如何看待下屬？

我們看待一個人的時候，要看這個人情商高不高，人品好不好。假設一個人情商搞人品好有能力，怎麼培養怎麼拉他都沒問題。如果一個人能力很強但人品差點意思，那就跟他建立起階段性戰略合作關係；如果一個人情商差點意思，人品不錯，那麼暫時不要委以重任，先讓他歷練歷練。

野心很大的下屬該不該培養？

多少年來，“野心”一直是一個貶義詞。可是，既然不想當將軍計程車兵不是一個好士兵，那麼沒有野心的下屬，也絕不會是一個好下屬。下屬有野心，就必然要求進步。你不培養他，他會覺得荒廢青春，沒等強大到超越你，就會離開了。

作為管理者，不培養導致人才流失、工作空缺，恐怕不是隨便抓個人就能彌補的。要知道，能幹的人都有野心。這樣的人在團隊一天，就能多幫你一點；這樣的人離開了，也是你未來的社會資源。

所以，當然應該培養。

如何培養有野心的下屬？

莫言有篇文章《當你的才華還撐不起你的野心的時候》，全段是：

當你的才華還撐不起你的野心的時候，你就應該靜下心來學習；當你的能力還駕馭不了你的目標時，就應該沉下心來，歷練；夢想，不是浮躁，而是沉澱和積累，只有拼出來的美麗，沒有等出來的輝煌。

面對有野心的下屬，最好的上下級關係，是你當下屬是手足，下屬當你是師傅。有野心不要緊，只要人品不錯、情商尚可，那就應該盡好師傅的本分和責任，盡心盡力的培養，給他責任、教他做事、錯了就罵、對了就誇……

珍惜相遇的時間。總有一天，有野心的下屬會走的，因為你能給的總是有限的。

這是一個很好的問題。對野心很大的下屬，不管上司是有意識培養，還是有意識打壓，他都不會甘居人下、甘居人後，也就是說不管你培養不培養他都會要冒出來，對這樣的人既要拉攏又要防一手，首要的是確保自己的安全。

職場中有野心的人往往會不擇手段，對這樣的人要提防，要留一手確保自己的安全

職場中有野心的人往往有很大的慾望，當然慾望的內容是多方面的，比如金錢、美色、官職、名譽地位等等。當這類人明確知道自己想要的是什麼的時候，他會不擇手段、採取一切方式去達到自己的目的。

舉列來說，一是提前站隊，忠心耿耿地跟隨能夠決定他職務晉升的人；二是在領導面前邀名、請功，做到這一點需要經常性地越級彙報；三是有意無意地詆譭自己的直接上司，目的就是為了敗壞上司在領導心中的形象，最終達到將上司踢走的目的。

職場中對待有野心的人，要注意在保護好自己的前提下適時拉攏，同時要適時敲打這類人員

有野心的人為了達到自己的目的，往往會採取主動往上靠、往上貼的方式，這時你作為他的上司需要做的就是及時、有效地同分管領導溝通，確保資訊及時對稱，不要讓領導對你的誤解越積越深；同時，要適時安撫一下有野心下屬的情緒，比如給他畫一些餅，承諾為其晉升在領導面前盡力爭取等，讓其躁動的心能夠及時靜下來；再有，要適時敲打他，不要讓其為所欲為，最終害了自己；最後，如果發現有野心的下屬確實難以拉攏管教，那就要想辦法把他弄出你的單位、部門，以絕後患。

總之，對待有野心的下屬，要時刻保持警惕，既要“以和為貴”，又要適度敲打，最壞的情況就是將其清除出去，以保護自己的職業生涯。

說句實話，一個管理者與被管理者的最大區別就在於“平衡事務的生態性及對部屬人才的駕馭能力”。最近跟一個客戶朋友聊天的時候，他提出的一個問題讓我對他的管理能力打上了一個大大的問號。

他問：“如果下屬很有野心(也可以理解為上進心，主要是透過日常細節看出)，但是人品尚可，做事認真、負責、主動，不拉幫結派，不搬弄是非，在高層領導面前也沒有表現出對直接領導的異心，而且凡事比較有自己的主見，不阿諛奉承，這樣的下屬是否值得培養，該如何培養?”

首先，說這樣的下屬你不好好培養，留著送給別人嗎?這樣的人打著燈籠都難找，我愛死這種下屬了。

後來這個老闆又說：我這樣問是因為他的缺點也不少，其中我最顧慮的，最受不了的，是不太能琢磨他的心思，主要表現有：

(2)、他挺能琢磨領領導的想法，前陣子公司一個高層領導召集技術人員寫一份材料，我們在會議室，領導上把想法按提綱列舉出來，然後依次說明了下該怎麼展開寫，然後就離開了。由於內容比較多，我把任務分割給個人。後來，我把各部分收起來，形成初稿給領導看，領導看完後不是很滿意，要求大修改，並指著材料中的一部分說，也就這部分，還算令他滿意，其他就照著這個改。我一看，這不就是他負責的部分嗎?而這種“所有人揣摩領導心思，結果他猜的最準”的事情已經屢見不鮮了。

(3)、我帶他快兩年了，給我的感覺是，他這個人做事情還不錯，但就是不夠真誠，彷彿在刻意保持距離，不遠不近，而他也從來不跟我、跟其他人交流比較私人的話題等。

乍一聽來我的朋友有遲疑無可厚非。但是用人不疑，疑人不用，這是一個管理者應有的格局。一個好的管理者，應該是一個善於發現人才、敢於重用人才的人，而不是整天擔心優秀的人會取代自己，或者擔心他們跳槽。

那麼，面對如此有“野心”的下屬，該怎麼培養呢?下面我給出三條建議：

第一條：給足夠的薪水

好的收入這個是必要的，作為老闆，必須保證尤其是這型別的員工，你需要讓他在你這兒的收入不會比他找其它工作更低。但僅僅是薪水，還無法長期留下這樣的員工。

第二條：給他施展能力的平臺

優秀的人才，他們不僅僅看重薪水，也會看重他在其他方面可以獲得什麼，比如能力的持續提升，視野的擴大等等。

比如，我的員工只要對我提一個想法，除非我能夠說出來這個想法哪裡不靠譜，否則我都會給他權利去嘗試一下他的想法。

所以，培養了這個氛圍後，我們公司幾乎每個月都會誕生由員工想出來的特別棒的點子。因為他的想法一旦做成，就會有錢拿。

其實我的目的很簡單，因為如果不讓員工在公司內測試他的點子，他就可能想著出去創業了，就很容易失去一個人才。很多人出去創業的目的，都是因為他產生了一個公司內無法實現的想法。讓他去嘗試，錯了我買單。

第三條：給足夠多的機會

業務方向找到了，具體業務線也設計好了，對應的崗位也產生了。而能創造業績的崗位，正是員工需要的!他們透過這些崗位證明自己，讓自己進步，也同時獲得更高回報的收入!

總結一句就是：讓你的“野心”大於他的“野心”。

員工要有職業規劃，公司也要有規劃。任何員工都不希望在一個毫無前景的公司上班。換句話說，如果一個老闆不能推動公司持續快速發展，給不出清晰的發展路徑，也就無法讓這些優秀的人相信可以和公司一起共同成長，他們離開也只是時間的問題。

最後我再送這個類管理者三句話：

1、是到了該接受“這個世界上存在比自己牛的年輕人”這一事實的時候了，今天你看到一位，將來你會見到越來越多。

2、一個成功的領導，不在自己的業務比別人牛，而是能夠團結一群比自己牛的人為你的目標而努力。

3、你很幸運，遇到一個人品不差的牛人下屬讓你練習如何實現這個飛躍。

一個有野心的人，一般情況下一定是一個有上進心的人。

經過一段時間觀察，如果這個下屬有上進心、有主見，人品尚可，做事認真負責、積極主動，不拉幫結派，不搬弄是非，我認為，對這樣的人是應該用心培養的。

可能有人會想到，下屬有野心還有能力，一定會盯著領導的位置，把他培養成功了，肯定要取代自己的，這種擔心也不無道理。

但是，既然做到了領導崗位，又經過了多年的職場歷練，應該具備了一定的職業心胸和格局，再說，誰也不可能在那個位置上永遠待下去，總會有人取代你的，與其讓位給一個外人，還不如讓給和你有感情基礎的下屬。

寫到這裡，想起了前段時間朋友說的一件事，是一家不培養、重用員工的企業結局，令人不勝唏噓。

十幾年前，朋友到了一家成立不久的A企業，憑著自身的能力和人脈，接連完成了幾個大專案，為這家企業創造了很多利潤。幾年時間，朋友就在這家企業站穩了腳跟，成了技術大拿，拿著公司最高的薪水，得到了領導和同事的一致尊重，一時風光無限，公司副總的傳說甚囂塵上，朋友對公司的領導也很感激。

但是，A企業的領導對朋友只有尊重，一點兒也不重用，拿著公司最高的薪水，卻只是負責專案的技術工作，沒有任何職務，不是技術總工，也不是技術部門負責人，不能參加企業的核心會議，也不能參與公司決策。這家公司領導班子成員十多年沒有變化，核心部門負責人永遠是領導的那幾個心腹。說白了，這個公司的領導把像朋友這樣的外來者，都當成了有力競爭者，處處提防著，只用他們幹活，不許他們進入公司核心。

後來，朋友無奈，離開了A企業，成了另一家類似企業的總經理。隨著行業的整體下行，A企業的經營遇到了很大困難，被一家國企收購兼併了，由於其領導班子老化，只有總經理進了收購公司的管理層，因為沒有得力可用的中層，這個總經理也成了孤家寡人一個，慢慢被新公司邊緣化了。

A企業本可以做的很好，抓住了最初的市場機會。如果他的領導有足夠大的心胸和格局，培養重用有能力的員工，適時調整公司領導層，更換不稱職的核心部門負責人，如何也到不了被人收購，失掉話語權的結局。

該怎樣培養有野心的下屬呢？

第一，給其提供更多的機會，讓他獨立組織完成一項工作，直接向上一級領導彙報，積累人脈。

第二，疑人不用，用人不疑。學會放權，給他更大的空間。

第三，適當的時候，或者是在他飄飄然不知所以的時候，可以點撥一下，讓他知道，他現在的一切都是你給創造的，成也蕭何，敗也蕭何，他應該學會感恩。

總結：做領導的，要心胸開闊，視野遠大；不要打壓有能力的下屬。在培養這樣的下屬時候，不要以個人利益為核心，要以組織的長遠利益為重。培養出一個有遠大理想的下屬，也是領導者的功勞。有能力有水平的下屬，一定有其個人獨特的性格特點，要允許其個性存在生長。

野心很大沒有關係，可以培養，但是需要看是否具備如下幾個條件：

一、有野心還要有忠心。

下屬值不值得培養，要看是否忠心，忠心分成兩個層面：一是對企業是否忠心，二是對自己是否忠心。如果這兩點都不滿足，不培養也罷！特別是野心很大的下屬，更不要培養！

對企業忠心、對自己忠心，往往比能力更重要。野心大的人如果不忠心，很有可能對企業造成慘痛的後果。

李一男就是典型代表，在華為成長迅猛，被任正非迅速培養、火線提拔，26歲成為華為常務副Quattroporte。但是，後來離職創辦了港灣網路，另立門戶與華為對著幹；這顯然是職場大忌，也對華為造成重大影響，當然，最終華為下決心將其剿滅。二、是否和自己形成代差。

是否值得培養，還要看下屬是否和自己形成代差。代差指年齡和資歷維度形成的代差。

從企業來講，有代差便於形成傳承和延續，有利於人才梯隊形成；就自己而言，有代差可以對自己的職業發展形成支撐，而非競爭。

三、是否和自己價值觀一致。

價值觀也異常重要，這裡指的價值觀是多個維度的，包含對工作事宜的認知，也包含工作以外的生活、興趣等多維度認知。如果價值觀與自己相差太遠，培養出來的人員往往最終難以讓自己滿意，最壞的情況還可能幹出令你極其失望的事情。武俠小說中，師父被徒弟氣得噴血就是這種情況。

綜上所述，野心大的下屬也可以培養，但關鍵要看其是否忠心、是否價值觀一致、是否與自己有代差。

以上建議，供參考！

有野心的人，有利用價值。看你怎麼用？韓信就是有野心的人，所以蕭才會追韓信。

對於野心勃勃的人，既要利用，更要駕馭。

【問題分析】

如果下屬很有野心(也可以理解為上進心，主要是透過日常細節看出)，但是人品尚可，做事認真、負責、主動，不拉幫結派，不搬弄是非，在高層領導面前也沒有表現出對直接領導的異心，而且凡事比較有自己的主見，不阿諛奉承。

這樣的下屬，我認為值得培養。

有多少管理者，不曾深陷這種兩難的境地呢?既喜歡有點小野心的員工，指望他們創造業績，又不敢給他足夠的發展空間和權力，終有一天他們會拂袖而去。

一般來說有野心的下屬，代表著有一定的能力。

那麼，該如何激勵權力慾望很強的員工?如何讓他在企業內找到屬於自己的草原?

如何看待比你能力更強的員工？我們需要從客觀的角度來看。

1、人無完人，每個人的擅長點都不一樣

不少領導者在職場當中，都容易存在這樣一種心理：既然自己是領導了，那就應該在每一個方面都要比下屬強。

可古語有說“金無足赤，人無完人”，任何人都不可能是完美的，也不可能在每個方面都很優秀。面對員工的“擅長點”，自己一定要放平心態，不卑不亢。

阿里巴巴Quattroporte馬雲曾坦言，自己非常欣賞唐僧團隊，認為一個理想的團隊就應該各有分工，各司其職，成員之間具有較強的互補性。

美國領導力大師約翰·麥克斯韋爾也曾說過類似的一句話：

“一位領導者的職責不是無所不知，而是能夠把那些能‘知你所不知’的人才吸引到麾下。”

畢竟，每個人的擅長點都不一樣，團隊需要的不是你處處強於別人，而是優勢互補。

2、統籌能力，才是衡量一個管理者的最終指標

聞名全球的“鋼鐵大王”卡內基的墓誌銘上，便刻著這樣一句“發人深省”的話：

一個知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這裡。

可以看出，對卡內基來說，知道選用比他能力更強的人來為他工作這件事，是他一生最大的榮耀。

而事實也是如此，卡內基自身雖然有著“鋼鐵大王”的稱號，但實際上他對冶金卻是一竅不通，卻因為他能夠在技術、管理、運營等各個專業領域都找到了比自己更優秀的人才，才有了之後“美國最大鋼鐵公司”的偉大成就。

“成為經營者的條件是什麼？”

他的回答是：

“經營者善用比自己能力優秀的、和自己天分不一樣的人才。”

說到底，團隊管理者的工作本質，是識人和用人，而不是和下屬比誰更有能耐。只有充分發揮了他人的優勢，團隊整體的效力才能夠得到最大的發揮，我們也才有機會在與他人的競爭中獲得優勢，取得成功。

3、領導和下屬最好的關係，是彼此成就

看過這樣一則事例：某公司新實行競聘上崗制，事業部經理大劉得知後，主動要求下屬積極報名，甚至還幫他們寫競聘報告，鼓勵他們追求進步。

有人不解道：“如果他們競聘成功，超越了你怎麼辦？”沒想到大劉對此卻非常淡定，坦言道“他們的進步就是我的進步，如果有一天他們真的取代了我，那也是我的另一種成功！只有大家都進步了，公司未來的發展才會更有保障。”

足以看出，職場中最好的關係，就是領導和下屬之間共同進步，相輔相成，互相成就。

如果你能培養並接納更出色的下屬，也足以證明，你的管理能力也在眾人之上。而如果你在任用一個人時，只想一味避其鋒芒，處處提防，擔心超越，那麼你所領導的組織也註定陷入平庸，難以走得更遠。

嫉賢妒能是人的本性，可如果“前浪死在沙灘上”的威脅早已存在，與其透過逃避和阻礙潛在競爭者的努力來避免對方超過自己，還不如以此鞭策完善自身。

歸根結底，只有自身力量足夠強大，才是真正能夠防止被下屬“超車”的可行之法。

那麼，面對如此有“野心”的下屬，該怎麼培養呢?下面我給出三條建議：

第一條：給足夠的薪水

好的收入這個是必要的，作為老闆，必須保證尤其是這型別的員工，你需要讓他在你這兒的收入不會比他找其它工作更低。但僅僅是薪水，還無法長期留下這樣的員工。

第二條：給他施展能力的平臺

優秀的人才，他們不僅僅看重薪水，也會看重他在其他方面可以獲得什麼，比如能力的持續提升，視野的擴大等等。

比如，我的員工只要對我提一個想法，除非我能夠說出來這個想法哪裡不靠譜，否則我都會給他權利去嘗試一下他的想法。

所以，培養了這個氛圍後，我們公司幾乎每個月都會誕生由員工想出來的特別棒的點子。因為他的想法一旦做成，就會有錢拿。

其實我的目的很簡單，因為如果不讓員工在公司內測試他的點子，他就可能想著出去創業了，就很容易失去一個人才。很多人出去創業的目的，都是因為他產生了一個公司內無法實現的想法。讓他去嘗試，錯了我買單。

第三條：給足夠多的機會

業務方向找到了，具體業務線也設計好了，對應的崗位也產生了。而能創造業績的崗位，正是員工需要的!他們透過這些崗位證明自己，讓自己進步，也同時獲得更高回報的收入!

結語；

總結一句就是：讓你的“野心”大於他的“野心”。

員工要有職業規劃，公司也要有規劃。

任何員工都不希望在一個毫無前景的公司上班。換句話說，如果一個老闆不能推動公司持續快速發展，給不出清晰的發展路徑，也就無法讓這些優秀的人相信可以和公司一起共同成長，他們離開也只是時間的問題。

這個問題讓我想起了諸葛亮和阿斗。

諸葛亮的野心很大，他的目標是為了完成先帝的志願，以至於3次北征都已失敗告終，最有名的就是他的《出師表》，洋洋灑灑幾百字，讓人覺得他是個忠臣。

而阿斗卻一直被人詬病為一位扶不起的君主，其實我想說，阿斗太冤了

我認為，阿斗才是一個明白人。

阿斗的志向很明確，他就想守住先帝留下的一畝三分地，但他又做不了主，只能任由諸葛亮一次次北佂，把國力消耗殆盡，最後還背上了“亡國”的鍋。

如果諸葛亮的野心沒有那麼大，好好的幫阿斗經營劉備留下來的一畝三分地，也許就不會曹操滅了。

這就是野心比領導還大的例子，也是我就這個問題想談的觀點：野心可以大，但不能大過領導

諸葛亮可以培養嗎？在劉備時期他是可以培養的，因為劉備的野心比諸葛亮更大，而諸葛亮在劉備手下，可以充分發揮他的才能，也會得到劉備的全力支援。

但在阿斗時期，諸葛亮不能培養，因為那時的漢已經經不起諸葛亮這樣折騰了，需要休養生息，以求再次崛起。

可諸葛亮的野心毀了漢，也讓阿斗背了鍋，我真的要在這裡為阿斗鳴不平。

在職場中也是一樣，一個野心很大的下屬該不該培養，應該由這個領導的野心來決定。

如果你只是一個區或者一個分公司的總經理，你的目標僅僅是想拿下一個市，那麼就沒必要培養一個想打入全省的下屬。

不要覺得野心越大越好，野心也要符合實際，有些人動不動就定一個全國、全世界的目標，其實這非常可笑。

我在世界500強公司做過，其實他們的業務範圍劃分得非常明確，你是A區的銷售，那麼你去B區做業務，不僅不會受到表揚，還會被公司處理。

這不單單是區域保護，而是讓比較弱小的部門能夠生存，也是對公司穩定的一種保護，那麼在這種情況下，你的下屬看不清楚這一點，一直以擴大業務範圍作為目標，那麼他不僅幫不到你，反而會讓你麻煩不斷。

就和諸葛亮一樣，雖然有野心，有能力，但阿斗卻不停的給他“擦屁股”，最後還要給他“背鍋”，實在是“太難了”！

光有野心不夠，還需要看這個下屬的格局和人品

野心家很多，但如果你的下屬格局和人品不行，你培養他就相當於給自己挖了一個坑。

曾經有一家供貨商找到我們，價格比其他供貨商低很多，還私下說給我回扣，我拒絕了。因為我從其他公司瞭解到，被這家供貨商坑的公司不少。

都是低價打進去，然後慢慢的提價，最後價格要比其他供貨商的價格要高，而且態度還非常不好。

但有個下屬卻認為這家供貨商價格很低，和他們籤可以為公司省下很多錢，還拍著胸口保證肯定不會坑，出了事他來擔著。

他有沒有拿別人錢我不好評價，但他擔著根本就是一句廢話，他拿什麼來擔，出事了總公司找到的絕對是我，而他最多也就是被開除，能擔什麼責任。

他不服，最後就把這家供應商介紹給其他公司了，最後其他公司果然被坑了。還好只是他和其他公司的個人行為，否則我們公司損失就大了。

所以格局和人品很重要，有些人為了“往上爬”，會經常踩“高壓線”，這樣的下屬能力再強也不能培養，也許哪天他就給你挖了個坑，你自己掉下去都不知道。

領導並不好當，都希望自己的手下個個能力超凡，但又怕管不住他們。有些人不是有野心，而是心太野。

至於有野心的下屬能不能培養，應該考慮這3個方面

1、他的野心是否大於你的野心。

2、他的格局夠不夠大。

3、他的人品是否有問題。

只有明白了這三點，才能下結論，否則就是後患無窮，而這也是對一個人管理能力的考察。

你問我來答，我是良人。

野心大的下屬，該不該培養。

有野心是好事，這樣的人知道上進，往往也有能力，領導是又愛又恨。

從歷史上看，野心大的下屬，一直被領導嫌棄。

馬雲和孫彤宇的故事，孫一手策劃淘寶最後卻被驅逐阿里，馬雲縱有千般理由，也不過是“卸磨殺驢”的藉口。這個故事告訴我們，領導的心很脆弱受不得威脅。歷史上也有這麼兩個人，從仰仗到不殺難解心頭恨——趙構與岳飛，這對君臣是怎麼鬧翻的？

馬雲野心大嗎？號稱讓實體店全面退出。

孫彤宇野心大嗎？野心不大就不會從阿里離職了。

歷史上也有這麼兩個人，從仰仗到不殺難解心頭恨——岳飛與趙構。

趙構是宋徽宗第九子，受封康王。

北宋末年，金人南下，宋徽宗覺得國家快要受不住了，不想當亡國之君，於是把皇位傳給兒子趙桓這邊是宋欽宗。國家都爛了宋欽宗也沒辦法，只好不斷地割地求和，割著割著把開封也給割沒了。

宋徽宗、宋欽宗被金人擄掠回北方，這是整個國家的恥辱，但是對趙構來說確是好事，趙構暗地裡拍手稱快。

開封淪陷之前，趙構受封河北兵馬大元帥，手裡掌握兵權卻拒絕支援開封，結果開封淪陷。雖然母親等成了俘虜，但是父親、哥哥也成了俘虜啊！

這還不是好事嗎？他們活著趙構就沒有當皇帝的機會，現在趙構變相成為“獨苗”，這當皇帝還不是板上釘釘的！

靖康二年，趙構如願以償的在南京應天府登基稱帝，遙尊徽、欽二帝為太上皇。

皇帝是當上了，但是這個國家……北邊是金國騎兵，南邊是農民起義，趙構被搞的焦頭爛額。

岳飛的野心比趙構還大，趙構只想做一個守成皇帝，而岳飛卻要收拾舊山河，迎回徽、欽二帝。

趙構消極抗金，岳飛十分不滿上“萬言書”，勸說趙構抗金。

趙構看完這一萬字批註道：“小臣越職，非所宜言”。這時候趙構還不把他當回事，革除岳飛軍職、軍籍，逐出軍營。

這下到好，岳飛直奔北京大名府，去了抗金前線。

在抗金的過程中嶽飛漸漸打出了名氣，收復建康一時風光無二。趙構親書“精忠岳飛”，又擴充了岳家軍的實力，這是君臣二人的蜜月期，但是好景不長岳飛提出北伐，宋高宗竟然不准他收復開封，只准收復襄陽六郡。

在過武漢的時候，岳飛有感而發：“飛不擒賊帥，復舊境，不涉此江！”

襄陽六郡被收復，震動了宋廷，都驚歎收復失地都這麼容易？

也震動了趙構，如果岳飛勢如破竹，直搗黃龍……徽、欽二帝回來，我趙構咋辦？岳飛不能留。岳飛在前線打的金人節節敗退，即將收復開封時，卻收到了皇帝的詔命，不是嘉獎而是讓其撤軍。

最後岳飛在大理寺獄中被殺害。

下屬就是下屬，一旦觸碰了領導的利益，就等著被清除吧。

野心太大的下屬，還是經常上上緊箍咒吧。

我想請問你會培養沒有野心的下屬嗎？

1、核心的關鍵不是有沒有野心：

而是是不是和你一條心？是不是你的心腹知己？

正常情況下，我想請問有能力，，有野心的忠誠還是沒有野心，沒有能力的忠誠？沒有能力的人你趕他都不會走，但是也不會在公司做出什麼成績，只能在基層！

關鍵是你如果是老闆的話，是你的能力格局，胸懷，能不能降服下屬，能不能降服其心？能降服其心的，很多員工不給開工資，開除了都不走！

你當初選人的時候，是你選的下屬是你喜歡的還是喜歡你的？

只要和我一條心，能力不行，可以不開除，培養還是培養有潛質的人，

武則天都敢用殺人犯，因為她能降服其心

君子不用管，能降服小人的才是真正有領導力，有魅力的領袖！

前提是他和你是不是一條心，如果不是一條心，

越有能力，越有野心，越不能培養，公司就是被有能力的人做倒閉的！

2、 說到具體這個員工和您提漲工資，這個人他就不明智了！

有幾種可能，一定會有人挖他

另外看到同行人工資比他高，心理不平衡了！受委屈了！

這就要看

A是不是和你一條心

B如果和你一條心，你就該留住他，正常留住優秀人才，一定要高同行20%的收入

同時看他的崗位，如果是高管要考慮股權激勵！

還有就是你做為老闆的胸懷，以後不能等員工提出漲工資，你再考慮，你就被動了！

真是人才的話，要在他沒開口的時候就要高薪留住，帶上金手銬，和你成為共同體！

到此明瞭：

只要一條心，越有能力，越有野心越好，就該培養！

我告訴你門一個事例。那天我只不過一句話，回答了一個朋友圈裡並不是很熟的人的圖並在下面留言，他的圖是說6.0空腹血糖算達標嗎？我就回了，算，再加強運動，連帶把微量元素都定時測一下，這樣幾條建議云云，他給我回的話是，跟我搵食……（他說的是粵語，意思是跟我混）

這樣我感覺，這個人，與人交往的目的，都是圖利的，連人家說句話，人家出於萍水相逢的一些不需要你迴應，甚至你聽不聽隨便你的建議告訴你後，沒換回一句謝謝，反而給這樣的答覆？有點想吃了人的感覺。此種人，不可交，起碼絕對不能深交，更別說用了。太越距了。

除了野心還要看他的職業操守和忠誠度。如果沒有基本的職業操守，不要用；如果他對公司對你不忠誠，儘量不要培養。

野心大，如果從正面理解，說明其志向遠大，不甘於平庸，這是好事情，總比鼠目寸光、無心無肺，成天混日子的員工強多了。

但倘若反過來講，唯其有野心，一個野字讓人不得不防。有的下屬，初進公司大門，像剛過門的小媳婦，早請安，晚問候，低眉順眼，步步小心，以至於大門不邁，二門不出，乖巧得很。隨著時間的推移，心中的小兔子撲騰撲騰，躍躍欲試，再也按擬不住，於是便偶爾露崢嶸。領導初起不以為然，繼而心中疑問，再三則心中豁然開朗，奧，敢情這小子還有這一手，於是，心裡便打上小九九，好小子，敢在太歲頭上動土，反了天了。於是，輕則不再用心培養，重則乾脆一聲呵斥:滾蛋！

功利、名利都談不上野心，怕的是那種心懷鬼胎，自私自利，為達目的不擇手段的小人。如此野心，豈能容忍。

野心在人的一生當中是非常必要的，是成就夢想的第一步。沒有一點野心的人一生平平淡淡，只會在越來越激烈的競爭中被淘汰。因此野心並不是一個貶義詞，而應該是一個想要幹好事情，幹大事的決心和信心。

下屬野心很大，能不能培養？取決於下屬是否有“根正苗紅”的人品和遠大的胸懷、格局。如若下屬人品很正，和你價值觀同頻，那此時你做培養，是對下屬的尊重和對人才的知人善任，是你領導力的超值體現；但如若下屬人品不好，更無胸懷、格局所言，那你要是培養只會適得其反。

有野心固然好，我們也希望培養更多的優秀人才成為團隊的中堅力量，甚至四梁八柱。培養有野心、人品好的人是團隊的幸事，既為公司培養了接班人和領導者，又為公司培養了下一個接棒人，為公司的發展壯大奠定了基礎。

而對於有野心卻人品不好的人，培養他只會令團隊遭殃。小肚雞腸、斤斤計較，利用手中權力打壓人才，整天拉幫結派、尋找戰隊，搞內部分裂，公司無發展可言，員工更為成長。

那我們培養什麼樣的人呢？首先，人品好是第一位。

人品好，關鍵是看價值觀是否與公司同頻，是否極度認同企業文化。一個價值觀和公司保持高度一致的人，他一定會處處維護公司價值觀，踐行價值觀，並依據價值觀做事，他的工作完成度也會非常好。如若價值觀與公司不同頻，那他在公司也是無法生存的。所以對於有野心的人，要培養的前提是一定要極度認同企業文化。

其次，交付能力很強。

有野心固然很好，但一定是正向的野心，不以建立在損害他人利益為前提的野心。有野心，目標清晰明確，自然交付能力會很強，基於對自身的要求和對工作的高度負責，他的工作完成度和團隊影響力都很強，這樣的人不培養，再待何時？有了對企業文化的極度認可，再加上對工作的極度把握能力和管理潛質，這樣的人才是我們確實極需去培養的。

最後，願意幫助他人。

有了對企業文化的高度認可，有了對工作能力的極致把玩，但是他還要擁有一顆願意幫助他人成長、成功的心。他以團隊夥伴成功為榮，以幫扶他人成長為樂，心胸開闊，格局高遠。不計較個人得失，不計較個人榮辱，而是以團隊夥伴的成功作為這一生去追求的事業，這才是極具領導力的人，也是眾人願意跟隨的人。

【總結】總之，野心是好奇的基礎，是進取的動力，是狂熱的導火索，是邁向成功的第一大步。團隊中出現有野心的人固然是好事，但更要看他的人品、胸懷和格局，願不願意幫助他人成功。團隊中不乏有野心的人，但是野心一定要是正向的，願意幫助他人，無私奉獻團隊的，這樣的［野心］，我們期待眾人都有這樣的［野心］，團隊才能更聚內驅力，成長性更強，狼性的團隊才更成事。