好還是自己創業，當老闆。如果實在你想找個人入股，你為主，也寫到紙面上，否則你的合夥人也會遇到你現在的煩惱。

多說一句，合夥做生意成功的關鍵點是互相信任。

美好一天很榮幸為大家解答這個問題，讓我們一起走進這個問題，現在讓我們一起探討一下。

你和朋友合夥做生意，具體什麼生意姑且不談，你認為總是被動，估計不是追加投資，就是變更業務範圍，要不就是客情關係需要維護，或是年終利潤分紅等等，都按照你朋友選擇方式去做 說白了拍，就是所有合夥生意上的選擇，你都是被動聽從的，儘管你心有不甘，可是卻無奈。

說明你在找合作伙伴時候，不夠仔細，衝動。這種合夥生意估計都是熟人，同學，親戚，好朋友，也就這麼幾類，合夥的時候沒有約定，公司經營到底誰說了算，以什麼方式合作，董事會，股東會，總要有方式，估計沒有。朋友說什麼就是什麼！

在以上的分享關於這個問題的解答都是個人的意見與建議，我希望我分享的這個問題的解答能夠幫助到大家。

#我來回答#合夥生意很常見，尤其是和朋友一起創業屢見不鮮，但時間長了我們發現，真正創業成功、持續經營的並不多，要麼是專案胎死腹中、要麼虎頭蛇尾、要麼矛盾重重，甚至好多合作伙伴反目成仇、最後連朋友都沒得做！就像這個提問一樣，一開始創業時就被朋友牽著走、已經感到彆扭了，實際上就已經埋下了隱患！如何解決？

第一，以股份比例決定話語權，一般情況下小微型公司都是大股東說了算，誰出的錢多誰承擔的風險就高，誰的股份比例高誰就有話語權。大家在一起創業不存在誰牽著誰的問題，哪個股東不為自己的出資負責？確實有爭議不好決定時一般都是由大股東拍板。

第二，合夥生意不論規模大小都要規範化管理，依靠公司法、公司章程，做到產權清晰、權責明確、科學分工，大事靠章程靠制度，小事靠感情靠包容。你說的被朋友“牽著走”表述有些抽象，通常人們對“牽著走”的理解都帶有幾分貶義，你被牽著走就說明你朋友掌握著決策和管理主動權、你成為執行者和被管理者，所以還是要看你們的分工怎樣確定的。

第三，除了股份、分工等，還有一個因素決定合夥生意的話語權主導權，就是合夥人、股東的專業、經驗等，有些掌握主動權的股東或合夥人對所投資的領域可能非常陌生，這時候一定要尊重其他股東、合夥人的意見和建議，即使掌握話語權擁有決定權也不可一股獨大、一言堂，只有彼此信任、優勢互補、目標一致、思想統一才能走的更遠。

這個問題我們來分析一下：

1、從合作的角度，這種是不可以的。

這不但會給你們的合作埋下很大的隱患，同時後面更有可能會傷到你們朋友之間的關係，很多人說不能跟親戚一起合做生意，不能好關係特別好的朋友一起做生意，原因就在於此，因為會把私人的東西摻雜在公司的事情裡面，因此在創業之前實際上應該把這些都給明確了，你們的股權佔比，決策權等等，這樣才能夠保證良好的合作關係。

2、既然事情已經發生了，那就應該進行坦誠溝通。

你需要跟你的朋友好好聊一下，不僅僅是溝通你的感受，如果你們之間的合作關係，和權利分配在最開始沒有約定，或者說很模糊，那就應該找機會把這件事說清楚，不要你這邊感覺很難受，他那邊還一點都清楚，這樣既影響公司業務也影響朋友關係。

3、還有一件事你也應該好好分析一下

既然你事事都被對方牽著鼻子，那麼是不是對方從能力上超出你很多，如果是這種情況你應該勇敢的承認對方的能力，那就讓有能力的人好好發揮，他當紅花你當綠葉，這不丟人，真的 。

總之，跟朋友合作做生意，一定要把公司的包括股權，權利義務等所有事情劃分清楚，否則很難合作下去。