內部的話：CFO主導，她能盤算企業怎麼活。CIO聽從即可，但CEO要給口徑和指令。對外，CIO需要只問CEO的，否則CIO出局。因為沒有授權，他個人表述是非權威資料和內容。

CIO與CFO似乎從來都是對立的，一個創新想法多，總想花大錢幹大事，而一個只看結果併力求花最少的錢幹最大的事。

所以企業資訊化實施的工程中好像也沒有哪個企業的CIO和CFO不吵架的，而實際上，受各種因素的影響，企業資訊化建設的成功與否很大程度上取決於CIO和CFO的配合默契程度。

CIO與CFO需要攜手合作的原因

現今越來越激烈的市場競爭給各企業都帶來了一些連鎖反應，不管是從企業各其他職能部門，還是專指財務和IT部門，客觀方面CIO與CFO都不得不進行緊密的合作。

企業目前想要發展，大多都是一條路徑：關注利潤增長的同時注意控制成本開支，這無形之中加大了企業的壓力，更加考驗內部關於業務或者IT運維資源是否合理調配。

在此之前，CIO們已經呼籲多年建立一套關於企業內部財務與IT部門協調合作的體系，如今更多的CFO也開始關注這一方面。

因為越來越多健全的法律法規對財務部門進行約束，需要更加細緻的交易記錄，而對於一年之中需要記錄成百上千的訂單的財務部門，IT工具成為了提高效率的主要手段，財務和IT部門透過密切的合作，也能夠找出有效的解決方法來減少企業可能面臨的各種經營風險。

此外，隨著資訊時代的發展，IT部門的支出比例增大也是導致CFO和CIO要加強合作的原因之一。

據調查，企業的IT預算中，85%都是為未來的運營鋪路，而為了確保這些投資能夠發揮出的最大的作用，CIO與CFO也必須更多的交流和深入的合作。

因此，財務部門與IT部門正前所未有的緊密合作，財務從IT最大的內部客戶演變成了最強勢的盟友之一，兩方也是在共同努力去實現企業管理的標準化和一體化。

CIO與CFO之間如何進行有效的合作。

CIO與CFO日常應該更多更頻繁的進行溝通。

在許多公司，CIO的職責與CFO類似，即確保當前業務有效且高效地運作，同時協助制定戰略以促進未來增長與穩定。

為理解這些共通之處，CFO應當與CIO保持更加頻繁的溝通，不僅涉及業務的運營績效，還包括IT部門的各項問題，比如資訊科技開展確定了哪些對未來業務擴張至關重要的投資，資訊科技如何為公司的增長戰略提供支援等等。

CFO和CIO應該著眼於共通之處，站在彼此的立場思考問題，更好地促進相互理解。

實際上CFO和CIO之間無法有效交流的一大障礙在於溝通內容，CFO說的是財務和預算，而CIO說的是技術和發展。

不同的職業定位一定程度上也影響了彼此的個性和交流風格。

因此瞭解自身及合作方管理人員的行為和交流方式可極大地促進雙方協作。發現差異並調整自己的溝通方式，對實現更有效的相互溝通非常重要，使得不論對方的個性屬於哪種型別，彼此都可以明白個性差異可能導致的分歧與隔閡，並積極努力地與對方溝通。

就像CFO必須理解CIO的IT計劃需要在各個職能部門都能發揮作用，而CIO也應該理解CFO的投資必須有所回報，互相的理解有助於兩方更好的交流和合作。

新加坡能源生產領域的佼佼者Power Seraya公司就將這一理論運用得很好，公司CFO Thomas Ho和他的CIO一起有效地評估IT專案的功效性，CIO提出專案所需的技術知識和專業建議，而HO則透過此來評估預算。

這樣緊密的合作使得Power Seraya的業務可行性更加精準，效率也大大提升。

此外，CIO和CFO還可以在IT部門和財務部門的資本支援方面建立更加密切的聯絡，在公司內部設定投資董事會，關於IT部門的投資決議，可以由CEO，CFO，CTO，CIO等各個高層管理員組成的董事會共同投票確定。

CFO與CIO並肩作戰，二者共同成為公司行政和運營管理團隊的決策會成員，當兩者的利益出發點站在一起的時候，更加容易精誠合作，也更加能夠實現目標。

企業的高階管理者，不僅限於CFO與CIO，都應該樹立彼此之間利益一致，需要互相精誠合作共同為公司謀發展的想法。

只有這樣，企業才能夠提高效率、降低成本，獲得更好的發展前景。