員工待遇好會不會好更努力工作？

別騙自己了。

以往我們總想培養員工工作的主動性和自覺性，然而我們成功過嗎？

如果幾個員工工作不努力，抱怨工資低，企業給他們漲工資，從2千元漲到2萬元，之後還會不會有不努力工作的人？

當然還有。而且不努力工作的還是同一批人。

通常來說，管理者漲工資不外乎有兩個目的：留住優秀員工、激勵員工努力工作。

那為什麼漲了工資之後，既留不住人，又不能激勵員工？

試想一個場景：

一位員工入職3年，入職工資是3000元，公司每年調薪，3年後薪資3700元。因為他工作優秀，這次年終考評時主管把他工資調為4500，基本等同於市場水平。沒想到，年後這位員工就提出了離職。

一位員工入職3年，入職工資是3000元，公司每年調薪，3年後薪資3700元。因為他工作優秀，這次年終考評時主管把他工資調為4500，基本等同於市場水平。沒想到，年後這位員工就提出了離職。

為什麼？

和市場相比，公司是個封閉的組織，當公司招進員工後，就把他們納入一個相對穩定的薪酬體系，就離開了市場競價的工資比較體系了。

所以企業往往容易忽視，所謂的漲薪，只是給出了等同於市場水準的工資，這是人家應得的，不是什麼激動人心的事，更何況還晚發了好幾年。

企業負責薪酬的管理者需要注意的是，同一時期的行業市場工資總是要高於公司內部工資的。

至於給出等同市場水準的工資，只能夠滿足普通員工，對於優秀員工來講，人家跳槽就能拿到高於目前的薪資水平。

一些規模化的公司會採用定期調薪的方式來平衡市場差距，在這種制度下，薪酬起到的作用是公平而非激勵。

拿它留下普通員工是沒問題的，但對於優秀員工沒什麼吸引力。所以，你花了那麼多錢，想留下的人都走了。

再看一個研究

諾貝爾獎得主Akerlof基於心理學和社會學的研究結果，曾提出“公平工資-出力假設”這個理論。他認為員工心中有一杆關於工資是否公平的秤：

如果老闆給的工資低於員工心中的公平工資，員工幹活就會少出力，而實際工資高於心中的公平工資的話他們幹活就會多出力。所以支付高工資能讓員工工作更賣力。

聽起來很好對不對，而且很多企業也是這麼做的。但問題在於：需要實際工資高於而不是等於心中的公平工資；激勵是長期的，而不是某一次行為。

老闆和員工關注點不同

員工認為的薪酬：

薪酬是我該得的，不管老闆發多少，一定只會少發，不會多發；

給多少錢，就幹多少活；

物價在上漲，加薪也是應該的……

薪酬是我該得的，不管老闆發多少，一定只會少發，不會多發；

給多少錢，就幹多少活；

物價在上漲，加薪也是應該的……

老闆認為的薪酬：

是資本也是成本；

企業一定不能虧本，所以要想方設法讓員工的剩餘價值得以發揮；

如果在員工創造了更多利潤的前提下，加薪是願意的，如果跟以前做的一樣，企業成本越來越高，到時又該如何生存……

是資本也是成本；

企業一定不能虧本，所以要想方設法讓員工的剩餘價值得以發揮；

如果在員工創造了更多利潤的前提下，加薪是願意的，如果跟以前做的一樣，企業成本越來越高，到時又該如何生存……

薪酬首先解決的應是公平問題

一項研究表明：員工的工作狀態並不會因為工資的上漲而得到持久地改善。因為薪酬不解決激勵問題，它首先解決的是公平問題。

人力資源的公平性主要體現在兩個方面：一個是組織內的公平比較，一個是市場供求。

舉個例子，我們在學校當老師，比如一個月給1萬元，你不滿意，漲到5萬元，你就滿意了？這個時候其實既沒有滿意也沒有不滿意，因為市場上我值這個錢。

舉個例子，我們在學校當老師，比如一個月給1萬元，你不滿意，漲到5萬元，你就滿意了？這個時候其實既沒有滿意也沒有不滿意，因為市場上我值這個錢。

與此同時，組織內薪酬的公平性會受市場供求的影響。

比如，相比於人力經理，財務經理在企業中的不可替代性更強，他在企業中的崗位價值就應該更高。

但財務人員的市場供給往往大於人力，這就導致他在組織內的崗位價值有所下降。

最終的薪資，應該是組織內公平比較和市場供求公平性之間的權衡。

只有當你開的工資超過組織內和市場供求權衡相較後確定的基準線，那才可能起激勵作用。

比如，相比於人力經理，財務經理在企業中的不可替代性更強，他在企業中的崗位價值就應該更高。

但財務人員的市場供給往往大於人力，這就導致他在組織內的崗位價值有所下降。

最終的薪資，應該是組織內公平比較和市場供求公平性之間的權衡。

只有當你開的工資超過組織內和市場供求權衡相較後確定的基準線，那才可能起激勵作用。

雙因理論：

個人能力越強，越能被激勵

20世紀50年代，美國心理學家弗雷德裡克·赫斯伯格提出“雙因素理論”——“動機因素”和“衛生因素”。

“動機因素”指一系列增加工作滿意度的因素；而“衛生因素”若管理不得當，則會導致對工作的不滿。

“衛生因素”包括工作條件、工作的安全感、與其他員工的關係以及工資；

“動機因素”包括認可、責任、晉升機會、個人的成就感和發展潛力。

“動機因素”指一系列增加工作滿意度的因素；而“衛生因素”若管理不得當，則會導致對工作的不滿。

“衛生因素”包括工作條件、工作的安全感、與其他員工的關係以及工資；

“動機因素”包括認可、責任、晉升機會、個人的成就感和發展潛力。

用赫茨伯格的話說，“個人能力越強，就越容易被激勵。”

在這個理論中，工作的不滿與滿意是同等重要的。

除非“衛生因素”管理得當，否則無論“動機因素”有多強，員工都不會努力工作。

同時，衛生因素本身雖然並沒有激勵作用，但衛生因素的滿足會降低不滿，為激勵打下基礎。

所以，對員工來說，薪資水平其實只能算“衛生因素”。它或許對招聘和員工留任有好處,但是對激勵員工努力工作，沒我們想象的那麼有效。

金錢很重要，但工作場所的激勵遠比單一的財務報酬要複雜得多。

要激勵員工，你必須創造條件讓他們獲得成就感、享受責任、獲得工作上的認可。

員工價值必須被認可且視覺化

網際網路時代的企業管理理念與過去相比，已經發生了根本性的變化，曾經是員工的生存依賴於企業的成長，而今天，企業的成長必須依賴於員工的價值創造。

這種轉變，也要求員工的價值在今天必須得到承認。

一項針對於企業家和管理者的研究表明，當員工的敬業度在49%-60%之間，股東收益率提高9.1%，當員工敬業度在60%-70%之間，股東收益率提高24.2%。

換句話說，真正影響組織績效的是員工的敬業度，不是考核，不是用張表就可以把企業的業績帶起來。

那怎麼才能提升員工的敬業度？

福布斯雜誌得出結論：對員工敬業度的最大激勵因素是——認可！

針對這個問題也有一項調查。那些認可文化強的公司，員工敬業度是78%，而認可文化弱的公司，員工敬業度才34%。

為什麼會覺得員工不好管？員工流動性大、組織沒績效，你以為只是敬業度的問題，背後其實是企業認可文化的問題。

我們接著看一項全球調查。

在受到認可的員工中，71%的員工會加倍努力，也就是說他的敬業度會提高兩倍；53%的人會產生更好的工作想法；而92%的員工在迫切期待下一次被認可，這就是員工最深的期待。

認可員工和員工被認可已成為人力資源技術、思想和方法的核心指向。

做企業看文化用人看價值觀

激勵員工、認可員工，到最後就是挑選和培養符合企業價值觀員工的過程。

傑克·韋爾奇（GE前CEO）選擇接班人的例子也許是我們能夠借鑑的。

韋爾奇在選接班人時提出一個模型：績效和價值觀用人矩陣。價值觀其實就是文化。

績效好，又接受價值觀的，這是企業所需要的人，要重用；

績效不好但認同價值觀的，企業可以給第二次機會；

如果業績不好還不接受企業文化，這些人要淘汰掉；

還有一類員工是有業績但不接受價值觀，這種人將破壞你的文化，他待在組織的時間越長，對組織的破壞作用越大，這些人也得走。

現實中，很多企業裡都是用的最後這類員工，你用了他的能力，如果他德行不好，最後破壞的就是你的企業文化。

不少過來人給出的結論是：德行、能力，用德行，不用能力。

不要為了激勵而給管理挖坑

一家公司收入首次突破1億元，老闆特別興奮，宣佈第二年的業績目標是3億元，同時還公佈了包括鉅額獎金、環球旅行、送房送車等在內的激勵方案，結果沒人響應。為什麼？

一家公司收入首次突破1億元，老闆特別興奮，宣佈第二年的業績目標是3億元，同時還公佈了包括鉅額獎金、環球旅行、送房送車等在內的激勵方案，結果沒人響應。為什麼？

簡單來說，員工們不迴應是因為他們覺得實現的可能性很小，就算激勵方案很誘人，但是實現不了。

所以，這種可能性過小的激勵方案，不會起到激勵作用。

心理學家弗魯姆認為，公司制定的激勵方案的目標應該把“可能性”排第一。也就是人們常說的“跳一跳就能夠得著”的那種。

除此之外，“要把員工的獎勵和公司績效清晰關聯起來，才能有激勵的效果。”

弗魯姆提醒管理者千萬不要說，“大家好好幹，我不會虧待大家”這種話，因為這樣，激勵和績效的關聯性太過模糊，很難有激勵效果。

還有些老闆總想著放大招，該刺激員工、給予獎勵的時候搞起“拖延”，想著年底再給個大獎勵，員工可能沒有感受到老闆的激勵，就耗光了耐性。

此外，有實驗表明，上級認為下屬是聰明優秀的，下屬心中也會形成自我肯定的正向力量，不僅會努力完成困難的工作，還會激發潛能、自我突破，達成超乎預期的表現，反之亦然。

所以，一味強調錢的激勵作用，會影響下屬表現，還可能是負面的。

總之，激勵的前提一定是瞭解需求、走進員工，千萬不要為了激勵，而做降低成功可能性、模糊績效與成就關聯度、選擇最後再放大招、只強調錢的做法，這些都是給管理埋坑，不可取。

員工待遇好會不會更努力工作?

一、員工和企業都是各取所需，企業更在於營銷而忽略了員工的待遇需求使招聘不容易；員工先看中薪資合適其次看中企業需求，待遇好確實會讓員工有一個好的心態，但在待遇上增添多種要求也會讓員工不開心使工作連連出現問題。

二、努力工作的有兩種①個人喜愛這份工作努力②只是待遇適合自己但不是自己喜愛的，給多少錢幹多少事的

如果努力工作會不會有更好的待遇呢?

一、努力工作的待遇取決於員工在你這裡學到多少和它人那裡可以學到多少。努力工作的人也想用自己所學到的獲得更好的；企業可以給出的待遇對比其他企業給出的待遇。“人要往高處走”本企業給不出員工認為滿意的待遇，員工就會選擇其他滿意的待遇。（努力工作也要看能學到多少，不能是在原地踏步的學習這叫努力不叫上進）

二、對有了好的待遇忘記原企業兩種①學會原企業的知識，跳槽新企業②本身就有一定的知識基礎，尋求更好的出路

第一，公司的應聘機制。其實經常瀏覽工作資訊的人能夠注意到，幾乎80%～90%的公司都是常年招人的，比如我曾經的公司，它是一個服務類行業，人員流動性特別大，大多新人在入行初期是因為公司的應聘並不嚴格進出是比較容易的，待遇也是同行業中上的薪資，而當新人瞭解行業之後可能會選擇更好的平臺，也可能覺得不適合所以離職，但是如果需要這份工作幾乎可以隨時回來，所以員工對工作並不在乎也就降低了努力的心態。

第二，公司的晉升機制。無論什麼規模的公司，公司的待遇高低，大多數就職者都希望有更大的晉升空間，有自己的職業規劃，我曾經的公司是一家家族企業，這就限制了個人發展，如果有職業理想的人可能不會選擇努力的貢獻一個沒有未來的企業。

第三，個人理想和任感，有很多拿著微薄的工資，做著很有意義很有價值的工作，比如義工、志願者等等，也有很多帶有社會責任感的人對於待遇的要求並不高，但是工作非常努力，比如支援教育的教師，幫助農民工維權的律師等等，以上的三點就說明了待遇和努力不是絕對相關的。

第四，努力的方向，很多人在工作時明明很努力，到最後取得的成果卻不盡人意，得到的回報也沒有想象的豐厚，導致心態的崩潰，經驗，能力，方式都是原因，就像一個送餐員，他很努力的保證送餐的速度，但是卻忘了餐品的保護，快是快，但是結果是無法食用，差評，努力白費還會有經濟損失，努力工作，沒有更好的待遇。

下面說說努力和待遇相關的問題，我認為也是可以從兩方面分析：

首先，貢獻的價值，看個人能企業帶來多大的經濟利益，如果你創造的價值非常大，那麼自然會得到豐厚的待遇，如果你是公司裡不可或缺的角色，領導者，那一定會更加的努力的代領你的團隊和下屬創造價值。

其次，公司的培養，很多人在公司裡雖然工作待遇不高，但依然很努力，有大的因素是取決於領導的賞識和培養，能夠學到更多的知識和經驗，有更多的機會去實踐，並且領導會給你支援和肯定，未來的發展也很多前景，這個努力就是為了未來更好的待遇而去努力。

努力工作是每一個職場人所必有的素質，因為你不努力，就會被淘汰，就會被趕超，相應的待遇可能會降低，所以，只要在職場，尤其現代社會競爭激烈，每個人都在努力工作著。但是並不見得員工待遇好就會激勵員工努力工作，待遇當然是一方面，更為重要的是職場能否給員工發展進步的空間，能否能透過努力工作有上升的可能，能否實現自己的本身價值。如果職場的環境是沉悶壓抑的，我想待遇再好，人也留不住。相反，大家每天工作都開開心心，心往一處想，勁往一塊使，充滿希望，擁有朝氣，即使目前待遇低一些，人人也都會努力工作的。

首先我們要認清現在這些在職場打拼的年輕人，大多數人應聘求職的時候，都會問公司的待遇是什麼，薪資架構是怎樣的，但卻很少談談自己的特長是什麼，有哪方面從業的經驗，並獲得了什麼樣的成就！所以當工作中，老闆給員工加薪後員工往往會覺得這是我應得的，這是公司統一調整薪資結構！所以並沒想過說就應該更加努力工作！因為他不明白這份好的待遇的來歷！如果員工是透過努力得到的這份好的待遇和加薪名額，我想他會珍惜這份來之不易，會有可能去更加的努力工作，獲得更多的成就！

但員工若是好好的努力工作，我想只要是薪資架構正常，文化體系正常，運營管理正常的公司都會給予員工應有的待遇，會給他們加薪！因為公司不會放棄任何一個努力工作的員工，這個社會是人才社會！當你給公司體現了你的價值之後，你就會得到你應有的待遇！

其實在某個角度去想，這就是一個雞生蛋，蛋生雞的問題！現在的年輕人往往都是什麼都還沒做就跟公司和老闆提各種各樣的要求，當一種合作關係達成時，一定是互惠互利的，你首先要想的是你能給對方帶來什麼！記住一個道理，只有付出才會得到！

凡事都是相對的，但又不是絕對的。不是所有的員工給予好的待遇就會努力工作，更不是所有努力工作的職場人都會獲得更好的待遇。

從本質上來說，對於企業來講，企業是希望員工不要工資的，最好是一年365天都上班，每天工作24小時。但現實是殘酷的，大多數企業也不敢這麼做，那麼問題來了，企業必然會希望用最少的工資聘請到最優秀、最有能力、最忠誠的員工。而對於職場人來說，待遇好、發展空間大、薪資水平高，是選擇工作的幾個必要條件。

那麼也就是說，當我們選擇一份工作時，或者入職一家企業時，因為其待遇好，大多數員工就會比在其他企業更加勤奮、努力的工作，這是必然的。

但有一點要搞清楚，企業給予員工高待遇是為了留住優秀的員工，而員工努力的工作就是為了留下來享受優秀的待遇，也就是說企業可以在提高待遇的同時，提升員工入職的門檻，同樣員工也可以透過自己的努力讓自己變得更加優秀，藉此來降低入職的門檻。

基於此，高待遇讓有能力的職場人有選擇的機會，同樣也讓企業有選擇人才的機會。

而對於世界上的大多數事情，包括工作和生活，大多數職場人付出是小於回報的，而在某些小事或做出重大決定之前，最終獲得的結果和成就往往與努力程度是無關的，不信我們可以自己回一下過去的幾十年裡，自己努力付出做的事有幾件是與回報、努力程度成正比的。

舉個簡單的例子，假設老張是一個優秀的職場經理人，他投遞簡歷時，必然會選擇薪資待遇好的企業，一旦被錄取，那麼他的福利待遇起點就會很高，如果他入職後工作業績教好，那麼企業甚至還會再次提高他的待遇。也就是說老張用自己的能力證明自己有擁有這份福利待遇的資格。

反過來又不一樣了，假設老張在某個企業做職業經理人好幾年了，業績不突出但也差不到哪去，每年都有小步提升。為了穩住業績，老張一年比一年付出的多，但業績卻不見明顯 增長，那麼對於上層的老闆來說，老張就屬於“開拓不足、守則有餘”的這類人，所以不管老張怎麼努力，最終的薪資待遇是不會變的。

所以，一份薪資待遇高的工作會促使員工努力工作，因為他怕失去這份工作，同樣企業因為給員工提供了高於其他企業的薪資待遇，企業也有了一定的主導權，反之依然；但是，努力工作的員工卻不一定會提升自己的薪資待遇，不管是利己思維作祟，還是企業慣用的“打雞血、畫大餅”套路，最終我們會發現，不管是工作還是生活，付出的努力與回報，大多數場景下都不成正比。

再說句不好聽的話，員工跳槽都是為了什麼？企業頻繁的換人都是為了什麼？作為企業、作為職場人、作為老闆，其實比誰都清楚。

在我認為，員工與公司之間的關係，一直都算是一個值得被認真對待的事情。

首先來說，員工作為公司的一份子，是有責任有義務為公司帶來效益的，但是為公司帶來效益的前提是公司給出相應的報酬，若報酬不夠符合心理預期，員工心中難免會有落差，對於公司可能會有怨恨的心情。相反，若是待遇很不錯，我也相信這個員工肯定會為公司努力洪澤，帶來效益的。

其次，公司作為一個員工的集體，能夠提供一個平臺來供各種各樣的人才來發揮自己的能力，實現自己的價值，公司會為這種價值提供相應的報酬，報酬多少，也取決於員工的貢獻，所以對於公司來說，高薪可能會更偏向於創造價值更多的員工，這也是一個積極向上的公司的必要條件。

總的來說，公司和員工是一個相互成全的關係，薪酬待遇不過是成全的砝碼，待遇的激勵能夠提升員工的工作效率，進而使公司能夠積極向上，向上的公司也會很重視對於創造更多價值的員工更好的待遇。

提升員工特遇，是否能夠起到激勵作用?

提升員工特遇，主要指向的是物質回報的提升，包括翻資收入方面的顯性福利，也包括解決住房、子女上學等隱形福利。這些特遇的確會吸引不少員工，並且起到一定的激勵作用，但透過物質回報激勵員工的持久度，

並不長久。

首先，人的需求是不斷髮生變化的，當下的物質激勵對你，或許會起到很強的激勵作用，但過一段時間後，物質激勵或許就會失效。比如，對於一個剛貸款買了房子的年輕人來說，物質回報具有很強的激勵性且他的經濟壓力逐漸減小，透過物質回報去激勵他，可能就會失效。

其次，人的需求會在不斷被滿足的過程中，不斷放大，以至於最終發展成為慾望。比如，公司如果三年沒有漲過工資，第四年突然每人漲了一千元工資，人人都會受到激勵，更加努力的工作，但是，如果到了第五

年、第六年，如果不能以高於每人一千元的標準漲工資，就會引起員工的抱怨，進而消極息工。當人的基本需求得到滿足後，會向更高層次的需求邁進，所以，當你今天能夠用100元激勵員工，到了明天這100元可能在員工眼裡就是理所應當，而不是激勵，這時候可能就要花200元進行激勵。當一年過後，能夠起到激勵作用的物質回報，或許已經變成幾千、幾萬，因為人的需求在不斷被滿足過程中，變成了慾望。

真正讓員工努力付出，並且對員工起到激勵作用的，並不是提高待遇，而是基於精神層面上的激勵。比如，讓他們承擔一些更具有挑戰性的工作，進而獲得來自工作的成就感；提供充分的機會讓他們施展自己的才華，從而獲得掌控感；建立更好的環境，讓他們能與外界連線，構建強大的人脈系統，在其中獲得認可和尊重等等。這些精神層面上的激勵，相比於僅僅提高待遇，更能實現永續性的激勵。

當然，在激勵員工努力工作的過程中，物質回報也不能缺少，因為人開展一份職業的第一動力就是生存。但是，提高待遇絕對不能作為一項長期的激勵措施，它是可以在一個時間內發揮效用。

努力工作，是否一定能夠獲得好的待遇?

關於這個問題，從理論上來說，一分耕耘一分收穫，付出越多，回報越多。首先，必須肯定的是，如果你付出了努力，就會獲得提升待遇的機會。比如，公司一般提拔領導千部，不會把一個遊手好閒的人作為候

選人。所以，如果你能夠努力工作，並且不斷創造正向的結果，公司必定會在薪資收入、職位晉升、培訓機會等各方面，給予你更好的待遇。

但是，在個別企業中，存在分配不公的現象。你的業績或許比別人好，但是提拔晉升的卻是別人，或者受到裙帶關係的影響，好的成長、學習、提升的機會，總是和你無緣。如果從這個角度看問題，努力工作和提高待遇之間，就不能完全劃等號。這種現象，往往跟企業的文化和團隊的氛圍有關，如果企業用人的風格，向來都是人情化，那麼個人努力就不是提高待遇的決定性因素。

那麼，作為員工，我們到底要不要努力工作？

我認為，努力工作是一個員工最基本的職業素養，不論待遇會不會因為努力工作而被提升，都應該認真對待自己的工作。當你的努力得到回報時，要懂得感恩，並且百尺竿頭更進一步。當你的努力不被看見，甚至遭遇不公待遇時，思想也不要過度極端，可以開誠佈公的和上司溝通反饋。

綜上所述，作為企業方，要激勵員工努力工作，不能把方法策略僅停留在提升待遇上，還要善於利用精神層面的激勵手段。作為員工，不要為了提高待遇而努力工作，要認識到努力工作是一種基本的要求和職業素養，是每個人都本應該做到的事情。