一個公司的運營成本就三大塊，

工、料、費，假如材料(產品)成本增加，如果要保持利潤不變，必定是要壓縮工錢或者是費用。但是目前來說，壓縮工錢是不現實的，最好是從費用上想辦法。也可以從開源上想辦法，就是把銷售單價提高。假如你的產品是具有資源壟斷線、供應稀缺性。應該優先考慮增加單價。如果不是具有以上兩點，那就得從費用上想辦法。

可採取如下措施： 　　一、研究認證，相關部門及崗位儲存備用金的必要性。經營的實際需要，是儲存備用金的必要條件。對不需要或亦可儲存亦可不儲存備用金的部門及崗位，堅決不儲存備用金。如工程部、質檢部門、安保部門等，均不需要儲存備用金。 　　二、合理確定備用金的限額。對確需儲存備用金的部門或崗位，應根據業務量的大小及週期的數次，採取適中的原則，合理確定儲存備用金的限額。若備用金過少，則會影響實際經營；若備用金過大，則會加大儲存備用金的風險。 　　三、實行“專人全過程負責制。”即對儲存備用金的部門或崗位，對每一筆備用金要有對應的唯一的責任人，負責備用金的財務部門的流出，日常使用及保管，最後金額回到財務部門。否則，由責任人補償差額。 　　四、實行“清零制度。”表現在： 　　1、對不再具備儲存備用金條件的部門或崗位，應將原儲存的備用金金額，返還財務部門； 　　2、因備用金責任人發生更換，應在財務的監督下進行責任人備用金交接，或者原備用金責任人將備用金金額，返還財務部門，新的備用金責任人重新到財務部門辦理備用金的領用手續。 　　五、實行備用金“年籤認制度”。為防止相關部門或崗位的備用金因時間的積累而發生備用金糾紛，以一年為單位，財務部門和備用金責任人進行備用金對賬，若無異議，備用金責任人簽字確認。以後，因備用金而發生的糾紛，不再追溯到往年。 　　六、加強備用金的日常管理。 　　1、財務部門為備用金的日常管理部門； 　　2、財務部門應建立備用金的明細臺賬，隨時關注備用金的動態； 　　3、財務部門應定期或不定期對相關部門或崗位的備用金的使用及保管情況進行檢查，發現問題及時糾正。

企業要想做大、做強並且長久地持續發展，說到底就是8個字：降低成本、提高效率。降低成本的主要舉措是簡化流程、簡化機構、精簡人員。提高效率則要有效開發人力資源，建立合理的考核體系和薪酬體系，建立價值體系引導員工。一個小企業的成功是看老闆，一箇中型企業的成功是靠制度，而一個大型企業的成功是靠文化。

如何提高利潤，得看你具體做的什麼方面了。利潤多少不能以一天，一月，又或是一年來看，我覺得至少得看五年，市場受很多因素影響。

要是賣的消耗品，本身產品具有較大的市場增幅，那就是薄利多銷，不斷開發市場，以量取勝，沃爾瑪模式。

而如果你做的相對平穩，那你得看你代理的產品是不是有競爭力，如果沒有，倒下的就可能是你。如果有優勢，那你就得更好的服務好你的下家，不要急於漲價，穩固住你的客戶，做生意，口碑第一。

牢記，早降價，晚漲價，把客戶當孩子一樣愛護。

其實道理很清楚，公式：價格-成本=利潤。從單位來看，成本高了，利潤就會減少。或提高等額的價格，可保持利潤不變。從經銷總量入手的話，可擴大銷售規模，薄利多銷，也不是不可以的。

隨著社會的發展，消費的提高，降低工費是不太可能的，可以如下幾方面考慮。第一，提高效率，效率提高就意味著成本下降。第二，利用現在的科技產品替代或部分替代原材料，以降低成本。第三，集中精力做好做精生產的其中一個環節，做好服務，做好售後，做成精品，提高產品的附加值。

前面3個答案可能都不是經銷商，我既是經銷商也是供應商，所以選擇回答這個較為熟悉的問題。談一下作為經銷商，成本上漲時，經銷商如何能提高利潤的。經銷商即是商品流通渠道的中間層，在這一層是介於廠家與消費者之間，毛利空間是相對固定的一定的空間以內，如果想提高利潤，只能增加銷售額以及降低總估經營成本。

經銷商的成本可以簡單分成商品進項成本、管理成本、銷售成本、財務成本、間接成本等。如果需要降低經營成本，可以根據實際在目標成本模組上調整，控制及減少支出。當整體成本模組都在上漲的時候，只能透過銷售額提高去增加利潤。增加銷售額通常的方式：增加產品品類、提高市場佔有率、增加經營品牌、活動促銷增加銷售量、產品品類重新組合搭配提高利潤率等等。而增加銷售額的同時，成本也會提高。

所以，經銷商提高利潤還是需要根據自身經營實際投入與調整。

2，控制好上游客戶供應，利用較富裕的資金和人脈，尋找更有價值的下游客戶。

3，如果有了穩定優質的下游客戶，也可以利用較為富裕的資金和人脈，尋找成本更低的上游客戶。

4，減員增效，開源節流！