企業文化有四個層面:表層物質文化，淺層行為文化，中層制度文化，深層精神文化，從這四個方面進行學習和培訓，最終目的是讓人認同企業的精神理念，價值觀！！！

企業文化培訓做的不好，多半是對企業文化的理解出了問題。為什麼這樣講?

我們先來了解一下什麼是文化?文化這個詞本身出現的時間比較晚，我們把兩個字拆開解讀一下——“文”的甲骨文，看起來是一個人形，身上有著花紋和圖案，也就是“紋身”。“文”通“紋”，本身是個動詞，有雕刻之意，比如文身(在身上刻字)、文字(古代的文字是用刀雕刻在石頭上的)。“化”就更有趣了，甲骨文當中的化，是一個直立的人和一個倒立的人，意味一生一死，指的是由生到死的變化的過程。文是雕刻，化是過程。

文化，就是雕刻和改變的過程。而且文化並不是定式的，它是一個逐步變化的過程。說白了，固守的傳統，一定不是真正意義上的“文化”。

文化是怎樣產生的?

從文化一詞的釋義來看，文化來自於人類的社會行為，也體現著社會行為。人們在從事社會實踐的過程中，逐漸產生(雕刻)了自身對於世界的理解、普世價值，甚至是信念或信仰。這也就意味著，文化一定會隨著社會實踐的變化，而產生適應性的變化。

換句話說，文化的改變，一定慢於社會實踐的改變，但最終一定趨同。

那麼，什麼是企業文化?

與“文化”一詞釋義一致，企業文化指的就是：員工在從事企業實踐(工作)的過程中，逐漸產生了自身對於企業的理解、企業的價值觀，甚至是信念或信仰。企業塑造了員工，同時，員工也塑造了企業的文化。

這意味著：

第一、企業文化，是企業生產關係的一種表現形式，因業務發展(生產力)的變化而變化。

第二、企業文化來自於員工的業務行為，也體現著業務行為。

既然企業文化來自於員工，是不是說明，企業的文化應該由員工在工作過程中，自發的產生?

答案是否定的。

企業的文化永遠是經營者的文化。

否則，整個企業會進入“無政府狀態”，各自為自己的利益而戰，企業則會分崩離析。

從這個意義上來說，經營者必須完成對企業文化的塑造。

這是戰略目標得以實施的必要保障。

一個企業，在經營的過程中，一定產生了獨特的文化體系，這些文化如果未被記錄和表述，就會以一種“潛規則”的形式廣為流傳。因為企業文化(生產關係)必然適應業務(生產力)的發展。

說這麼多，目的只有一個：

面對企業文化的培訓，要欣然喜悅的接受，因為企業文化是與業務發展緊密結合的整體。

既然企業文化是經營者的文化，也就是經營者在經營公司的過程中，被逐步“雕琢”出來的價值認同。這不應該是拍腦袋決定的“口號”。

一般來說，傳統意義上的企業文化會劃分為三大部分：使命、願景、價值觀。

企業使命，指的是企業在經營過程中“要走向何方”。

企業願景有兩種釋義，一指達成使命後的樣子，二指使命分解後的小目標。使命和願景均與企業經營者的戰略目標相關，是應該在企業會議當中被不斷提及的話題。所有企業的經營行為，都應當與企業的使命和願景密不可分。

價值觀則不太一樣。

價值觀是在企業經營行為的過程中，起到真正指導意義的一項內容。理論上來講，員工應當依據價值觀的指導，完成業務行為。這裡有個很有趣的現象：很多企業(組織)的價值觀十分接近。

比如“尊重個人”，價值觀當中出現過這個詞語，或是與之相近的企業包括：

惠普：尊重個人價值;美國軍隊：個人精神;柯達：尊重個人;麥當勞：以人為本;諾基亞：科技以人為本;沃爾瑪：尊重每一位員工……

這麼多企業都將“尊重個人”作為其中一條價值觀，但是值得我們思考的是：這些企業對於“尊重個人”的理解完全相同嗎?

我相信，答案一定是否定的。

這些不同表現在企業的業務行為上。

柯達的“尊重個人”體現在：“對同事、客戶以及工作中接觸到的每一個人的尊重，不僅要尊重他們的尊嚴，還要尊重他們的知識。”而惠普的“尊重個人價值”則體現在：“彈性工作制”、“稱呼他人不冠頭銜”、“走動式經營”、“終身僱用”、“開放備用品庫”等等之中。

麥當勞的“以人為本”則體現在：“服務的TCL原則”、“為孩子過生日”、“高考前夕、延遲打烊”、“做好音樂設計”、“全職涯培訓”等等。正是這些“具體問題，具體分析”的行為，產生了不同意義的“尊重個人”的價值觀。

如何完成企業文化的培訓?

第一步，明確企業的使命願景。價值觀必須基於企業使命和願景，併為其服務，成為達成使命的助推力。

第二步，將價值觀解讀為具體的行為標準。價值觀是否能夠指導員工實施業務行為，取決於企業對價值觀的解讀是否具體。

打個比方：“關懷”。企業需要解讀：

從企業的角度出發，什麼是“關懷”?

物件是員工，還是顧客，還是全人類?

達到怎樣的程度就算關懷?每日噓寒問暖，還是家人生病慰問金，還是重視產品質量不讓消費者受傷?

做到會怎樣?榮譽還是獎金?

未達成會怎樣?批評、罰款還是解聘?

由於企業文化來自於業務行為，也體現著業務行為，因此，將價值觀行為化，能夠促使價值觀實踐和固化，將之沉澱下來。

第三步，將價值觀建設為統一的語言體系。想要做好企業文化的培訓，就一定要學會講兩種故事。

一是經營者的故事。

二是小人物的故事。

企業文化終於員工的業務行為，凡是業務行為中有體現價值觀的，請務必提煉出來。不僅要表彰，還要反覆宣講，讓全員都知道該員工的行為是符合企業價值觀的，是受到表揚的。

同時，也可以塑造反例。

比如講求“誠信”的企業，可以講：

一名員工以不正當的行為，幫助公司獲利。雖然業績突出，並且為公司創造了價值，但是依然收到了解聘通知。說明公司視“誠信”為根。

透過反例，能夠讓員工知道，違反企業價值觀所受到的懲罰如何。

故事深入人心，讓員工形成統一的語言體系，有利於企業文化的傳承。

一旦價值觀轉變為具體的行為標準和統一的語言體系，企業文化就有了可衡量的標準。

可衡量，是落地的最好依據。