1.提拔新員工，給老員工壓力，讓他們明白，只要有能力有業績，不論資歷都可以破格提拔；

2.老員工既然跟著幹不跳槽，一定是有些忠誠度的，可以推些股權激勵計劃，釋放老員工積極性；

3.公司高層要積極參加培訓，多接觸新業態新知識，團隊一起成長，只有眼界開闊，才能認識到自身的不足。

說到老員工的事我最有權說話，因為我就是老員工，

1： 最主要領導對他尊重： 因為他是老員工，很多事情他都知道其中道理和方法， 在處理中徵求一下他的意見，若是和你一至你就贊他一下他會很開心，積極，專心去幹，若和你不一至你就出你的想法和好處，他絕對不會反對，他也會積極去幹好。2： 在精神和生活上關心一下： 比例，說說你來得那麼早，吃飯沒有？注意身體等的話，他會整天樂透工作起就相勁。（最忌批評）3,：溝通 ：多點和他說說話。以上三點就足夠了。謝謝

我的觀點認為，心力與啟用員工不搭杆，說白了心力是看他個人自己的造化，有獨特性，但沒有

可複製性，但啟用老員工可以靠願意+制度+獎勵+人才儲備去做，有複製性，我想題主是想後者吧？

1.願景激發+知道我們團隊現在處在哪個階段？

公司的願景是值得不斷地去傳播和重複的，不管前期我們做得多麼成功，賺了多少錢，但願景一定不能丟，因為願景是指引公司方向的明燈，並且無論業務怎麼變，技術怎樣升級，願景都是燈塔，讓你知道現在新的業務、變化往著哪個方向走會合適。重複講是讓大家不要把這些最初的心不要丟，另外就是要評估我們現在去到哪了，無論公司業務規模大了多少，都只是在創業上奔跑，因為我們做得仍然不足夠，並不是賺到錢了就躺在功勞本上睡大覺，因為你永遠不知道你的公司會不會麻木到，變成下一個曾經的手機老大諾基亞，還有Moto，躺著享受現成的，你敢保證不會？

2.歸“零”的選拔機制——能拿出結果交付滿意的能者居上。

老員工可能在前期付出了很大的努力，但公司該給他的薪水、期權這些一分不少，我們在選拔人當管理的時候，應該按能力排，不能按資歷排，說白了就是誰能經過競爭後，幹得好的，敢於衝前面為公司開新業務的，就誰上，這時候要建議一套評估的機制，讓他們把精力花在市場客戶的身上，對內儘量少點內耗，按誰的功勞大來行賞。

3.招應屆大學畢業生做儲備幹部+導師制+輪崗制。

人才儲備做得好，代表了公司有自己的人才庫，我們要的是應屆畢業生的未來：學習能力、溝通能力、專業能力和管理能力等的綜合體，培養成完全適合自己公司文化和能力要求的人，對他們的鍛鍊，都是用輪崗制來鍛鍊，留下來的自然能成為公司所想要的綜合性人才：對各業務都熟悉，並且願意站在整個專案業務邏輯去考慮問題，儘量減少部門的山頭主義和自私的利己，導師制為的就是考核現任管理者帶新人的能力，業務出色的人，在帶人上也不會差，帶出來的學生只要底子OK，都不會是能力差勁的人。

為啥每個崗位都要用輪崗制，一方面就是儘量避免山頭主義，另一個就是從這走出來的人才，能力非常強，可以擔大任，第三就是充分把人才的智慧利用起來，讓業務新點子不斷地冒出來，對未來應付遊刃有餘。

4.老員工如果能力夠不著，那麼就給個名譽的崗位：慢慢地從公司退下來，讓其它年輕的人中有能力的居上，要這麼做，老闆要有一股勁：為客戶考慮第一，員工第二。

公司業務之所以在變，是因為客戶的需求改變了，急需要跟上步伐，不跟上只能掉隊，而老員工在前面又貢獻了那麼多，不能因為老員工不適應，把他給拋棄吧？但這業務不得不做，怎麼辦？給老員工補貼一筆錢，或者持股升為榮譽的崗位，慢慢地退下來，為後面的新員工能人騰出位置，讓他們發展新業務，領導一定要捨得這樣做。

心力是跟個人成長經歷有關係，心力強的人很多是經歷過重大變故或者是跌巖起伏，經過過大喜大悲後的寵若不驚，這些並不是每個人都可以達到的，因為不是每個人都這麼坎坷，有些人從讀書到工作都是一帆風順，很多時候遇到一些創業裡面的困難，就會束手無策，有時認為自己是一個打工的，邁不過去的坎大不了換家公司，剩下的爛攤子交給老闆去面對，自己拍拍屁股走人，那麼你是沒辦法去經歷的，看結果是失敗，但看自己個人成長，有著非常好的幫助，甚至到你自己創業的時候，你會更有信心去處理手上一堆你目前搞不定又不得不去搞的事情，最終能笑到最後，而不是創業失敗。

職場上有些老員工缺少心力，是因為沒有前進的動力。經常可以和老楊過溝通一些工作的方法或者參加一些社會實踐，讓大家彼此在一起溝通，透過有效的溝通讓大家能夠更好的認識到自己存在的價值。從而提高老員工的積極性。